TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO DE PESSOAL

Obras do Autor Professor Doutor João Maria Funzi Chimpolo (Ph.D.)
Recrutamento e Selecção na Administração Pública Angolana, Iº e IIº edição;

Metodologia para Formação de Valores na Disciplina de Gestão de Talento Humano;
Gestão do Talento Humano;
Administração Pública;
Inovação e Gestão do Conhecimento no Desenvolvimento Organizacional;
Avaliação de Desempenho na Administração Pública Angolana; Análise e Descrição de Cargos e Salários nas Organizações.
06/09/2022 06:30:40

© 2022
Nenhuma parte deste livro pode ser utilizada ou reproduzida em qualquer formato sem permissão expressa ou consentimento escrito do Autor.
Nova Editora
Travessa da Sorte,
Prédio nº 20, 5º andar
Maianga – Luanda
(+244) 931 489 966 / 916 211 438 anovaeditora@gmail.com
Título: Treinamento e Desenvolvimento de Pessoal
Autor: João Maria Funzi Chimpolo
ISBN: 978-989-53161-1-3
Revisão: Clinton Manuel
Capa: Leonel Da Piedade
Coordenação Editorial: Manuel Da Piedade
1.ª Edição: Setembro, 2022 Tiragem: 1.000 exemplares
Depósito legal: 1108/2022
Impressão e acabamento: Gráfica Mangolé
“A grandeza da vida não consiste em não cair nunca, mas em nos levantarmos cada vez que caímos”.
**
Nelson Mandela
“Para aprender a ter sucesso, é preciso primeiro aprender a fracassar.”
**
Michael Jordan
“Eu faço o que você não pode, e você faz o que eu não posso.
Juntos podemos fazer grandes coisas”
**
Madre Teresa de Calcutá.

Aos meus filhos
Juan Maria & Nelsa Talina, e aos meus netos
João Maria & Johanna Maria, pela inspiração que me deram.

Agradeço aos Professores Felipe Miranda Silva & Tamara Mattar Alfonso, pelos conselhos e encorajamento contínuo, força brindada durante todo o processo de investigação, para a construção desta obra.

Também dou o meu tributo a todos que contribuíram para que este trabalho fosse realizado. Estando incapaz de indicar a todos sem cometer omissões, deixo aqui os meus sinceros agradecimentos.
Obrigado.

SUMÁRIO GERAL
PREFÁCIO ………………………………………………………………………………………………………. 17
NOTA DE AUTOR ………………………………………………………………………………………….. 21

ENQUADRAMENTO GERAL ………………………………………………………………………..25
Gestão de Recursos Humanos: O que é, e qual o seu papel? ……….25
CAPÍTULO 1
CULTURA E SOCIALIZAÇÃO ORGANIZACIONAL ………………………………29

Cultura Organizacional …………………………………………………………………..29
1.2. Sub-cultura …………………………………………………………………………………..43
1.3. A Cultura nas Organizações Privadas e Públicas ……………………..46
1.4. Socialização Organizacional ……………………………………………………….47
1.5. Cultura da Qualidade ………………………………………………………………….63
1.6. Características do Clima Organizacional …………………………………..65
1.7. Funções do Clima Organizacional ……………………………………………..67
1.8. DOU: Diagnóstico Organizacional ……………………………………………..69
1.9. A importância do Clima Organizacional na Administração
de Empresas ……………………………………………………………………………………….. 71
1.9.1. Contexto da Cultura Organizacional nas empresas angolanas
da organi zação moderna …………………………………………………………………..72
1.10. Integração e Acolhimento …………………………………………………………74
1.11. Manual de Acolhimento …………………………………………………………….78
CAPÍTULO 2
TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS ……………………………89
2.1. Tipos de Treinamento e seus objectivos …………………………………….94
2.2. Treinamento e Desenvolvimento do Pessoal …………………………….98
2.3. Diagnóstico da necessidade de treinamento ………………………….102
2.4. Conteúdo do Treinamento ………………………………………………………..103
2.5. Métodos de levantamento de necessidades de treinamento ……104
2.6. Treinamento e Desenvolvimento ………………………………………………105
2.7. Desenvolvimento ………………………………………………………………………..107
2.8. O Treinamento e Ensino à Distância ………………………………………….112
2.9. A Formação como Prática Estratégica de R.H – Um modelo
tradicional de formação …………………………………………………………………….113
2.9.1. A necessidade de um novo modelo de formação ………………..114
2.10. A Formação e o Desenvolvimento de Competências ……………115
2.10.1. Práticas e Políticas da Formação Profissional ……………………….117
2.10.2. Etapas de um Plano Formativo …………………………………………….118
2.11. Relação entre Formação e Trabalho ………………………………………..121
2.11.1. Dificuldades de implementação da Formação Contínua
nas empresas ……………………………………………………………………………………..122
2.11.2. Benefícios das Práticas Organizacionais de Formação ………123
2.11.3 Etapas do Treinamento……………………………………………………………124
2.11.4. As Etapas do Processo de Treinamento ……………………………..124
2.12. Levantamento das necessidades de treinamento: Diagnóstico ….126
2.12.1. Desenho do Programa de Treinamento ……………………………..128
2.12.2. Elaboração e Implantação do Treinamento ………………………..129
2.12.3. Avaliação de Programas de Treinamento ……………………………132 2.12.4. Aplicação do Programa de Treinamento ……………………………135
2.12.5. A Educação no Processo de Treinamento ………………………….136
2.12.5.1. Avaliação dos Resultados …………………………………………………..137
CAPÍTULO 3
A IMPORTÂNCIA DO TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS ……141
3.1. O Treinamento e Desenvolvimento para o Crescimento Humano ……141 3.2. Os benefícios do Treinamento e Desenvolvimento tanto para as organizações quanto para o crescimento pessoal ……………………….143 3.3. Planeamento do Programa de Treinamento …………………………..144
3.4. Objectivos do Treinamento ……………………………………………………….146
3.5. Processo do Ciclo do Treinamento …………………………………………..147
3.6. Desenho do Programa de Treinamento …………………………………..150
3.6.1. Conteúdo do Treinamento……………………………………………………….151
3.7. Tecnologia Educacional de Treinamento………………………………….152 3.8. Técnicas de Treinamento quanto ao uso …………………………………153
3.9. Técnicas de Treinamento quanto ao tempo ……………………………153
3.10. Técnicas de Treinamento quanto ao local de aplicação ……….154
3.11. Medidas de Avaliação de Treinamento …………………………………..156
3.11.1 Medidas de Reacção ………………………………………………………………..157
3.11.2 Medidas de Aprendizagem ……………………………………………………158 CAPÍTULO 4
MÉTODOS DE TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS …..159
4.1. Treinamento através de jogos ……………………………………………………160
4.2. Dinâmica de Grupo ……………………………………………………………………..161
4.3. e-Learning (Treinamento online) ………………………………………………162
4.4. O Treinamento para a Capacitação dos Recursos Humanos ..163
4.5. Capacitação de Serviços ……………………………………………………………163
4.6. Aprendizagem Metódica …………………………………………………………..164
4.7. A Comunicação para a Capacitação dos Recursos Humanos …..166
CAPÍTULO 5
O EMPOWERMENT PARA A CAPACITAÇÃO DOS RECURSOS
HUMANOS …………………………………………………………………………………………………..167
5.1. Aprendizagem Organizacional ………………………………………………….167
5.2. Gestão do Conhecimento ………………………………………………………….169
5.3. O Processo de Capacitação do Pessoal nas Organizações ……172
5.4. Desenho do Programa de Treinamento …………………………………..176
5.3. Condução do Programa de Treinamento ………………………………..176
5.5. Treinamento no Cargo ……………………………………………………………….178
5.6. Técnicas de Classe ………………………………………………………………………178
5.7. Avaliação do Programa de Treinamento ………………………………….179
5.8. Desenvolvimento de Carreiras ………………………………………………….180
5.9. Planos e Projectos de Treinamentos ……………………………………….185
5.9.1. Quem é treinado e quais são as suas características? …………185
5.9.2. Execução do Treinamento ………………………………………………………186
5.10. Avaliação dos resultados de Treinamento e Desenvolvimento …..187
5.11. Evolução da Formação Profissional na Administração angolana …….188
CAPÍTULO 6
AS ETAPAS ESTRATÉGICAS DE TREINAMENTO E CAPACITAÇÃO DOS
FUNCIONÁRIOS EM ANGOLA …………………………………………………………………191
Etapa 1. Administração do Período Colonial ……………………………………191 Etapa 2. Administração Pós-Independência (1975) ……………………….192
Etapa 3. Administração da Segunda República (1991) …………………..193
Etapa 4. Os desafios da Terceira República …………………………………….197
6.1. Valorização de mão-de-obra no Desenvolvimento Económico …..201
6.2. Relevância da formação para o indivíduo, organizações,
economias e desenvolvimento do país ………………………………………….203
6.3. Relevância da Formação para a Economia e Desenvolvimento
de Angola …………………………………………………………………………………………..207
6.4. Gestão de Pessoas no Sector Público ……………………………………….211
REFERÊNCIA BIBLIOGRÁFICA …………………………………………………………………..216
PREFÁCIO
Com as mudanças em que o mundo vive hoje em dia, existe a necessidade de abordar sobre as novas Estratégias Competitivas no processo de Treinamento e Desenvolvimento do Pessoal.
Administração de Recursos Humanos é uma área da qual todo mundo pensa entender, pois qualquer pessoa que pertença a uma organização procura maximizar o seu nível de satisfação. Quando falarmos do tema Treinamento e Desenvolvimento de Pessoal passa por discussões significativas na forma de aplicação dos conceitos nas Organizações.
As análises que a obra faz adiante têm como cenário uma organização moderna, preocupada com a competitividade e com o aperfeiçoamento do seu capital humano na prestação de serviços. Como as empresas estão em processos diferentes de modernização e por possuírem culturas, também diferentes, as recomendações devem igualmente ser entendidas e aplicadas segundo esse mesmo grau de avanço e cultura.
Essa nova realidade mundial é força motriz para a preparação e actuação dos actores sociais mais inovadores, competitivos e produtivos no seu dia-a-dia, a nível pessoal e laboral. Para o efeito, eles deverão assumir uma postura flexível no aprendizado das evoluções científicas e tecnológicas, pois, a tecnologia da informação e a capacidade cultural de utilizá-las são fundamentais no desempenho das suas funções.
Na qualidade de docente universitário ao longo de 54 anos, dos quais dediquei-me a investigar sobre a direcção do processo de ensino e aprendizagem, fui convidado pelo Professor João Chimpolo para analisar a obra e ter noções que podem ser do interesse dos leitores em forma de questionamentos sobre o processo de treinamento e desenvolvimento de pessoal nas organizações.
17
Qual é a importância da obra? O tema seleccionado pelo autor reviste de grande importância pois permite sensibilizar e preparar a todos os dirigentes e trabalhadores para os desafios da inovação e concorrência, a fim de serem bem-sucedidas — já que as organizações precisam buscar pessoas espertas, ágeis, empreendedoras e dispostas a assumirem riscos. Pessoas que fazem as coisas acontecer!
O tema está em actual concordância com o problema social existente na necessidade de se desenvolver os valores humanos de todos os trabalhadores para enfrentar os grandes problemas educativos que ameaçam a humanidade. Os funcionários devem saber perfeitamente o que se espera deles em termos de trabalho e comportamento e assim deve ser dado o processo de socializar e transmitir a cultura da empresa ao funcionário e da cultura da sociedade em que se desenvolve, ou seja, o que a sociedade espera deles em termos de educação.
O treinamento pode ser caracterizado como um esforço de melhoria individual, tornando-se necessário um esforço amplo e compreensivo de mudanças e melhoria organizacional, porque estamos numa era de instabilidade e mudanças, as empresas hoje buscam pessoas e organizações dinâmicas, flexíveis, inovadoras e criativas e que respeitem os interesses da sociedade.
O que caracteriza a obra? Este livro objectiva-se contextualizar o cenário actual de Angola na área de treinamento e desenvolvimento (T&D) de pessoal, bem como diferenciar treinamento e desenvolvimento quanto a seus objectivos individuais e organizacionais.
Qual é a experiência do autor? Professor Associado da Faculdade de Economia da Universidade Agostinho Neto e com a experiência de haver dirigido os Recursos Humanos da mesma instituição, além de ter desenvolvido e escrito vários livros que tratam diferentes pontos de vista sobre talento humano na gestão do conhecimento nas organizações, defendendo de forma geral que a abordagem sobre o sistema de gestão do talento humano e sua aplicabilidade nas organizações tem como finalidade de o gestor dirigir com sucesso a implementação das técnicas da gestão de pessoal.
Que pretende o autor com o livro? Estabelecer um manual instrutivo de ensino sobre as etapas do processo de treinamento e capacitação do pessoal dentro dos processos funcionais da Administração dos recursos humanos no sistema integrado dentro de uma organização, onde, além de transmitir informação como a ética profissional, conceitos, liderança, habilidades, motivação, necessidades na organização é as pessoas, talento humano pois unidas levam a obter sucessos presentes e futuros na organização, de ali a importância de este manual.
18
Com este livro os profissionais de Recursos Humanos na área Técnica de Desenvolvimento do Pessoal deve aplicar as técnicas necessárias para implementar os planos de carreiras no sistema de pessoal na organização, para aperfeiçoar os conhecimentos do pessoal.
Que relação tem o treinamento e capacitação com a educação? O presente conteúdo académico parece-nos muito importante e oportuno face ao esforço de formação pelo qual a Administração angolana vai ter de passar e, muito particularmente, os funcionários que desempenham e virão a desempenhar funções nas futuras autarquias. Logo, há um longo caminho a percorrer e as viragens das opções políticas legislativas do país exigem que se repense todo o sistema administrativo. Na verdade, este processo leva tempo e, para além dos estudos, exige experiência e vivência das situações dos cidadãos. Por outras palavras, trata-se de um trabalho árduo, pois a competência não é algo que, por muito que se deseje, se consiga alcançar automaticamente. Aliás, o próprio sistema de ensino do país respeita uma pirâmide cuja base é o ensino escolar obrigatório. Esta é a meta a seguir para que, de forma progressiva, a educação, e a formação profissional se torne primeiro eficiente e depois eficaz; todos terão a ganhar com isso, a sociedade em geral e o país, em última instância. Sabemos que esta tarefa fundamental leva tempo até produzir os resultados que se espera.
A obra ainda destaca que dentro das organizações a preocupação antiga era com a divisão dos processos, a formação profissional dava ênfase exagerada à especialização, o imperativo da “visão reducionista”. Actualmente, verificamos nas empresas a mesma mudança que verificamos nas ciências. As empresas preocupam-se com a junção dos processos antes separados, para inclusive melhorá-los e aperfeiçoá-los. Necessitam de profissionais mais polivalentes e com conhecimento mais amplo para trabalhar com processos integrados, assim como de profissionais que possuam visão global, coerentes com um mundo empresarial de competição global.
Com o presente livro, o Professor Doutor, João Chimpolo com mestria, traz temas de grande interesse para actualidade académica e não só, mas também para os fazedores e decisores das organizações.
Felipe Silva Miranda – Ph.D
Professor Catedrático
Assessor do Centro de Estudos de Apoio a Formação; Investigação e Extensão da UAN (CEAFIE)
19

NOTA DE AUTOR
Este livro objectiva-se contextualizar o cenário actual da área de treinamento e desenvolvimento (T&D) do Pessoal, bem como diferenciar treinamento e desenvolvimento quanto a seus objectivos individuais e organizacionais.
Sendo um país que se encontra em reconstrução para o desenvolvimento e a caminhar para a criação de autarquias, a formação em Angola torna-se um processo fundamental e um pilar para a sua economia e a sociedade, especificamente a formação profissional como processo contínuo de aquisição sistemática de competências profissionais, reconhecidas e validadas ao longo da vida, para o exercício adequado de uma profissão em qualquer ramo da actividade sócio-económica. Assim sendo, numa altura em que as regras da competitividade ditam o sucesso das organizações, a formação profissional é um instrumento ideal para minimizar a diferença entre a situação actual e a situação desejada. É, de facto, a ferramenta certa para impor e direccionar as competências dos Recursos Humanos de formas a permitir a adaptação dos colaboradores à mudança.
A formação profissional é um instrumento de Gestão de Recursos Humanos que através do cumprimento de objectivos e da aplicação de recursos necessários, permite atingir os objectivos da organização e potenciar o desenvolvimento das pessoas. Torna-se indispensável que o processo de formação profissional esteja orientado para atingir os objectivos de qualquer organização ou empresa.
Actualmente as exigências da competitividade e os constrangimentos são elevados; à margem de manobra, tanto das empresas como da Administração Pública, é cada vez mais diminuta trazendo mudanças permanentes que exigem pessoas qualificadas, independentemente do cargo ou função que desempenham. Este facto faz com que alguns métodos das organizações se tornem cada vez mais ultrapassados, perdendo relevância organizacional. Para tal, a formação
21
profissional surge como um instrumento importante para colmatar os défices existentes nas organizações, respondendo assim, simultaneamente, às necessidades de desenvolvimento pessoal e organizacional.
O presente conteúdo académico parece-nos muito importante e oportuno face ao esforço de formação pelo qual a Administração angolana vai ter de passar e, muito particularmente, os funcionários que desempenham e virão a desempenhar funções nas futuras autarquias. Logo, há um longo caminho a percorrer e as viragens das opções políticas legislativas do país exigem que se repense todo o sistema administrativo.
Na verdade, este processo leva tempo e, para além dos estudos, exige experiência e vivência das situações dos cidadãos. Por outras palavras, trata-se de um trabalho árduo, pois a competência não é algo que, por muito que se deseje, se consiga alcançar automaticamente.
Aliás, o próprio sistema de ensino do país respeita uma pirâmide cuja base é o ensino escolar obrigatório. Esta é a meta a seguir para que, de forma progressiva, a educação e formação profissional se torne primeiro eficiente e depois eficaz; todos terão a ganhar com isso, a sociedade em geral e o país, em última instância. Sabemos que esta tarefa fundamental leva tempo até produzir os resultados que se espera.
Para desenvolver e promover o conhecimento e as capacidades técnicas dos funcionários, a G.R.H deve projectar e implementar sistematicamente procedimentos para recrutar, treinar, recompensar e avaliar o desempenho dos colaboradores. Estes procedimentos ou práticas de G.R.H necessitam ser ajustadas e actualizadas de acordo com as mudanças nas condições dentro e fora da organização.
Portanto, ‘avaliar a influência que a G.R.H exerce sobre a performance organizacional, ou seja, a avaliação do impacto da G.R.H na performance, configurou-se como um dos principais temas de estudo pelos pesquisadores’ Chimpolo (2017) e levando-se em consideração que o foco da G.R.H é contribuir para o desempenho organizacional, verifica-se que é crescente o número de estudos sendo conduzidos para se tentar avaliar e medir a influência das actividades de G.R.H sobre a performance organizacional.
Mas você já se indagou como são administradas as acções relativas a esses servidores? Como são tomadas as decisões que atingem esses profissionais? Quais momentos dessas incursões pelos conteúdos disciplinares podem ajudá-lo a responder a essas questões? Com certeza você já está a reflectir sobre a importância desses questionamentos, visto que, em primeira mão, são as pessoas que fazem as coisas acontecerem nas organizações, aliás, em todos os sectores, quer
22
Público ou Privado; e sobre a importância de lidar correctamente com os recursos públicos, que não pertencem a você, nem a um grupo, mas que devem ser geridos para resultar em serviços à sociedade que os custeia.
Para estimular essas reflexões, coloque-se diante do seguinte cenário: o que você faria, como administrador do sector público, para gerir pessoas que lidam com esses recursos? Essa é uma situação difícil para você? Portanto, ela fará parte do seu processo de aprendizagem.
Desejamos que você absorva um excelente aproveitamento do conteúdo desta obra académica, pois você também será gestor de pessoas, de servidores que farão parte de sua equipa de trabalho; e que inicie suas reflexões sobre os temas que abordaremos em todo este livro a partir das suas próprias experiências e conhecimento pessoais, profissionais e adquiridos nesta investigação.
Toda a reflexão económica surge forçosamente de dois factos centrais que são: a internacionalização da actividade económica; e o ritmo acelerado da evolução tecnológica. Estes acontecimentos reclamam assim, grandes transformações nas empresas, no que diz respeito aos modos de organização do trabalho e às circunstâncias de desenvolvimento de recursos humanos (R.H). Também perante um aumento da concorrência, estas procuram igualmente a produção de novos produtos e serviços e novos meios de produção.
A vertente negativa deste sistema de adaptação e inovação é a orientação para um uso mais frequente de mecanismos de selecção do mercado de trabalho, ‘o que envolve um correspondente enfraquecimento da posição dos trabalhadores menos qualificados e com menor aptidão de aprendizagem’ (Kanter, 1998). O percurso de adaptação estrutural das empresas à nova conjuntura económica pode ser travado por carências de qualificação a curto prazo e pela deterioração da coesão social a longo prazo, se nada for feito para fomentar a aprendizagem destes trabalhadores. Assim, na realidade competitiva de hoje, a subsistência das empresas não se pode basear unicamente no reconhecimento de oportunidades de mercado mas na harmonização entre as necessidades de mercado e uma força de trabalho estável, comprometida e produtiva. ‘Esta aposta estratégica em pontos de diferenciação diante das empresas concorrentes deverá ser de grande relevância, designadamente enquanto ideal empresarial a perseguir’ (Chimpolo, 2017). É neste argumento que surge o valor do agente humano enquanto diferenciador estratégico, sendo que a competitividade de uma empresa e a eficácia com a qual as suas acções são orientadas espelham o poder da sua capacidade em associar recursos humanos aos objectivos estratégicos empresariais. Assim, numa realidade de
23
constantes transformações, marcada por incertezas, a informação e o conhecimento são vistos como recursos estratégicos-chave, constituindo “ferramentas” de inovação e qualidade contribuindo, deste modo, para as respostas imediatas às mudanças impostas pelo ambiente e, consequentemente, ao desenvolvimento e sucesso empresarial. É nesse sentido que Lopes (1994), Meignant (1999) , Pires (2000) e Chimpolo (2017) acreditam que a formação e o desenvolvimento profissional permitem ao agente humano adquirir certas aptidões e colocar o seu conhecimento ao dispor de um plano empresarial específico. Quando uma empresa tiver colaboradores que apliquem invariavelmente as suas habilidades e conhecimentos, adquiridos em formação, no contexto de trabalho, existirão melhores condições de se criar maior produtividade e sucesso organizacional (Lopes, 1994). Para isso, é então necessário que os dirigentes empresariais concentrem os seus esforços a um bom sistema de gestão de recursos humanos, nomeadamente no desenvolvimento das melhores práticas. Posto isto, e embora na comunidade empresarial e mesmo académica a menção às “pessoas”, enquanto principal activo estratégico das organizações, tenha ganho notoriedade, a verdade é que ainda surgem muitas incertezas quanto à forma de maximizar o capital humano existente e quanto ao seu impacto efectivo no cumprimento de metas organizacionais. É neste seguimento que surge o tema a ser desenvolvido nesta obra, com a qual se pretende contribuir para a partilha do conhecimento sobre a formação profissional enquanto prática integrante de uma gestão de recursos humanos e o seu impacto no desenvolvimento organizacional.
24
ENQUADRAMENTO GERAL
Gestão de Recursos Humanos: O que é, e qual o seu papel?
A gestão de recursos humanos tem vindo a assumir um papel de mudança e redefinição, adoptando, actualmente, um posicionamento de parceria no negócio (Ulrich, 1999). Entende-se a G.R.H como um conjunto de habilidades e métodos, políticas, técnicas e práticas desenvolvidas com o propósito de gerir os comportamentos internos e potencializar o capital humano. Muitos autores referem que a principal fonte de vantagem competitiva e sustentável das organizações, agora e no futuro, são as pessoas e que o seu sucesso dependerá do modo como forem capazes de as envolver e mobilizar para a sua estratégia (Cameron & Quinn, 2006, Chimpolo, 2017). De acordo com Koch e McGrath (1996), a principal finalidade da função da gestão de recursos humanos numa organização é seleccionar, gerir e orientar os colaboradores na direcção dos objectivos e metas da empresa e fomentar a sua Escola Superior de Educação, Politécnico de Coimbra competitividade, através do desenvolvimento e maximização das qualidades dos trabalhadores. Assim, a função de recursos humanos, de forma a produzir valor e gerar resultados, deve estabelecer uma posição favorável para a adopção de uma linha estratégica e operacional com orientação para as pessoas/ processos (Ulrich, 1999). Ulrich (1999) afirma ainda que a G.R.H tem o potencial para responder aos principais desafios com que se deparam actualmente as empresas, quer seja na gestão das mudanças provenientes da globalização, quer seja na gestão dos resultados da inserção e evolução tecnológica; na potencialização da cadeia de valor como meio de agente do negócio; na maximização do lucro; no aperfeiçoamento das capacidades das organizações e na atracção e retenção das competências e do capital intelectual das empresas. De um modo geral, a G.R.H deve cumprir três funções principais dentro das organizações:

Gestão da transformação, ou seja, deve definir planos de acção de modo que a mudança aconteça;
25
Gestão de estratégias de recursos humanos que devem estar, necessariamente, congruentes com a estratégia organizacional;
Gestão da contribuição do funcionário, isto é, ajudar os colaboradores a encontrar uma solução para os seus problemas e necessidades, para com isso obter maior envolvimento e dedicação por parte dos mesmos (Ulrich, 1999).
São também várias as práticas que têm vindo a ser desenvolvidas em termos de uma GRH mais eficiente.
As práticas com alta performance manifestam-se numa melhor realização das empresas, fazendo com que o sucesso da organização fique associado à idoneidade intra-organizacional de saber orientar e administrar os recursos humanos que são o cerne das organizações (Chimpolo, 2017).
Em suma, a Gestão de Recursos Humanos abrange medidas
(políticas, processos, etc.) e práticas (recrutamento, integração, formação, avaliação de desempenho, gestão de carreiras, etc.) que comprometem R.H e que se destinam a optimizar a eficácia e o desempenho, por parte dos indivíduos e da organização.
A G.R.H tem uma essência estratégica e entende os indivíduos como activos da organização, dirigidos de acordo com os objectivos de longo prazo da mesma. É seguro afirmar que, para o Mestrado em Marketing e Comunicação, o objectivo básico que persegue a função de Recursos Humanos é alinhar as políticas de RH com a estratégia organizacional.
As pessoas como fonte de vantagem competitiva das organizações
Porter (1989) esclarece que vantagem competitiva é quando existe uma estratégia numa empresa que é percebida pelas pessoas internas, pelos clientes e pelo mercado e que origina uma resposta positiva como reacção.
Mintzberget et al. (2000) acrescentam a este pensamento de Porter que esta vantagem competitiva é instituída com recurso a todos os meios estratégicos fixos pela organização (e que são dificilmente imitáveis), como é o caso da qualidade, dos modelos de gestão e dos modelos da esfera social que envolvem recursos provenientes da gestão de
26
trabalhadores da empresa, tais como a boa comunicação interna e a cultura. Sendo assim, as organizações para vencerem, terão de demonstrar competências ao gerirem os seus activos intangíveis, isto é, as pessoas, o que constitui uma metamorfose completa do paradigma.
Contrariamente à realidade da era industrial, na qual os meios de produção capitais ajustavam na tecnologia, infra-estruturas e maquinaria, na era actual, uma das causas que diferencia as organizações de sucesso relativamente aos seus principais concorrentes é a sua capacidade e inteligência de mobilizarem o capital humano que dispõem para, desse modo, alcançarem os seus objectivos e prosseguirem a sua estratégia e a sua missão (Quinn et al., 1996).
Para Pfeffer (1998), o sucesso das empresas advém sobretudo das pessoas e da maneira de como estas são geridas e guiadas. Assim, com vista a criar valor sustentado, o autor defende que as organizações devem-se manter centradas numa boa gerência e disciplina dos seus recursos. Sendo as pessoas um factor determinante nas organizações, quanto mais forte for o investimento nelas, maior será o retorno assim como maior será o valor futuro da empresa e, consequentemente, melhor será o seu contributo para o desempenho e produtividade (Parnes, 1984).
Baron e Armstrong (2007) referem que o motor para o atingir de metas numa organização deve ser a aposta no capital humano, compreendido como um agrupado de saberes, competências e capacidades em desenvolver e inovar. Ainda na visão dos mesmos autores, o sistema de gestão do capital humano permite o desenvolvimento de políticas e práticas de R.H, impulsionadoras de capacidades intrínsecas às pessoas, o que gera melhorias tanto a nível de performance organizacional como a nível de dedicação dos trabalhadores.
27
1
CULTURA E SOCIALIZAÇÃO ORGANIZACIONAL
Cultura Organizacional
A cultura organizacional é um dos temas mais discutidos no âmbito do estudo das organizações. E mesmo sendo objecto de inúmeros trabalhos científi cos, as teorias até então formuladas compõem um conjunto complexo e vasto. Esta amplitude conceitual constantemente gera debates entre os estudiosos sobre o conteúdo e os limites relacionados à cultura organizacional. E mesmo frente à dedicação de cientistas e académicos, o tema ainda é considerado controverso e impreciso (Campos, 2015), fazendo do assunto um rico campo para investigação. Esta secção tem como objecto a apresentação de alguns estudiosos e a importância para o presente trabalho dos estudos realizados e conceitos por eles formulados acerca da cultura organizacional.
O termo “cultura” origina-se de diversas áreas das ciências sociais e humanas. Não foram as teorias administrativas que deram vida ao estudo da cultura, esta foi incorporada aos estudos organizacionais para explicar os factos quotidianos do ambiente corporativo. Em sua base social, os estudos iniciais sobre cultura apoiaram-se em elementos antropológicos, que cuidavam de analisar a vida em sociedade. Segundo Freitas (2007), os primeiros debates sobre o conceito de cultura tiveram início na segunda metade do século XIX, objectivando investigar se o modo de vida ocidental seria superior ao de outras sociedades.
As investigações etnográfi cas buscavam identifi car o que estava por trás (signifi cado) de costumes adoptados por sociedades outras que não a ocidental. Sob um enfoque antropológico, a cultura pode então ser entendida como um conjunto de signifi cados que são de uso geral em certos contextos e sua interpretação passa pela construção de pressupostos e artefactos simbólicos. Um dos primeiros registos acerca da conceituação de cultura surge em 1874: “todo complexo que compreende o saber, a crença, a arte, a moral, o direito, o costume e quaisquer outras qualidades e hábitos adquiridos pelo homem na sociedade.”
29
Fleury (1989) ressalta que os elementos simbólicos da cultura podem expressar ou não consenso entre os membros de um grupo. O facto a se destacar é que mesmo sendo amplamente aplicado em diversas áreas do conhecimento (antropologia, sociologia, psicologia, direito) o conceito de cultura carece de consenso. Os antropólogos culturais, em um estudo aprofundado sobre o conceito de cultura, identificaram umas notáveis 164 definições distintas para o vocábulo. Aktouf (2001), de modo sintético, entende a cultura como um complexo e multidimensional conjunto de todos os elementos que são compartilhados em grupos sociais.
No campo da sociologia, há a corrente do interacionismo simbólico, dedicada a analisar a cultura. Seguindo esta corrente, buscam investigar o processo de criação do universo simbólico, no qual a vida quotidiana mostra-se como uma realidade ordenada. Esta mesma realidade, por sua vez, apresenta-se como objectivada, ou seja, construída por vários propósitos que foram apontados antes do surgimento do indivíduo em cena. Assim, o indivíduo identifica que há uma relação entre os significados que ele próprio conferiu aos objectos e aqueles conferidos por outros indivíduos, isto é, há a partilha de um senso comum acerca da realidade.
Os autores acrescentam que o universo simbólico compõe um conjunto de significados, conferindo-lhes legitimidade, consistência e justificativa. Neste contexto, o universo simbólico possibilita aos membros de um grupo uma concordância no sentido de aprender a realidade, agregando significados e tornando viável a comunicação. Há, assim, um processo dialéctico entre as ideias e os processos sociais de legitimação e de sustentação.
Estabelecidas as bases do estudo sobre cultura no âmbito antropológico e sociológico, o conceito passou a ser aplicado no contexto das organizações. E desde os tempos mais remotos as organizações fazem parte da realidade social enquanto entes formados por grupos de pessoas, que, sejam por razões sociais, materiais ou efeito sinergístico, se agrupam em torno de um objectivo comum e também de seus próprios objectivos (Chiavenato 2000). Segundo o autor, o surgimento das organizações está relacionado à necessidade de cooperação das pessoas. É por meio das organizações que os indivíduos unem esforços para conquistarem aquilo que sozinhos não conseguiriam ou teriam grandes dificuldades de êxito. E, assim, as organizações nascem dessa cooperação de duas ou mais pessoas, que estabelecem entre si uma relação, com o intuito de atingirem seus objectivos.
E, como grupo de pessoas que são, as organizações também apresentam sua própria cultura. Morgan (2006) apresenta uma metáfora
30

das organizações vistas como culturas, estabelecendo o paralelo entre a estrutura organizacional e a estrutura social, descrevendo-as como “minisociedades”, com suas próprias crenças, valores, rituais e ideologias. São grupos de pessoas com seus modos de vida particulares e que reflectem dentro da organização, em maior ou menor grau, o padrão cultural da sociedade da qual fazem parte.
Estudos relacionados à cultura organizacional emergiram principalmente a partir da década de 1970 do século passado, alcançando o seu auge durante a década de 1980 e tendo como motivação substancial o crescimento da produtividade no Japão, enquanto empresas norte-americanas apresentavam uma queda na competitividade. Foi assim que estudiosos despertaram interesse em entender como a cultura de um país pode influenciar a cultura e a vida de suas organizações (Chimpolo, 2020). Somado a isso houve a abertura de mercados em nível global, que colocou em evidência a cultura de diversos países, valorizando o aprendizado das diferenças culturais, a fim de favorecer o relacionamento entre organizações (Chimpolo, 2020).
Podemos dizer que a transposição do conceito para o contexto organizacional teve como motivação a análise empírica da existência de factores intangíveis que aparentemente impactam positivamente o desempenho de algumas organizações diferenciando-as das suas concorrentes, ainda que nesta fase ainda não se denominasse o fenómeno como cultura organizacional.
Por meio de seu estudo, Pettigrew (1979) atraiu atenção para o campo da cultura organizacional, buscando aplicar conceitos antropológicos e sociológicos na realidade das organizações e do comportamento de seus membros, investigando como ocorre a formação da cultura organizacional. O estudo desenvolveu-se em uma instituição de ensino britânica, de forma longitudinal, detectando fatos críticos que no decorrer da história da organização provocaram impacto em seu funcionamento, seu clima e no comportamento de seus membros. Neste contexto, o autor destacou a importância do líder, enquanto agente mobilizador de pessoas e/ou recursos na condução de uma organização. Para administrar a organização, o líder cria símbolos, crenças, linguagens, rituais, ideologias e mitos, aspectos intangíveis, mas de importância para a vida organizacional.
Ressalta-se que, dentre os aspectos intangíveis, os símbolos, a linguagem e as ideologias possuem o potencial de motivar e impulsionar as pessoas no sentido da acção. Para o autor, o valor das ideologias está não apenas no modo como foram criadas ou no contexto em que devem ser aplicadas, mas também em como são mantidas e conservadas.
31
O mesmo autor destaca que, para além da interdependência de tais elementos, há uma convergência na relação deles com problemas funcionais relativos a integração, controle e comprometimento. Eles direccionam a atenção para questões como mobilização da consciência e do propósito, codificação do significado, surgimento de padrões normativos, ascensão e queda de sistemas de liderança e estratégias de legitimação. São estes mecanismos que provocam a evolução da cultura organizacional, que age tanto como determinante quanto como constrangedora no que diz respeito a novas tentativas de lidar com questões de propósito, integração e comprometimento. E assim, o homem cria a cultura e é criado por ela.
Focado no objectivo de gerar propósito e comprometimento, Pettigrew (1979) destaca a relevância em se traduzir para a colectividade aquilo que é importante para o líder. Segundo o autor, é preciso que a colectividade crie afinidade não com as qualidades pessoais do líder, mas com o modo como ele enxerga a organização. E, neste sentido, o ponto de vista do líder deve ser entendido como o sistema de crenças e linguagem que proporciona coerência à organização, não apenas um conjunto de propósitos declarados. Com o crescimento do interesse no estudo da cultura organizacional, novos trabalhos foram surgindo e se aprofundando no tema.
O desenvolvimento do conceito, uma metáfora que permite compreender melhor as especificidades de determinados ambientes organizacionais, teve um impulso muito significativo com o livro In Search of Excellence, publicado em 1982 e que se tornou bestseller, onde os autores apresentam a constatação de que determinadas organizações possuem ambientes e formas de actuação que as diferenciam positivamente das suas concorrentes com impactos importantes ao nível do desempenho (Peters & Waterman Jr., 2009), estabelecendo, pela primeira vez, uma ligação muito clara entre características culturais e resultados.
Outro contributo indispensável para o desenvolvimento teórico do conceito é trazido por Smircich (1983), que após examinar as interpretações oferecidas pela Antropologia para cultura e relacioná-las aos conceitos de organização, elaborou um esquema de cinco classes que definem tópicos específicos para a investigação organizacional, como mostra a Tabela 1.
32
Tabela 1 – Interseções entre os conceitos de cultura e de organização.
Conceitos de
“cultura” dados pela
Antropologia Temas em organização e
investigação
gerencial Conceitos de “organização” dados pela Teoria
Organizacional
Cultura como um instrumento que
serve às necessidades biológicas e psicológicas. Gestão comparativa Organizações são instrumentos sociais para a realização de tarefas.
Funções culturais como mecanismo
adaptativo regulatório, unindo indivíduos em estruturas sociais. Cultura corporativa Organizações são organismos adaptáveis, existentes pelo
processo de intercâmbio com o ambiente.
Cultura como sistema de cognições
partilhadas. A mente humana gera a
cultura por meio de
um número finito de regras. Cognição organizacional Organizações são sistemas de conhecimento. “Organização” baseia-se na rede de
significados subjectivos que
seus membros compartilham em graus variados e que funciona, como regras.
Cultura como um sistema de símbolos e significados
compartilhados. A
acção simbólica precisa ser interpretada, lida
ou decifrada para ser entendida. Simbolismo organizacional Organizações são padrões de discurso simbólico.
“Organização” é mantida por
meio de processos simbólicos
como a linguagem que facilita a partilha de significados e realidades.
Cultura como projecção da infraestrutura.
Inconsciente universal da mente. Processos inconsciente e organização Formas e práticas organizacionais são a
manifestação de processos inconscientes.
Fonte: Ba Smircich (1983, p. 342).
Segundo Smircich (1983), essa intersecção de teorias serve para demonstrar o quão rico e variável é o conceito de cultura para o estudo das organizações. A autora explica ainda que nos dois primeiros conceitos a cultura é concebida como uma variável organizacional, seja dependente ou independente, interna ou externa. Neste enfoque, a cultura é algo que a organização possui e que funciona como mecanismo para aplicação de estratégias e direccionamento do rumo das organizações de modo mais efectivo.
33
Assim, o desempenho da organização é consequência dos valores e crenças compartilhados por seus membros e pelo seu comprometimento. Nas outras três defi nições, a cultura é uma raiz metafórica para a conceituar a organização, como uma construção social da realidade. Segundo esta concepção, os fatos organizacionais são fenómenos colectivos baseados na construção da realidade, em que a cultura é resultado de percepções, conhecimentos e juízos acerca dos factos.
Esta divisão dos conceitos de cultura conforme o enfoque que lhes é dado origina duas correntes: uma formada por pesquisadores que priorizam os princípios da previsão, generalização, causalidade e controle; e outra composta por aqueles que se preocupam com o que parecem ser questões fundamentais de signifi cado e processos que viabilizam a vida organizacional.
O primeiro grupo de pesquisadores dedica-se à gestão comparativa e/ou à cultura corporativa, áreas de investigação derivadas de conceitos funcionais de cultura e organização. Este grupo, portanto, segue uma abordagem funcionalista. Já o segundo grupo preocupa-se com elementos simbólicos e cognitivos e com processos mentais, o que confere um carácter interpretativo à abordagem adoptada por eles (Smircich, 1983).
As conclusões de Smircich (1983) alinham-se com estudos anteriormente realizados no campo da teoria organizacional. Sobre as abordagens no estudo das organizações, por meio de uma matriz com duas dimensões, propõem quatro paradigmas aplicáveis ao estudo das teorias organizacionais. A primeira dimensão diz respeito à natureza das ciências sociais (subjectividade/objectividade).
A segunda dimensão refere-se às crenças acerca da natureza da sociedade (regulação/mudança radical). Combinando as duas dimensões, temos a representação apresentada na Figura 1.:
Figura 1 – Paradigmas para a análise da teoria social.
Confl ito.

Ordem
Fonte: Baseado por Burrel & Morgan (1979, p. 22).
34
O trabalho de Burrel & Morgan (1979) partiu da associação entre teorias organizacionais e contextos sociológicos, resultando em uma base para o estudo sobre organizações, sociologia industrial, psicologia organizacional, dentre outras áreas. Os paradigmas possuem naturezas distintas e compõem um círculo contínuo com seus quadrantes vizinhos.
Cada um deles possui seus pressupostos básicos, fazendo com que constituam verdades absolutas. Se uma teoria é enquadrada em um dos paradigmas, consequentemente ela está excluída dos outros três. Essa firmeza dos autores expressa a necessidade de o pesquisador filiarse e seguir um dos paradigmas, pois se assim não o fizer seu estudo caminhará ao acaso entre teorias e carecerá de sustento e credibilidade.
No estudo traçam o perfil de cada paradigma. O funcionalismo uma vez localizado no quadrante da objectividade e da sociologia da regulação, preocupa-se em explicar de forma racional, realista, positivista, determinista e nomotética questões relativas à ordem, ao consenso, à integração social, ao status quo e à satisfação das necessidades.
O interpretativismo, também é vinculado à sociologia da regulação, mas adopta um enfoque subjectivista. O propósito é entender o mundo como ele é, de acordo com um nível de experiência subjectiva, como processo oriundo dos indivíduos. Já o estruturalismo radical fundamenta-se na sociologia da mudança radical, com ponto de vista objectivo. Vincula-se à crítica radical da sociedade, destacando o conflito estrutural e a contradição. No humanismo radical, com fundamento na sociologia da mudança radical e na subjectividade, o ponto de vista passa a ser a relação entre a consciência humana e as estruturas ideológicas que a dominam.
Assim como em outras áreas relativas ao campo organizacional, os estudos sobre cultura também sofrem reflexos dos paradigmas. À época de seu estudo, Smircich (1983) identificou uma maior concentração dos estudos acerca da cultura organizacional nas áreas funcionalistas e interpretativistas.
Como um dos autores mais referenciados a respeito de cultura organizacional, Schein (2009) destaca a participação do líder no campo da cultura organizacional. A liderança, em todos os seus níveis organizacionais, é responsável por identificar problemas de má-adaptação cultural e adoptar as medidas necessárias para corrigir a situação. Mas, ainda segundo o autor, um líder não produz cultura automaticamente e de forma impositiva.
35
É preciso que os seguidores, por meio de confiança, absorvam as crenças e os valores repassados, passando a confirmá-los e compartilhálos, o que levará o grupo ao sucesso. Se, por outro lado, esse processo falhar, Chimpolo (2020) explica que o fracasso dissipará o grupo ou fará com que os seguidores busquem outra liderança que lhes transmita novos valores e crenças que conduzam ao sucesso.
Todo esse processo de assimilação e confirmação, faz da cultura um ciclo de aprendizagem que é “acumulada e compartilhada por determinado grupo, cobrindo os elementos comportamentais, emocionais e cognitivos do funcionamento psicológico de seus membros” (Schein, 2009, p. 16). Por fim, o autor conclui que, com a aquisição de estabilidade, consistência e significado dos elementos, formam-se padrões que dão origem à cultura da organização.
É a partir do raciocínio apresentado que se chega então ao conceito de cultura como “um padrão de suposições básicas compartilhadas, que foi aprendido por um grupo à medida que solucionava seus problemas de adaptação externa e de integração interna.
Esse padrão tem funcionado bem o suficiente para se considerado válido e, por conseguinte, para ser ensinado aos novos membros como o modo correto de perceber, pensar e sentir-se em relação a esses problemas.” O conceito apresentado por Schein (2009) fundamentase em quatro características da cultura: estabilidade, profundidade, extensão e padronização ou integração.
Tomando-se como base os paradigmas formulados por Burrel & Morgan (1979), pode-se afirmar que Schein (2009) adopta uma postura em torno do funcionalismo, preocupando-se com aspectos gerenciais e de regulação, e considerando a cultura como uma variável organizacional, passível de ser utilizada na aplicação de estratégias e no direccionamento da organização. O enfoque mais difundido sobre a cultura organizacional em pesquisas, estudos e abordagens é que ela pode ser gerenciada e controlada, com o objectivo de encontrar respostas para questões de gerência.
A cultura pode ser analisada em diferentes níveis, de acordo com a visibilidade que o fenómeno se apresenta para o observador. O autor esquematiza os principais níveis de análise cultural conforme a Tabela 2.:
36
Tabela 2 – Níveis de cultura.
Artefactos Estruturas e processos
organizacionais visíveis — difíceis de decifrar.

Crenças e valores expostos Estratégias, metas e filosofias (justificativas expostas)

Suposições básicas Crenças, percepções, pensamentos, e sentimentos inconscientes,
assumidos como verdadeiros (fonte última de valores e acção)
Fonte: Baseado por Schein (2009, p. 24).
Como artefactos, Schein (2009) classifica os fenómenos passíveis de serem captados pelos sentidos, tais como a linguagem, o arranjo arquitectónico do ambiente de trabalho, o estilo do vestuário, os rituais, os mitos, os símbolos, o logótipo, as histórias, as listas de valores, a descrição e os diagramas organizacionais, dentre outros.
O ponto a ser destacado, segundo o autor, é que este nível é de fácil observação, porém de difícil decifração. A interpretação da cultura com base em suposições mais profundas dos artefactos pode incorrer em equívocos, pois será produto de sentimentos e reacções do observador, explica Schein (2009). Em outras palavras, a experiência do observador influenciará na análise feita por ele.
No nível intermediário, situa-se as crenças e valores assumidos e expostos. Estes elementos são frutos de abordagens acerca do que é certo ou errado, sobre o que funciona e o que não funciona. Uma vez testadas e validadas, as abordagens são aprendidas e compartilhadas como crenças e valores e passam a ser adoptadas pelos membros do grupo como funcional e correto, explica o autor. Caso não sejam baseados em uma aprendizagem interiorizada e traduzida nos comportamentos e práticas, as crenças e os valores tornam-se meros enunciados sem conteúdo e sem correspondência com a realidade da organização.
As suposições básicas estão localizadas na camada mais profunda e subconsciente e consistem em fenómenos que permitem ao grupo confrontar aquilo que é considerado como o ideal a ser feito e o que é realmente praticado. As suposições operam em um nível inconsciente e conduzem o comportamento dos membros, formando uma matriz conceitual para a acção e um sistema de defesa e propiciando a estabilidade e a continuidade do grupo.
37
Assim, se caracteriza as suposições básicas como a essência da cultura e os artefactos, crenças e valores como manifestações de tais suposições. Para a compreensão dos níveis mais superficiais, é preciso decifrar o nível das suposições básicas.
Outro autor que analisa a cultura sob diferentes níveis é Hofstede (2003). Ele equipara os níveis de manifestação da cultura às camadas da casca de uma cebola. Externamente, tem-se os símbolos, os heróis e os rituais, categorias mais fáceis de serem observadas. E no centro situamse os valores. Agrupa as três manifestações mais externas na categoria de práticas, por serem visíveis ao observador externo.
Os símbolos, segundo o autor, estão no nível mais visível e agrupam elementos como a linguagem, os gestos, as bandeiras e o vestuário. No segundo nível, estão os heróis, pessoas cujas características são valorizadas pela cultura e moldam o comportamento de seus membros. Num nível abaixo, situam-se os rituais, consistindo em manifestações colectivas como cerimónias, formas de cumprimentar e reuniões. Por fim, Hofstede (2003), coloca no centro do diagrama e, portanto, consistindo no núcleo da cultura, os valores, que são a capacidade de discernimento entre estados opostos, como mau e bom, feio e bonito, anormal e norma, irracional e racional. A Figura 2 apresenta os níveis da cultura.
A cultura é comparável a uma programação mental que o indivíduo vai adquirindo ao longo de sua vida e na medida em que toma contacto com diferentes ambientes sociais. A partir deste pressuposto, o autor define cultura como a “programação colectiva da mente que distingue os membros de um grupo ou categoria de pessoas face a outro”. Esta definição, segundo o autor, pode ser aplicada aos mais diversos ambientes sociais tais como organizações, profissões, nações, grupos étnicos e religiões. A diversidade de programações mentais exige uma adaptação gerencial aos padrões culturais locais.
38

Figura 2 – Níveis de manifestação da cultura (“camadas de uma cebola”).

Fonte: Baseado por Hofstede (2003, p. 23).
Além do modelo que representa os níveis de manifestação da cultura, Hofstede (2003) defi niu cinco dimensões culturais observáveis em culturas nacionais. Esse dimensionamento busca explicar as diferenças existentes em organizações trans-nacionais, que podem apresentar comportamentos distintos daqueles característicos do local onde se encontram. As dimensões propostas seguem descritas na Tabela 3. (Dimensões das culturas nacionais).
Já Morgan (2006) e Thévenet (1991) advogam contra o entendimento de que a cultura pode ser gerenciada de forma mecanicista. A cultura é viva e activa, propiciando às pessoas a possibilidade de criar e recriar os contextos nos quais vivem. Portanto, para o autor, a cultura não é algo com uma forma defi nida e os líderes possuem a capacidade de infl uenciá-la, mas não de adoptar medidas que possam mudá-la. A cultura não pode ser imposta, pois ela se desenvolve ao longo da interacção social do grupo.
Entende-se que toda empresa tem uma cultura e é uma cultura. Esta afi rmação fundamenta-se na ideia de que uma empresa possui um conjunto de elementos que lhe é característico e ao mesmo tempo é uma sociedade composta por pessoas com suas criações colectivas, como símbolos e signos, reafi rmando sua existência. Para o autor, a cultura é passível de mudança, uma vez que toda sociedade humana é mutável, mas esta mudança não pode ser conduzida, segundo um método de causa e efeito.
39
Contestando a ideia de que a cultura não pode ser mudada, Freitas (1991) argumenta que aceitar a imutabilidade da cultura organizacional é admitir que os administradores, em seu papel de minimizar imprevisibilidade, lidam com algo imprevisível, que não pode ser controlado e que é determinante para o sucesso ou o fracasso da organização.
Tabela 3 – Dimensões das culturas nacionais.
Dimensões Significado
Distância do poder Analisa a tolerância à desigualdade e a relação de dependência dos subordinados com a autoridade.
Individualismo Vs.
Colectivismo Analisa a integração entre o indivíduo e a sociedade ou grupo ao qual está inserido e o modo como o indivíduo se auto define autonomamente ou por referência a um grupo social.
Masculinidade Vs.
Feminilidade Analisa a participação social do indivíduo de acordo com o sexo e com valores que guiam a actuação: sucesso, status, qualidade de vida, felicidade.
Aversão à incerteza Analisa ao nível de tolerância dos indivíduos frente conflitos, incertezas e agressões. Analisa também a aceitação de condicionamento externo a si próprio e a capacidade de planificação e de seguir o plano delineado.
Orientação a longo prazo
Vs
Orientação a curto prazo Analisa a expectativa de ser recompensado por uma tarefa, considerando valores como a austeridade e a perseverança e também a capacidade de resiliência para prosseguir um caminho e obter uma recompensa que apenas será alcançada a longo prazo ou pelo contrário a necessidade de gratificação imediata.
Fonte: Elaboração própria, adaptado de Hofstede (2003).
Embora não seja o ponto de vista predominante, a abordagem crítica também oferece importantes contribuições para o estudo da cultura organizacional, uma vez que se ocupa de dimensões pouco consideradas, tais como o conflito, as discordâncias e a disputa de poder nas organizações.
Destaca-se por examinar a aplicação inadequada de teorias e conceitos antropológicos da cultura nas organizações. Para o autor, as práticas de difusão de valores, símbolos, regras, vestuário, linguagens, dentre outros elementos associados à cultura, constituem uma resposta
40
padronizada para lidar com diferentes problemas e que, como mágica, propiciam a comunhão entre patrões e colaboradores.
Outro exemplo de abordagem crítica são as considerações apresentadas por Fleury (1990), em que a autora salienta que, ao tratar da cultura organizacional, a proposta de Schein e de outros autores que o acompanham não considera “a dimensão do poder, intrínseca aos sistemas simbólicos, e o seu papel de legitimação da ordem vigente e ocultamento das contradições, das relações de dominação”. Nota-se que, em sua abordagem, a autora enfatiza as relações de poder e a utilização de mecanismos para dominação, elementos que estão ausentes ou são pouco debatidos em estudos funcionalistas e interpretativistas.
As manifestações simbólicas da cultura organizacional também são traduzidas por meio de elementos, ao invés de níveis. A identificação dos elementos possibilita aos membros da organização interpretar a cultura, adoptando assim comportamentos convenientes, naturalizando o conteúdo e o repassando aos demais colaboradores.
Segundo o levantamento realizado por Freitas (2007), os elementos mais estudados e citados na literatura são: valores, crenças, pressupostos, ritos, rituais, cerimónias, sagas, heróis, estórias, tabus e normas. As definições que a autora apresenta para cada elemento são sintetizadas na Tabela 4.:
Tabela 4 – Elementos da cultura organizacional.
ELEMENTOS DEFINIÇÕES
Valores Enunciados que expressam o que é importante para o sucesso da organização, devendo ser considerados como guias para o comportamento e a actuação profissional. São definidos de modo a resistirem ao tempo, incorporando as mudanças que possam ocorrer.
Crenças e Pressupostos Expressam a verdade da organização, que uma vez interiorizada se torna inquestionável e inconsciente.
Ritos, Rituais e Cerimónias Actividades de carácter social, imbuídas de importância, de solenidade ou de pompa, com a finalidade de manifestar a cultura organizacional, reafirmando-a e tornando-a mais coesa.
41
Sagas e Heróis As sagas são narrativas que destacam os obstáculos encontrados, e superados por uma organização, com o intuito de instigar o orgulho dos membros em fazer parte do grupo. Os heróis participam das sagas e possuem a função de fornecerem um modelo de comportamento, demonstrado que o sucesso é atingível .
Estórias São narrativas acerca de factos reais, divulgando informações sobre a organização, reforçando o comportamento existente e enfatizando a importância de se ajustar a este comportamento.
Tabus De modo inverso aos valores, os tabus não são expressos, ao contrário, são escondidos e silenciados. Geralmente fazem referencia a factos constrangedores, a decisões que provocam prejuízos, a preconceitos e discriminações, servindo como parâmetro do que não deve ser mencionado.
Normas Dizem respeito a procedimento ou comportamento que devem ser adoptados na maior parte das situações organizacionais. Expressam aquilo que é padrão e que deve ser seguido por todos, de modo impessoal
Fonte: Baseado por Freitas (2007).
A maior parte dos estudos relacionados à cultura organizacional baseia-se na perspectiva de que ela é uma variável da organização. Isto porque entendida assim a cultura organizacional é passível de ser mudada e utilizada como mecanismo de gestão. Neste contexto, Freitas (1991) afirma que diversos trabalhos foram elaborados com o intuito de criar modelos de gestão a fim de favorecer o sucesso das organizações e em alguns destes trabalhos a cultura é tratada como um subsistema organizacional ligado à estrutura, estratégia, sistemas políticos e técnicos.
Em outros, a cultura organizacional está acima dos demais componentes, como uma super-estrutura determinante, o que dificultaria a sua mudança. Em ambos os casos, o estudo da cultura nas organizações destaca-se por demonstrar aspectos importantes ligados às pessoas e suas relações com as organizações.
O comprometimento dos membros é um factor que muito interessa às organizações. Assim, para diversos estudiosos, a utilização de
42
valores da cultura organizacional propicia soluções gerenciais motivadoras do comportamento dos funcionários, possibilitando a geração de comprometimento e aumento de produtividade.
1.2. Sub-cultura
Mesmo após décadas de estudos, a cultura organizacional ainda é um tema que atrai pesquisadores e está presente em vários trabalhos académicos e científicos recentes, com enfoque para abordagens relacionadas à Gestão de Pessoas, Simbolismo, Comunidades de Prática e Cultura Comparativa. Em sua pesquisa, os autores identificaram a simultaneidade de estudos abordando autores e temas clássicos e actuais, demonstrando que as teorias formuladas por Schein, Hofstede, Smircich, Morgan e Pettigrew ainda são exploradas e citadas em pesquisas. Dentre os temas ainda cercados por polémica e merecedores de atenção, Lourenço et al. (2016) apontam estudos relacionados a subcultura e contra-cultura.
Justamente por sua relevância já destacada, trataremos, mesmo que de modo breve, sobre as subculturas. Segundo Schein (2009), uma organização não possui uma cultura única, sendo que as subculturas podem coexistir, sem que uma delas se sobreponha. O autor associa o crescimento das sub-culturas ao período de amadurecimento da organização e pontua cinco principais causas para o surgimento de subgrupos:

Diferenciação funcional/ocupacional;
Descentralização geográfica;
Diferenciação por produto, mercado ou tecnologia;
Divisionalização;
Diferenciação por nível hierárquico.
A diferenciação funcional/ocupacional está vinculada às diferentes classes profissionais existentes em uma organização. Diferentes departamentos abrigam diferentes ocupações: engenheiros, contadores, advogados, economistas, operadores, etc. Segundo Schein (2009), essa diversidade acaba por agrupar as pessoas em subculturas associadas às tecnologias ocupacionais às quais estão vinculadas.
A diferenciação geográfica é outro gerador de subculturas. Seja para aproximar-se de seu público-alvo, para estar mais perto de fontes de matéria-prima ou mesmo para a obtenção de vantagens de mercado,
43
uma organização por ser dividida em diferentes pontos geográficos. Esta distribuição regional, pode provocar fenómenos culturais e sub-culturais, envolvendo elementos da cultura total da organização e da cultura da unidade geográfica.
Também a diferenciação por produto, mercado ou tecnologia pode favorecer o surgimento de subculturas. Explica-se que tais diversificações geram duas forças: uma relacionada à concentração de pessoas com mesma formação e ocupação numa mesma empresa e outra, referente à atitude mental diferenciada para cada tipo de cliente. Essas forças, segundo o autor, são as responsáveis pelas diferenças sub-culturais.
A divisionalização busca “agrupar todas as funções em torno de determinada tecnologia, conjunto de produtos ou grupo de clientes, permitindo maior integração através das fronteiras das subculturas funcionais”. Este processo, segundo o autor, demanda uma maior autonomia das divisões para que possam funcionar adequadamente, respeitando suas subculturas.
Por fim, Schein (2009) aponta a diferenciação por nível hierárquico também como um factor que favorece o surgimento de subculturas. O crescimento de uma organização vem acompanhado da necessidade de criação de níveis hierárquicos, proporcionando a aproximação e a afinidade dos membros de cada nível e acabando por gerar uma subcultura característica deste grupo.
Vemos, assim, que diversos factores influenciam a vida social das organizações e colaboram para o surgimento de sub-culturas. Cabe à estrutura dirigente, viabilizar a coesão e o consenso no nível organizacional, para construir uma cultura robusta e capaz de conduzir a organização em direcção aos seus resultados.
Neste contexto de existência de subculturas e ambiguidades na organização, por meio de estudos realizados em empresas e da revisão teórica de pesquisadores, identificou três perspectivas teóricas da cultura organizacional, relacionadas à existência ou não de consenso e que actuam de modo simultâneo ou singular: integração, diferenciação e fragmentação.
Estas perspectivas estão relacionadas a três bases de pesquisa: gerencial, descritiva e crítica, que por sua vez fazem referência às abordagens culturais funcionalista, interpretativa e crítica, respectivamente (Martin, 1992; Barroso & Freitas, 2013). A Tabela 5 apresenta a caracterização de cada perspectiva.
44
Tabela 5 – Perspectivas da cultura organizacional.
Dimensões Perspectiva
Integração Diferenciação Fragmentação
Orientação para o consenso Amplo consenso organizacional Consenso sub-cultural Falta de consenso
Relação entre manifestações culturais Consistência Inconsistência Nem consistente nem inconsistente
Orientação para ambiguidade Excluída Canalizada para fora das subculturas Existente
(Considerada essencial)
Fonte: Adaptado de Martin (2002, p. 95).
Numa segunda perspectiva, Martin (2002) trabalha com a coexistência de subculturas.
É a diferenciação. Sob esta óptica o consenso e as consistências nas interpretações não existem a nível organizacional, mas sim se manifestam sob a forma de subculturas, que podem surgir devido a aspectos demográficos, redes de relacionamentos e afinidades funcionais. Entre si, as sub-culturas podem desenvolver relações harmónicas ou de conflito.
Por fim, na perspectiva da fragmentação, destaca a ambiguidade. Neste enfoque, o consenso não está associado a subculturas, mas relacionado a questões pontuais, tornando a cultura organizacional algo menos consistente, imprevisível, complexo e dinâmico. As manifestações culturais podem ter um sentido parcialmente congruente ou parcialmente incongruente. A autora leva em conta a ironia, o paradoxo e o fluxo.
Argumenta-se que uma visão equilibrada sobre a cultura de uma organização pode ser obtida utilizando-se as três perspectivas teóricas, pois as mesmas são complementares. Embora a maioria dos estudos adopte somente uma das perspectivas, a análise combinada dos conceitos enriquece o trabalho, segundo a autora.
45
1.3. A Cultura nas Organizações Privadas e Públicas
É importante mencionar também a distinção da cultura presente em organizações privadas daquela existente em organizações públicas. Esta distinção fundamenta-se nas diferentes características existentes entre os dois tipos de organizações.
Sobre a diferenciação entre os dois tipos de organização, Chimpolo (2020) aponta que a distinção que mais se destaca diz respeito à finalidade. Segundo o autor, uma empresa privada tem como objectivo básico a produção de bens ou a prestação de serviços, alcançando lucro financeiro com a actividade desempenhada. Já uma organização pública busca proporcionar o bem da comunidade e servir o interesse geral, cumprindo efectivamente sua missão institucional.
Stewart & Ranson (1988) elaboraram um quadro onde apresentam as principais diferenças entre a administração no sector privado e a administração pública. A Tabela 6 apresenta as diferenças apontadas pelos autores.
As organizações públicas apresentam um modelo de gestão mais burocrático, fazendo com que sua cultura seja constituída por duas categorias de indivíduos:
O sujeito burocrático, representado pelos funcionários especializados e cumpridores de suas funções públicas, de modo imparcial e profissional; e
O sujeito político, representado pelos dirigentes, os quais vivem para a política e exercem sua autoridade para garantir a realização adequada dos processos.
Os mesmos autores consideram que a Nova Gestão Pública, enquanto movimento que visa a desburocratização e o alcance da eficiência, busca importar elementos gerenciais do sector privado para o público, o que acaba por influenciar no perfil cultural das organizações públicas.
Tabela 6 – Diferenças entre os modelos de administração no sector privado e no sector público.
Modelo do Sector Privado Modelo do Sector Público
Escolha individual no mercado Escolha colectiva no política
46
Demanda e preço Necessidade de recursos públicos
Carácter privado da decisão empresarial Transparência da acção pública
A equidade do mercado A equidade dos recursos públicos
A busca de satisfação do mercado A busca da justiça
Soberania do consumidor Cidadania
Competição com instrumento do mercado Acção colectiva como meio política
Estímulo: possibilidade de o consumidor escolher Condição: consumidor pode modificar os serviços públicos
Fonte: Baseado por Stewart & Ranson (1988, p. 15).
1.4. Socialização Organizacional
Assim que um colaborador recém-admitido ingressa em uma organização, ele toma contacto com uma nova cultura e precisa conhece-la, aprender sobre os elementos que a constituem, sobre suas características e gradualmente imergir nos níveis que a compõem.
Este processo propicia a identificação do indivíduo com a organização e os objectivos que ela possui, bem como favorece o entrosamento entre os novos membros e aqueles que já faziam parte da equipa. Também estimula um melhor desempenho e mais comprometimento por parte do colaborador (Silva & Chimpolo, 2017).
Por sua vez, a organização procura comunicar e incutir no novo colaborador seus valores, padrões de comportamento e normas, pois com essa prática estará preservando e difundindo sua cultura, garantindo que ela se consolide e que não sofra alterações.
Para Daft (2003), a cultura organizacional desempenha dois papéis: a integração interna e a adaptação externa.“ Integração interna significa que os participantes da organização desenvolvem uma identidade colectiva e sabem como trabalhar juntos com eficácia. É a cultura que norteia os relacionamentos quotidianos e que determina como as pessoas se comunicam dentro da organização, que comportamento é aceitável ou não e como o poder e o status são distribuídos.
47

Adaptação externa refere-se à maneira pela qual uma organização alcança suas metas e lida com entidades e pessoas de fora.”
Mas como ocorre este processo de imersão e aprendizado em uma nova cultura? Quem deve tomar a iniciativa do processo: colaborador ou organização? Existem mecanismos que facilitam o processo de aculturação? Estas são algumas questões que surgem e que estudiosos procuram responder por meio de trabalhos que tratam da socialização organizacional.
Um desses estudiosos que se dedicaram a analisar o fenómeno da socialização foi Hofstede. Para ele, a socialização é “A aquisição de valores e práticas pertencentes a uma cultura pela participação nessa cultura.”
Inserida no campo de estudo da Psicologia Organizacional e do Trabalho e ao mesmo sendo uma aplicação da Psicologia Social, a socialização organizacional situa seu objecto de estudo nas organizações e no processo que elas adoptam para receber e integrar novos membros. Os primeiros estudos sobre socialização iniciaram-se no final do século XIX e emergiram nos campos da Sociologia, Psicologia e Psicologia
Social.
Para Durkheim (2007), a socialização é o processo de aprendizagem pelo qual o homem torna-se membro da sociedade, internalizando o colectivo e tomando para si os comportamentos sociais, incorporandoos. Mas esta conceituação ainda não contempla especificamente a realidade das organizações.
A transposição do tema para o campo das organizações iniciou-se na década de 1960. Um dos primeiros trabalhos foi de Schein (1968), que considerou a socialização organizacional como um processo de aprendizagem, doutrina e formação, em que o indivíduo conhece o que é necessário para adentrar em uma organização. Neste processo, segundo o autor, o novo colaborador aprende os valores, as normas, os objectivos, os padrões de comportamento e as responsabilidades que cada membro possui.
O estudo do processo de socialização teve uma importante contribuição por parte de Berger & Luckmann (2003). Eles distinguiram dois estágios: a socialização primária e a socialização secundária.
A socialização primária refere-se ao estágio em que o indivíduo se torna membro de uma sociedade. Ela acontece no interior da família, o primeiro grupo de contacto dos indivíduos, e baseia-se em laços emocionais de afecto e respeito. Neste processo, o indivíduo interioriza as normas e valores transmitidos pelos familiares. A socialização secundária insere o indivíduo em outros grupos sociais, como o círculo de amigos, a escola e o local de trabalho.
48
Os autores explicam que a socialização primária é composta por elementos emocionais e cognitivos. O indivíduo cria seu universo simbólico com base na identificação emocional com seus pais e nos elementos que eles utilizam para explicar a realidade. Na socialização secundária, o indivíduo faz contacto com novas esferas simbólicas e precisará ter contacto com os elementos cognitivos por meio de aprendizagem e de técnicas de comunicação específicas.
Neste segundo estágio, a socialização não ocorre com o mesmo carácter emocional que vincula o indivíduo aos pais, é necessário apenas que ele conheça e incorpore os novos significados apresentados pelo grupo em que está a inserir-se. Tanto na socialização primária quanto na secundária, a finalidade do processo é vincular o indivíduo à estruturas sociais, fazendo com que ele aprenda a se relacionar com amplos sistemas de significados e valores que vão além da situação imediata.
Shinyashiki (2002) explica que a socialização é composta por quatro componentes:

Agente: a fonte de aprendizado;
Processo: o processo de aprendizagem;
Alvo: a pessoa a ser socializada;
Resultado: o que está sendo aprendido.
Por constituírem um tipo particular de grupo social, onde indivíduos interagem em meio a obstáculos e pontos de integração, as organizações acabaram por atrair os estudos da socialização para o campo das ciências de gestão, como um meio de se identificar e aprender a cultura organizacional. Assim, mais do que oferecer um trabalho, as organizações acabam por inserir o indivíduo num conjunto de comportamentos, actividades e relações completamente distinto daquele ao qual este mesmo indivíduo estava incorporado.
Shinyashiki (2002) apresenta 3 (três) dimensões que delimitam os papéis dentro de uma organização, são elas:
A dimensão funcional, referente às diferentes tarefas que são executadas (marketing, finanças, etc.);
A dimensão hierárquica, que diz respeito à distribuição de planos hierárquicos dentro da organização, definindo o papel de cada um;
A dimensão de inclusão, que se refere à inserção da pessoa na organização.
49
Esta última dimensão, segundo o autor, diz respeito à adaptação do novo membro à organização. Se imaginarmos a organização como um círculo, o caminho percorrido vai da linha externa para o centro. Neste caminho, rumo ao centro, o colaborador passa de novato a veterano, podendo ocupar o posto de figura central.
Robbins & Judge (2009) ensinam que, após ser definida pelo fundador, a cultura precisa ser mantida e, assim, três forças actuam para sustentar a cultura de uma organização: as práticas de selecção, as acções da alta direcção e os métodos de socialização. Vejamos a explicação dos autores para cada uma dessas forças.
Na selecção de candidatos a organização busca identificar indivíduos que apresentem características compatíveis com aqueles exigidos para se ocupar um determinado cargo. Para além de avaliar os conhecimentos, as habilidades e as atitudes dos candidatos, durante o processo de selecção, também busca-se encontrar traços individuais que sejam afins com os valores da organização. Em outro sentido, o candidato também avalia a organização, pois, durante ou mesmo antes da selecção, ele passa a conhecer os elementos culturais que a compõem. Dessa forma, caso não se identifique com algum valor ou outro elemento cultural, o candidato, ao reconhecer o conflito, se autoexclui do processo de selecção.
As acções da alta direcção também actuam no sentido de manter e difundir a cultura de uma organização, segundo Robbins & Judge (2009). Por meio de seu comportamento e de seu modo de comunicar, os altos gestores expressam e incutem na organização padrões e normas a serem seguidos, tais como o risco que é desejável correr, o código de vestuário, o nível de liberdade permitida aos empregados, quais acções garantem aumento de salário, benefícios e promoções, etc.
Quanto à socialização, Robbins & Judge (2009) a consideram como um processo de adaptação, ao qual os novos membros de uma organização são submetidos, tendo como objectivo a doutrinação e a retirada daquelas crenças e costumes que possam alterar a cultura organizacional. Várias práticas são adoptadas com o intuito de socializar novos colaboradores, tais como programas de orientação, treinamentos, solenidades de recepção, participação em eventos, dentre outras.
O processo de socialização tem seu momento mais crítico durante a entrada na organização, pois é nesta ocasião em que se deseja moldar o recém-chegado e transformá-lo em um colaborador disposto a contribuir com os objectivos do grupo. Caso o novo membro não se adapte, ressaltam os autores, poderá ser tachado de “indómito” ou “rebelde”, o que frequentemente leva à expulsão do grupo.
50
Sobre a duração do processo de socialização, Robins & Judge (2009) explicam que ele ocorrerá, mesmo que discretamente, ao longo de toda a carreira do colaborador, pois, agindo assim, a organização estará garantindo a preservação e a sustentação de sua cultura. Fazendo uma análise prática sobre a actuação das três forças apontadas por Robins & Judge (2009) — as práticas de selecção, as acções da alta direcção e os métodos de socialização — podemos inferir que elas não se excluem, mas sim actuam de forma conjunta, cada uma com funções distintas.
Na selecção, o que se procura é identificar a compatibilidade entre a cultura do candidato e a cultura da organização. As acções da alta gestão possuem um carácter de servir de modelo, confirmar e expressar a cultura organizacional. Já a socialização consiste no mecanismo de receber e conformar o indivíduo à cultura da organização.
Silva & Chimpolo (2017), vêem na socialização organizacional também uma estratégia para envolver e cativar colaboradores, estimulando-os a se comprometerem com o trabalho e a permanecerem na organização. Constatação que também foi feita por Allen (2006), que, após realizar uma investigação junto a indivíduos com intenção de saída, concluiu que ela pode ser reduzida com a aplicação de certas práticas de socialização. Daí a importância de se acolher e integrar o indivíduo adequadamente, pois ele se comprometerá com os objectivos a serem alcançados e desejará manter-se na organização.
Assim, dentre as forças defensoras e sustentadoras da cultura organizacional, daremos enfoque neste trabalho ao processo de socialização, devido à importância que ele representa para o ambiente organizacional, conforme apresentado por Silva & Chimpolo (2017) e Allen (2006). Além disso, Vieira (2014) acrescenta que por melhor que seja o processo de recrutamento e selecção ele não será capaz de doutrinar os novos colaboradores na cultura de uma organização, e então será preciso empregar um processo que transmita conhecimentos, inserindo os indivíduos na organização e tornando-os membro activos.
A importância do tema também é destacada por Borges & Albuquerque (2004), ao lembrarem que as tendências na área do trabalho, como redução de hierarquia, crescimento de empregos temporários, diversidade cultural e transferências de unidade de trabalho, têm exigido uma maior e mais rápida adaptabilidade das pessoas, que a cada nova situação se deparam como novos valores, objectivos e filosofias organizacionais. E as organizações, por sua vez, acrescentam os autores, também precisam estar preparadas para transmitir essas informações da forma mais eficiente e eficaz.
51
A entrada na organização é capaz de gerar elevados níveis de stress e ansiedade, afinal o novo participante irá deparar-se com algo novo e provavelmente terá que renunciar a um certo grau de suas crenças e valores para adequar-se à nova cultura (Chiavenato, 2010). É o início de um processo de interacção entre o indivíduo e a organização.
Em seu novo posto de trabalho, o novato irá se deparar com obrigações e compromissos que envolvem o cumprimento de um horário de trabalho, o desempenho de determinadas tarefas, a observância de normas internas, o acatamento de orientações e determinações de sua chefia, dentre outros. E não é raro que tais obrigações e compromissos entrem em conflito com os objectivos pessoais do indivíduo.
Ocorre então um processo de ajustamento recíproco, em que, de um lado, a organização busca induzir o indivíduo a adaptar seu comportamento às expectativas e necessidades organizacionais. E, de outro lado, o novo colaborador, visando seus objectivos pessoais, busca influenciar a organização para criar uma situação de trabalho favorável a satisfazer seus propósitos.
Este período de ajustamento, afirma o autor, ocorre na fase inicial do novo trabalho e é crucial para a adaptação entre indivíduo-organização. Trata-se de um período lento e de difícil adaptação, em que ambas as partes buscam influenciar a outra no sentido de fazer prevalecer seus propósitos e conveniências (Chiavenato, 2010).
Segundo o autor, a socialização representa a orientação em que a organização tenta adaptar as pessoas às suas conveniências e a personalização representa a tentativa das pessoas em adaptar a organização às suas expectativas. Esta oposição de comportamentos, foi representada conforme ilustrado na Figura 3.
A socialização implica sempre um certo nível de conformismo, porque processa a inserção de alguém em um contexto de normas e costumes previamente definidos por outros. Porém isso não é incompatível com as possibilidades de realização e iniciativa pessoal. Compreendemos, aqui, que, em outras palavras, não há um espaço ilimitado de deliberação do sujeito, nem que o indivíduo é um mero produto do meio e, sim, fruto dessa dinâmica em que é sujeito e objecto ao mesmo tempo.
O processo de interacção entre indivíduo e organização causa impacto em ambos os sujeitos. Mosquera (2002) lembra que o equilíbrio cultural sempre é afectado quando um novo membro ingressa na organização, pois ele traz consigo valores e motivações que nem sempre corresponderão aos mesmos que estão presentes nos indivíduos que lá já estão.
52
Figura 3 – Ajustamento recíproco entre organizações e pessoas.

Fonte: Adaptado de Chiavenato (2010, p. 182).
Sobre a evolução teórica, a partir dos primeiros trabalhos, os estudos acerca da socialização organizacional foram ganhando importância e contribuindo cada vez mais para o entendimento deste processo. Com a evolução do tema, novos conhecimentos foram sendo agregados, permitindo a identifi cação de diferentes enfoques que se interrelacionam e se complementam, de forma que mais recentemente verifi ca-se uma tendência em combinar mais de uma abordagem (Borges & Albuquerque, 2004). Dentre as possíveis classifi cações, esses autores destacam a divisão do tema em três enfoques: o das tácticas organizacionais, o dos conteúdos e informação e o das tendências integradoras.
O enfoque nas tácticas organizacionais de socialização representa a primeira fase de estudos e constitui-se em uma abordagem funcionalista. Sob este enfoque, a atenção recai sobre a organização e os estudos concentram-se mais em descrever e analisar as práticas que buscam facilitar o processo de socialização dos indivíduos.
Nesta perspectiva, que foi infl uenciada pelos ideais do Estado de Bem-Estar, a organização é a principal responsável pelo processo de socialização, cabendo a ela a iniciativa de praticar acções que integrem seus novos colaboradores, protegendo-os e minimizando a ansiedade e a incerteza provocadas pela entrada em uma nova cultura.
A fase seguinte consiste em um enfoque na informação e nos conteúdos. Inspirada no neoliberalismo, esta abordagem retira da organização a responsabilidade de tutelar o indivíduo, cabendo a ele o empenho para se integrar, explicam Borges & Albuquerque (2004). Os autores esclarecem ainda que, nesta perspectiva, os estudos concentram-se nos processos cognitivos relativos aos conteúdos do processo de socialização e na busca de informações por parte dos indivíduos, destacando a importância da pró-actividade dos colaboradores no seu processo de socialização.
53
Entretanto, a excessiva valorização da pró-actividade do indivíduo no processo de socialização gerou para ele a responsabilidade pelo sucesso ou fracasso no trabalho, isentando a organização de investir na transmissão de informações e em qualificação. Miller & Jablin (1991), Ostroff & Kozlowski (1992) e Griffin, Colella , Goparaju & Chimpolo (2017) representam estudiosos que deram enfoque às informações e aos conteúdos no processo de socialização.
O terceiro enfoque baseia-se na combinação das duas abordagens anteriores. O foco nas tácticas organizacionais não exclui a próactividade do indivíduo e vice-versa. Ou seja, nesta fase, elucidam os autores, os estudos sobre a socialização organizacional expressam tendências integradoras entre os outros dois enfoques, construindo uma teoria que trabalha com diferentes dimensões: acções da organização, iniciativa dos indivíduos, resultados do processo, etc. Estudos como os de Black, Mendenhal & Oddou (1991) e Saks & Ashforth (1997) apresentam tendências integradoras entre processos psíquicos e ações organizacionais.
Reiterando a perspectiva funcionalista do presente estudo, será considerado o enfoque nas tácticas organizacionais de socialização, valorizando a iniciativa da organização em praticar acções voltadas para a integração de seus novos membros. Nesta perspectiva, merece destaque o estudo de Van Maanen (1990), originalmente publicado em 1978 e posteriormente traduzido para o português, que procura descrever as acções por meio das quais as organizações socializam (ou processam) as pessoas, analisando os efeitos de tais estratégias sobre a conduta dos indivíduos. Para o autor, a socialização organizacional objectiva transmitir ao indivíduo elementos que o tornem um membro participativo na organização e este processo é mais evidente no momento em que os novatos ingressam no novo trabalho.
A socialização não é um processo isolado e ocorre durante toda a vida funcional do indivíduo, quando ele se movimenta no interior da organização e passa a desempenhar novas atribuições, como em casos de promoção, rebaixamento, transferência, substituição e modificação de tarefas. Segundo o autor, seu estudo baseou-se em três pressuposições:

O estado de ansiedade gerado pela transição, que motiva as pessoas a aprenderem sobre seu novo papel dentro da organização;
O facto de que a aprendizagem não ocorre somente por meios e versões oficiais — uma espécie de educação formal, mas também com a participação de outros envolvidos (colegas,
54
clientes, etc.) na organização — uma espécie de educação informal; e
A influência do desempenho dos novatos na estabilidade e na produtividade organizacionais.
Diante desse contexto, situamos as estratégias de socialização em sete dimensões, que não são mutuamente excludentes e que apresentam dois pólos. Assim, em uma mesma dimensão tem-se uma estratégia e, em oposição, a sua contrapartida. Em termos práticos, as estratégias podem combinar diferentes dimensões, gerando as mais variadas técnicas e alcançados diferentes resultados. Uma vez que influenciam directamente o modo como as pessoas são processadas, as estratégias são de alta importância para assuntos que envolvem o desempenho, a estrutura e a sobrevivência de uma organização. Vejamos a descrição de cada uma das sete dimensões.
• Estratégias formais e informais. A primeira dimensão apresentada pelo autor trata das estratégias formais e informais. A formalização reside no grau de segregação entre o ambiente em que a socialização ocorre e o contexto do trabalho e também no grau de explicitação e ênfase dadas ao papel do novo integrante. Na estratégia formal, ocorre um alto grau de segregação e especificação do novato, o que pode provocar nele um maior nível de tensão. Este tipo de estratégia tem por finalidade preparar o indivíduo para ocupar um status específico dentro da organização. Já na estratégia informal, o aprendizado ocorre no âmbito da rotina de trabalho, por meio de redes sociais estabelecidas com outros membros e de técnicas de ensaio-e-erro.
Os processos informais habilitam as pessoas a desempenharem um papel específico na organização. Dessa forma, as estratégias formais acabam por constituírem a primeira etapa do processo de socialização, sendo que a etapa seguinte, de carácter informal, posiciona o novato em seu sector de trabalho, para aprender as tarefas e as práticas de seu cargo.
• Estratégias individuais e colectivas. Nesta dimensão, Van Maanen (1990) analisa o agrupamento ou não dos novatos em seu processo de socialização. A socialização colectiva reúne os novos membros em um grupo e objectiva, assim, que eles desenvolvam uma visão homogénea da organização. O ponto nega-
55
tivo está na resistência que pode surgir por parte dos novatos e gerar incompatibilidade entre os objectivos organizacionais e os do grupo, uma vez que o agrupamento favorece o desenvolvimento de uma consciência colectiva. Na estratégia de socialização individual, perde-se a homogeneidade dos resultados, mas diminui-se o risco de resistência do novato. Devido à comodidade, eficiência e prognóstico, as estratégias colectivas são mais empregadas, reduzindo tempo e custos.
• Estratégias sequenciais e não sequenciais. Na socialização sequencial, o indivíduo passa por uma série de estratégias discretas e identificáveis, para que possa ocupar uma determinada posição e exercer um papel na organização, explica Van Maanen (1990). É o caso da preparação de um gerente de banco ou de um policial, em que se verificam etapas de instrução das pessoas antes que sejam posicionadas em suas funções. Os processos não sequenciais, por sua vez, realizam-se em um estágio transitório, sem uma fase intermediária, como um chefe de departamento em um órgão público que passa para o cargo de chefe de gabinete, sem precisar passar por um cargo intermediário.
• Estratégias fixas e variáveis. Trata-se de uma dimensão que considera a possibilidade do indivíduo conhecer ou não o tempo necessário para conclusão do processo de socialização. Van Maanen (1990) explica que nos processos de socialização fixa o novato tem conhecimento preciso do tempo que será dispendido para a conclusão desse estágio. No Brasil, por exemplo, um servidor público em estágio probatório sabe que será avaliado durante 03 (três) anos e que, ao final deste período, adquirirá ou não estabilidade funcional. Já as estratégias variáveis não permitem aos indivíduos que tenham noção do seu avanço no processo de transição, fornecendo para os dirigentes uma poderosa ferramenta de controlo de comportamento, mas que também pode gerar confusão e incerteza nos indivíduos.
• Estratégias de socialização por competição ou por concurso. Estratégias por competição separam os novos integrantes em grupos, baseados em habilidades, antecedentes ou ambição, e os submetem a diferentes programas ou rotinas de socialização,
56
estimulando a actuação individual e a competitividade entre os participantes. Para Van Maanen (1990), na socialização por concurso, não se faz distinção dos participantes, estando eles em condições iguais, favorecendo um ambiente de cooperação e participação entre as pessoas.
• Estratégias de socialização em série e isoladas. Na socialização em série, os novatos são preparados pelos membros, que, baseados em antecedentes, oferecem informações e exemplos sobre como desempenharem funções similares na organização. Segundo Van Maanen (1990), as estratégias seriais garantem a continuidade e o senso histórico, oferecendo estabilidade, mesmo em caso de mudanças. Já o padrão isolado favorece a criatividade e a originalidade, pois o novato estará livre de padrões ou vigilância, podendo criar suas próprias definições para as tarefas. Se, por um ladro, a socialização em série limita a inovação, por outro, a liberdade oferecida pela socialização isolada pode gerar confusão e complicação.
• Estratégias de socialização por meio de investidura e de despojamento. O foco desta dimensão é a confirmação ou a destruição da identidade individual do novato. A identidade é confirmada com a socialização por meio de investidura ou posse. Neste processo, explica Van Maanen (1990), deseja-se ratificar e afirmar a viabilidade e a utilidade das características pessoais do empossado.
No caso em que a organização tem interesse nos conhecimentos e na experiência anterior, o novato passa por uma estratégia de investidura. Nos processos de despojamento o objectivo é eliminar certas características, valores e crenças do indivíduo, que podem prejudicar a organização. Nesses processos, geralmente, os novatos são submetidos a provações, testes rigorosos e até mesmo humilhações para conquistar um posto na organização.
Em um trabalho conjunto, ratifica-se a classificação das estratégias de socialização, alterando algumas denominações apresentadas por Van Maanen (1990) e quantificando em número de seis as dimensões, a saber:
57
Processos de socialização colectivos vs. individuais;
Processos de socialização formais vs. informais;
Processos de socialização sequenciais vs. randómicos;
Processos de socialização fixos vs. variáveis;
Processos de socialização seriais vs. disjuntivos;
Processos de socialização por investidura vs. por des-investidura.
Os conceitos para cada dimensão e suas respectivas estratégias são semelhantes àquelas apresentadas por Van Maanen (1990). Mas, em complementação, apresentam combinações de estratégias que afectam as respostas dos indivíduos em termos de conservação versus inovação. De posse de tal conhecimento acerca das dimensões, explicam os autores, os dirigentes podem combinar estratégias e desenvolver processos de socialização que aumentem as chances de se alcançar determinados resultados.
Sugerem três proposições sobre a combinação de estratégias que uma organização pode valer-se para alcançar respostas de adesão, inovação de conteúdo e inovação de papéis:
Uma resposta de conservação, em que os novatos acatam o status quo e as definições de papéis e tarefas, terá mais chance de ser obtida utilizando-se um processo de socialização que combine estratégias (1) sequenciais, (2) variáveis, (3) seriais e (4) por des-investidura.
Para uma resposta de inovação de conteúdo, o processo de socialização deve combinar estratégias (1) colectivas, (2) formais, (3) randómicas, (4) fixas e (5) disjuntivas.
A inovação de papéis, por sua vez, é alcançada por meio de processos de socialização caracterizados por estratégias (1) individuais, (2) informais, (3) randómicas, (4) disjuntivas e (5) por investidura.
Van Maanen & Schein (1979) explicam ainda que, na combinação das estratégias apresentadas nas proposições, a omissão de determinada dimensão implica que ela não influencia o resultado do processo de socialização. Na primeira proposição, por exemplo, o emprego de estratégias formais/informais e estratégias colectivas/individuais, em qualquer combinação, não acresce nem prejudica o efeito esperado.
Para Jones (1986), tanto as tácticas empregadas por uma organização quanto os diferentes perfis de indivíduos têm relação directa com os resultados de socialização de novatos. Assim, o autor classificou as dimensões propostas por Van Maanen & Schein (1979) em dois pólos: tácticas institucionalizadas versus tácticas individualizadas.
O autor, entretanto, estabelece que as tácticas fixas e de investidura não conduzem a resultados de inovação, mas sim de conservação. No entanto, não é objectivo do presente trabalho aprofundar-se nas
58
questões que conduzem a uma ou outra classificação das tácticas, mas demonstrar que, por meio de estudos anteriores, constatou-se a existência de diferentes processos de socialização e que eles podem ser classificados conforme critérios distintos e conduzirem a variados resultados. Este enfoque de cunho funcionalista converge com o estudo que desenvolvemos, uma vez que se relaciona com o papel da organização na transmissão e manutenção de sua cultura e com os efeitos das estratégias de socialização empregadas.
Sobre as fases em que ocorre o processo de socialização, Pascale (1985) & Chimpolo (2017) apresenta sete passos que as organizações seguem para inserir novos membros à sua cultura:
• Primeiro passo: Selecção cuidadosa de novos candidatos. O processo selectivo envolve deste a atracção de candidatos com perfis relacionados às crenças e valores da organização até a aplicação de testes que busquem identificar os candidatos com tais características;
• Segundo passo: Experiências indutoras de humildade. Quando a humildade é induzida, o candidato questiona-se sobre seu comportamento, crenças e valores adquiridos anteriormente. Com a redução da autoconfiança e com auto-complacência, o indivíduo torna-se mais receptivo às normas e valores da organização;
• Terceiro passo: Treinamento na linha de frente. É o momento em que o novo colaborador compra para si os valores da organização. Uma vez receptivo à nova cultura, é preciso consolidá-la no indivíduo, transferindo-lhe informações e garantindo que elas sejam assimiladas.
• Quarto passo: Sistemas de medição de resultados e de recompensa de desempenho. Tais sistemas buscam avaliar de forma compreensível e consistente aspectos relacionados ao sucesso competitivo e valores organizacionais.
• Quinto passo: Aderência aos valores transcendentes da organização. Considerado pelo autor o passo mais importante de todos, é neste momento em que estabelece o vínculo de confiança entre organização e indivíduo, por meio dos valores compartilhados.
59
• Sexto passo: Fortalecimento do folclore. Quando se reforça o folclore de uma organização enfatiza-se elementos, como os mitos e as histórias, validando a cultura e ratificando os objectivos organizacionais. O folclore reforça o código de conduta sobre como as coisas são feitas na organização.
• Sétimo passo: Modelos de comportamento consistentes. Trata-se de uma ferramenta poderosa para demonstrar a jovens colaboradores o que é preciso para ser bem-sucedido dentro da organização. Os vencedores são reconhecidos por carregarem os traços e atributos valorizados pela organização, estimulando os novos integrantes a seguirem seus passos.
É importante a observação desses sete passos. Gerindo de modo adequado tais passos, a organização proporcionará ao indivíduo uma forte identificação com os elementos organizacionais (Pascale, 1985) Apud Chimpolo (2017).
Mosquera (2002), por sua vez, divide o processo de socialização em três fases: socialização antecipatória, encontro e mudança e aquisição.
Na primeira fase, Mosquera (2002) reconhece que a socialização se inicia antes mesmo do candidato ingressar na organização, no processo de recrutamento e selecção, na medida em que recebe informações sobre o local de trabalho e o cargo a que concorre. Ao candidato também pode ser dado conhecimento acerca da carreira, do departamento e da equipe em que será integrado.
A segunda fase mencionada por Mosquera (2002) é a do encontro. Ela inicia-se com a admissão do novo membro e estende-se até ou mesmo além do fim do período experimental. Trata-se de uma fase de importância crucial no processo de socialização, pois é nela que ocorre o contacto do novato com elementos que compõem a realidade da organização: colegas, clientes, superiores hierárquicos, tarefas, ambiente, etc. E esse contacto deve ocorrer de uma forma positiva para não prejudicar a relação entre o indivíduo e a organização.
Contam muito neste momento a forma como o novato é recebido por seus colegas e superiores e a comunicação das regras e orientações. Por isso, a organização precisa ter um programa para este fim, de modo a viabilizar a adaptação do indivíduo. Para tal finalidade, existem técnicas como o programa de acolhimento, o manual de acolhimento, o curso de acolhimento e a tutoria.
60
Na fase de mudança e aquisição, o novo colaborador passa a ser considerado um membro efectivo da organização, pois já está com suas atitudes e motivações alinhadas com às da organização (Mosquera, 2002). Segundo a autora, o indivíduo redefine seus valores, sua auto-imagem, seus relacionamentos e seu comportamento para conformá-los com a sua nova condição. Esta fase nem sempre é evidenciada, mas não é incomum a ocorrência de cerimónia, mudança de salário ou de categoria.
Vários são os métodos empregados pelas organizações para socializar seus membros iniciantes. Chiavenato (2010) nos apresenta os 05 (cinco) métodos mais utilizados:
Processo selectivo. Durante a selecção, o candidato tem a oportunidade de conhecer alguns elementos que compõem a organização, tais como as actividades que irá desenvolver, a missão, a visão, os valores, os objectivos, os benefícios a que terá direito e as obrigações que deverá cumprir. O conhecimento de tais elementos, inclusive, muitas vezes é avaliado durante o processo selectivo.
Conteúdo do cargo. A fim de estimular o alto desempenho, o novato é submetido a tarefas solicitadoras que representem desafios. E assim, graduadamente, novas tarefas com maior grau de dificuldade vão sendo atribuídas. Com a obtenção de êxito, o principiante sentese motivado e positivamente confiante a respeito das recompensas decorrentes de um desempenho excelente.
Supervisor como tutor. Supervisores podem ser designados para tutorias novos membros. Este método exige a escolha de uma pessoa dotada de paciência, conhecimento e segurança suficientes para recepccionar e conduzir adequadamente o principiante. Caso contrário, corre-se o risco de acontecer uma socialização inadequada e o recémchegado adquirir uma imagem negativa da organização. O tutor deve transmitir ao novo colaborador informações claras e tecnicamente precisas sobre as tarefas a ser executadas e os resultados e metas a serem obtidos, bem como fornecer o feedback acerca do desempenho do iniciante.
Equipa de trabalho. A equipe de trabalho também representa um método importante de socialização de novos membros. É na aceitação grupal que o novato encontra meios de satisfazer suas necessidades sociais. Assim como no caso da tutoria, a postura do grupo de trabalho irá impactar positiva ou negativamente na percepção que o novo colaborador tem sobre a organização. Para além disso, as equipes de trabalho desempenham um papel importante na assimilação de crenças e atitudes dos indivíduos acerca da organização e a respeito de como devem se comportar.
61
Programa de integração. É um programa formal e intensivo de treinamento inicial destinado aos novos membros da organização, para familiarizá-los com a linguagem usual da organização, com os usos e costumes internos (cultura organizacional), a estrutura da organização (as áreas ou departamentos existentes), os principais produtos e serviços, a missão da organização e os objectivos organizacionais etc”.
Num processo adequado de socialização, o indivíduo é bem acolhido e integrado, promovendo sua identificação com a organização, favorecendo o seu comprometimento e estimulando o seu desempenho, o que será revertido em produtividade e eficiência.
Por outro lado, ressaltam os autores, os efeitos de uma socialização inadequada, consistente em abandonar o iniciante ou trata-lo com indiferença e fornecer informações incompletas ou desnecessárias, implicam em baixo desempenho e descomprometimento, prejudicando os objectivos organizacionais. & Chimpolo (2017) complementa que a ausência de socialização pode provocar no novo colaborador uma noção equivocada acerca do funcionamento, da missão e das relações organizacionais.
Por outro lado, ressaltam os autores, os efeitos de uma socialização inadequada, consistente em abandonar o iniciante ou trata-lo com indiferença e fornecer informações incompletas ou desnecessárias, implicam em baixo desempenho e descomprometimento, prejudicando os objectivos organizacionais. A ausência de socialização pode provocar ao novo colaborador uma noção equivocada acerca do funcionamento, da missão e das relações organizacionais.
Mosquera (2002) pondera que a colaboração da socialização sobre a performance dos colaboradores ainda não é assunto pacificado entre os estudiosos do tema. A autora afirma que há uma corrente que defende a existência da relação entre socialização e desempenho, enquanto outra corrente entende que a relação não é clara e merece ser objecto de investigações empíricas.
Do que foi exposto até aqui, vemos a importância de a organização dedicar-se tanto à gerência da sua cultura, por meio da socialização, quanto das pessoas que a compõem. Freitas (1991) reforça a importância da partilha de valores para o fortalecimento de uma organização, pois os colaboradores, a sentirem-se parte da organização, vêem sentido em sua participação na vida organizacional. Segundo a autora, a verificarem a compatibilidade entre os valores da organização e os seus próprios, os indivíduos vivenciam uma experiência de sucesso pessoal, são capazes de compreender a organização, sentem menos pressão no ambiente de trabalho, dedicam-se mais para atingir os objectivos e metas organizacionais e, também, conferem maior importância aos participantes externos e internos.
62
Segundo Lucena (1995) é comum as organizações preocuparemse somente com estimativas de receitas e despesas em seu planeamento, esquecendo-se de dedicarem atenção para o factor humano e, assim, a gestão de pessoas torna-se somente um processo de preenchimento de cargos, sem qualquer foco em uma política voltada para a identificação do indivíduo com a organização.
A realidade, entretanto, deveria ser outra, pois o componente humano de uma organização é fundamental para se colocar em prática as estratégias definidas e garantir que os objectivos organizacionais sejam alcançados. Daí a relevância em se praticar uma gestão de pessoas adequada e preocupada com a socialização de seus membros, haja vista o primeiro contacto entre colaboradores e novatos ser importante para a transmissão e o aprendizado de informações e elementos culturais.
A dedicação dispensada à socialização de colaboradores está directamente ligada à valorização das pessoas, as quais são responsáveis pelo sucesso de uma organização. Ideia que é reiterada por Machado (2013), quando afirma que não se pode negligenciar o factor humano e as pessoas de uma organização, pois são elas que a fazem funcionar, constituindo parte da estratégia competitiva e representando activos indispensáveis para o seu sucesso e sobrevivência.
1.5. Cultura da Qualidade
Na cultura da qualidade, as empresas voltam-se para os novos valores e princ ípios, com a finalidade de estabelecer uma verdadeira cultura da qualidade, passando a ter um novo perfil de trabalho acima de qualquer estratégia, inclusi ve impondo um novo sistema de pensamento. Torna-se então, um compromisso pessoal de todos aqueles que compõem uma organização.
Cameron e Kim (1997) pesquisaram um modelo que englobasse as mes mas características de várias ‘culturas da qualidade’ e concluíram que quatro princípios deste tipo de cultura apresentavam-se em diferentes estágios nas organizações. No entanto, verificou-se que a maioria das empresas possuía um tipo de cultura predominante, embora por princípio, nenhuma delas tivesse desenvolvido conceitos de uma cultura única. O desenvolvimento histórico dos quatro níveis da cultura da qualidade, através da seguinte evolução:
As organizações que visavam a lucratividade começaram a desenvolver e a adoptar nas empresas os níveis de cultura da qualidade, uma vez que antes dos anos 70, a qualidade era privilégio da amizade que gerava confiança entre os engenheiros, auditores e outros profissionais que
63
chegavam para inspeccionar o serviço. Com a orientação status quo, no qual pouco valor era dado para o desenv olvimento da qualidade como um valor e pouca atenção às práticas da qualidade.
Durante a década de 70, as empresas começaram a enfatizar a cultura da qualidade centrada no erro. Neste tipo de cultura, as organizações davam ênfase total à inspecção e à detecção de erros. Procuravam evitar os erros e reduzir o desperdício. Nas relações entre clientes e empresa, a ênfase era evitar desordem dos clientes internos e externos nas actividades. Entretanto, caso se analise a qualidade, esse é um acto reactivo que garante apenas se forem encontrar as exigências básicas, uma vez que os erros são identificados depois do acordo. Este era o tipo de cultura da qualidade predominante nas organizações na referida década de 70.
Os anos 80 marcaram uma transição para uma cultura de prevenção do erro, ou ênfase em evitar erros ao invés de corrigi-los após terem ocorrido. A principal meta deste tipo de cultura era chegar a zero defeitos, realizando o trabalho certo na primeira vez.
Erros são prevenidos focando como o trabalho é realizado. Todos os funcio nários são considerados responsáveis pela qualidade, e não apenas os supervi sores ou tomadores de decisões. Um outro tipo de cultura que emergiu no final da década de 80 e no início da década de 90 é a qualidade criativa perpétua. Essa cultura é um elo entre o melhoramento contínuo e a inovação, de forma que os padrões de performance estejam constantemente a ser elevados. Esses padrões das empresas mudam para atingir um objectivo e para melhorar o desempenho, com o propósito de atingir níveis de qualidade nos produtos e serviços que são não só esperados, mas também algo que o cliente nem sabia que queria.
Criar novas expectativas, surpresas e encantar o cliente ocorriam como um resultado da solução dos problemas e clientes sem que eles esperas sem que fossem solucionados.
Portanto, Cameron e Kim (1997) distribuem as empresas em quatro estágios quanto à cultura da qualidade, enfatizando que conhecendo-se o estágio em que se encontra a cultura da qualidade nas organizações, facilitará o rendimento ou a continuidade do programa de qualidade, que está em andamento ou a ser implantando.
64
1.6. Características do Clima Organizacional
As características do sistema organizacional geram um determinado Clima Organizacional. Este repercute sobre as motivações dos membros da Organização e sobre seu correspondente comportamento. Este comportamento tem, obviamente, uma grande variedade de consequências para a organização como por exemplo, produtividade, satisfação, rotação, adaptação etc.
Litwin e Stinger (1968) apud Chimpolo (2013) postulam a existência de nove dimensões que explicariam o clima existente numa determinada em presa. Cada uma destas dimensões relaciona-se com certas propriedades da organização, tais como:
Estrutura:
Representa a percepção que os membros da organização têm acerca da quant idade de regras, procedimentos, trâmites e outras limitações que têm que enfrentar para o desenvolvimento do seu trabalho. É o grau com que a organ ização põe ênfase na burocracia, versus a ênfase posta em um ambiente de trabalho livre, informal e pouco estruturado.
Responsabilidade (empowerment):
É o sentimento dos membros da Organização a respeito de sua autonomia na tomada de decisões relacionadas com o seu trabalho. É a medida em que a sup ervisão que recebem é de tipo geral e não estreita, quer dizer, o sentimento de ser seu próprio chefe e não ter o dobro de chefe no trabalho.
Recompensa
Corresponde à percepção dos membros sobre a adequação da recompensa recebida pelo trabalho bem feito. É a medida em que a organização utiliza mais o prémio que o castigo.
Desafio
Corresponde ao sentimento que têm os membros da Organização próximo dos desafios que impõe o trabalho. É a medida em que a Organização promove a aceitação de riscos calculados a fim de obter os objectivos propostos.
65
Relações
É a percepção por parte dos membros da empresa a respeito da existência de um ambiente de trabalho grato e de boas relações sociais tanto entre pares como entre chefes e subordinados.
Cooperação
É o sentimento dos membros da empresa sobre a existência de um espírito de ajuda por parte dos directores e de outros empregados do grupo. A ênfase está posta no apoio mútuo, tanto de níveis superiores como inferiores.
Padrões
É a percepção dos membros sobre a ênfase que põe as organizações sobre as normas de rendimento.
Conflitos
É o sentimento dos membros da organização, tanto pares como superiores, sobre como são aceitas as opiniões discrepantes. Está relacionado com o grau em que se teme enfrentar e solucionar os problemas, tão logo surjam.
Identidade
É o sentimento de pertença da Organização como elemento importante e val ioso dentro do grupo de trabalho. Em geral, é a sensação de compartilhar os objectivos pessoais com os da organização.
O conhecimento do Clima Organizacional proporciona feedback, aproxima dos processos que determinam os comportamentos organizacionais, permitindo, além disso, introduzir mudanças planificados tanto nas atitudes e condutas dos membros, como na estrutura organizacional ou em um ou mais dos sub sistemas que a compõem.
A importância desta informação apoia-se na comprovação de que o Clima Organizacional influi no comportamento manifesto dos membros, através de percepções estabilizadas que filtram a realidade e condicionam os níveis de motivação trabalhista e rendimento profissional, entre outros.
Outros autores sugerem medir o Clima Organizacional por meio das se guintes dimensões:
• Atitudes para a companhia e a gerência da empresa;
• Atitudes para as oportunidades de ascensão;
• Atitudes para o conteúdo do posto;
66
• Atitudes para a supervisão;
• Atitudes para as recompensas financeiras; • Atitudes para as condições de trabalho;
• Atitudes para os colegas de trabalho.
1.7. Funções do Clima Organizacional
• Vinculação. Descreve um grupo que actua mecanicamente; um grupo que “não está vinculado” com a tarefa que realiza.
• Obstaculização. Os membros têm o sentimento de que estão curvados com os deveres de rotina e outros requisitos que se consideram inúteis. Não facilita o seu trabalho, por isso tornamse úteis.
• Espírito. É uma dimensão de espírito de trabalho. Os membros sentem que suas necessidades sociais estão sendo atendidas e ao mesmo tempo estão gozando do sentimento da tarefa cumprida.
• Intimidade. Que os trabalhadores gozem de relações sociais amistosas. Esta é uma dimensão de satisfação de necessidades sociais, não necessariamente associada à realização da tarefa.
• Afastamento. Refere-se a um comportamento administrativo caracterizado como informal. Descreve uma redução da distância “emocional” entre o chefe e seus colaboradores.
• Ênfase na produção. Refere-se ao comportamento administrativo caracterizado por supervisão estreita. A administração é medianamente directiva, sensível ao feedback.
• Impulso. Refere-se ao comportamento administrativo caracterizado por esforços para “fazer mover a Organização”, e para motivar com o exemplo. O compor tamento orienta-se para a tarefa e merece uma opinião favorável dos membros.
• Consideração. Este comportamento caracteriza-se pela inclinação a tratar os membros como seres humanos e fazer algo para eles em termos humanos.
• Estrutura. As opiniões dos trabalhadores a respeito das limitações que há no grupo referem-se à quantidade de regras, regu-
67
lamentos e procedimentos; se há insistência na papelada e na conduta regular, ou se há uma atmosfera aberta Responsabilidade. O sentimento de ser cada um o seu próprio chefe; não ter de estar consultando todas as suas decisões; quando se tem um trabalho para fazer, saber que é o seu trabalho.
• Recompensa. O sentimento de que a um é dada a recompensa por fazer bem o seu trabalho; ênfase no reconhecimento positivo. Percebe-se equidade nas políticas de pagamento e promoção.
• Risco. O sentido de risco e incitação no ofício e na Organização; insiste-se em correr riscos calculados ou é preferível que não se arrisque em nada.
• Cordialidade. O sentimento geral de camaradagem que prevalece na atmosfera do grupo de trabalho; a ênfase no que quer cada um; a permanência de grupos sociais amistosos e informais.
• Apoio. A ajuda percebida dos gerentes e outros empregados do grupo; ênfase no apoio mútuo, de cima e de abaixo.
• Normas. A importância percebida de metas implícitas e explícitas, e normas de desempenho; a ênfase em fazer um bom trabalho; o estímulo que representam as metas pessoais e de grupo.

• Conflito. O sentimento de que os chefes e os colaboradores querem ouvir difer entes opiniões; a ênfase para que os problemas saiam à luz e não permaneçam escondidos ou se dissimulem.
• Identidade. O sentimento de que alguém pertence à companhia e é um membro valioso de uma equipa de trabalho; a importância que se atribui a esse espírito.
• Conflito e inconsequência. O grau em que as políticas, procedimentos, normas de execução e instruções são contraditórias ou não se aplica uniformemente.
• Formalização. O grau em que se formalizam explicitamente as políticas de práticas normais e as responsabilidades de cada posição.
• Adequação da planificação. O grau em que os planos vêem-se como adequados para obter os objectivos do trabalho.
• Selecção apoiada na capacidade e no desempenho. O grau em que os critérios de selecção apoiam-se na capacidade e no desempenho, mais do que em política, personalidade, ou graus académicos.
68
• Tolerância aos enganos. O grau em que os enganos tratam-se em uma forma de apoio e de aprendizagem, mais do que em uma forma ameaçadora, punitiva ou inclinada a culpar.
1.8. DOU: Diagnóstico Organizacional
A lista seguinte mostra alguns dos resultados que se podem esperar das difer entes intervenções do DOU:
Feedback. Refere-se à aprendizagem de novos dados a respeito de gente, mesmo de ou tros, dos processos de grupo ou da dinâmica organizacional, dados que antes a pessoa não levava em conta de forma activa. O feedback refere-se às actividades e aos processos que reflectem uma imagem objectiva do mundo real. A consci ência dessa nova informação pode ser condizente à mudança se o feedback não for ameaçador.
O feedback é proeminente em intervenções como consultoria de processos, reflexo da organização, capacitação em sensibilidade, orientação e conselho, e feedback de pesquisa.
Consciência das normas sócio-culturais cambiantes ou das normas disfuncionais actuais. Frequentemente, as pessoas modificam a conduta, atitudes, valores etc., quand o se precavem das mudanças nas normas que estão ajudando a determinar a conduta. Por conseguinte, a consciência da nova norma tem um potencial de mudança, porque o indivíduo ajustará a conduta para alinhá-la com as novas normas.
Aqui, supõe-se que a consciência de que “este é o novo jogo”, ou de que “agora estamos a jogar com uma nova série de regras”, é uma causa de mudança na conduta individual. Além disso, a consciência das normas disfuncionais actuais pode servir como um incentivo para a mudança.
Quando as pessoas vêem uma discrepância entre os resultados que estão produzindo as normas actuais e os resultados desejados, isto pode conduzir à mudança. Este mecanismo causal provavelmente está operando na formação das equipas e nas actividades intergrupais de formação de equipas, na análise da cultura e nos programas de sistemas sócio-técnicos.
Incremento na interacção e comunicação. A crescente interacção e comunicação entre indivíduos e grupos pode efectuar mudanças nas atitudes e na conduta. Por exemplo, Homans sugere que a cresc ente interacção é condizente com um incremento nos sentimentos positivos.
69
Os indivíduos e os grupos isolados tendem a desenvolver uma “visão de túnel” ou de “autismo”, defende Murphy. A crescente comunicação rebate esta tendência. A crescente comunicação permite que alguém verifique as suas próprias percepç ões para ver se estão socialmente validadas e compartilhadas. Este mecanismo é a base de quase todas as intervenções do DOU. A regra empírica é: fazer com que as pessoas falem e interajam em novas formas construtivas e isso resultará em coisas positivas.
Confrontação. O termo refere-se a tirar a superfície e abordar as diferenças em crenças, senti mentos, atitudes, valores ou normas, com o fim de eliminar os obstáculos para uma interacção efectiva. A confrontação é um processo que trata de forma activa de discernir as diferenças reais que se estão “interpondo no caminho”, de fazer sair à superfície esses problemas e trabalhar neles de uma maneira construtiva. Há muitos obstáculos para o crescimento e a aprendizagem; seg uem existindo quando não se observam e se examinam de forma activa.
A confrontação é o fundamento da maior parte das intervenções de resol ução de um conflito, como a formação de equipas inter-grupais, a conciliação de terceiras partes e a negociação do assunto.
Educação. Refere-se às actividades desenhadas para melhorar:
• O conhecimento e os conceitos; • As crenças e atitudes antiquadas;
• As habilidades.
No desenvolvimento organizacional, a educação pode estar dirigida ao entendimento destes três componentes em várias áreas de conteúdo: lucro da tarefa, relações e condutas humanas e sociais, dinâmica de processos da orga nização e processos de administração e controlo da mudança. Há muito tempo, a educação foi uma técnica de mudança aceite. A educação é o principal mec anismo causal na modelagem da conduta, a análise do campo de forças e o planeamento da vida e carreira.
Energia e optimismo crescentes. Refere-se às actividades que proporcionam energia às pessoas e as motivam por meio de visões de novas possibilidades ou de novos futuros desejados. O futuro deve ser desejável, de mérito e acessível.
A energia e o optimismo crescentes a miúdo são os resultados directos de intervenções tais como a indagação apreciativa, a visão, “reunir a todo o sistema na habitação”, os programas de qualidade de vida no trabalho, as conferências de busca futura, os programas de
70
qualidade total, as equipas auto-dirigidas etc. Estas são algumas das áreas que se devem considerar quando se planificam os programas de DOU, escolhem-se as intervenções deste, e ficam em prática e se administram as intervenções de DOU. Aprende-se mediante a experiência, leituras, oficinas, professores, e reflectindo a respeito dos êxitos e fracassos.
1.9. A importância do Clima Organizacional na
Administração de Empresas
Falar de cultura em administração não só implica uma maior riqueza nos es tudos organizacionais ao adoptar os conhecimentos e metodologias de outras disciplinas como a Sociologia, a Antropologia e a Psicologia, nem a mera análise positivista de variáveis, na busca por elevar a produtividade e a qualidade; a questão vai mais à frente, implica reformular a série de ideias que regem os paradigmas organizacionais e que resultam ser, a maioria das vezes, homogen eizadores, universalistas e lineares. Sem dúvida, ao fazer o melhor uso dessa reformulação para o desenvolvimento organizacional, estaremos falando não só de uma melhora substancial na empresa, mas também na sociedade.
Consequentemente, a convergência multidisciplinar pode utilizar-se em proveito dos estudos organizacionais, pois que sentido teria manter cindidas as trajectórias da Antropologia, a Sociologia e os estudos comunicacionais em um período em que os objectos clássicos de investigação nas ciências sociais se misturam?
Em Angola, existem ao menos duas razões para a cultura ser fundamental no estudo das Organizações: a necessidade de criar um estilo próprio de gest ão, com apoio no reconhecimento dos diversos processos culturais do país e com uma clara definição das estratégias de desenvolvimento para o mesmo e a inclusão da problemática cultural como uma dimensão chave e específica nas investigações relacionadas com o lucro da produtividade e qualidade de uma perspectiva integral.
Em consequência, é inegável a necessidade de criar uma Cultura Organ izacional própria, ante a importância estratégica que adquirem as activi dades de investigação e desenvolvimento experimental para o crescimento e autonomia dos países subdesenvolvidos. Estes não têm como incorporar-se amplamente à nova revolução tecnológica em marcha se não gerarem capacid ades endógenas de criatividade, selecção de tecnologias, especialização de sua própria produção de conhecimentos, informação e reflexão independentes a respeito de seus problemas e capacidades disponíveis para sua solução. Port anto, deve reconhecê-la como função chave que cumpre o âmbito cultural ao elaborar e transmitir símbolos de identidade individual e social, assim
71
como ao ser instrumento de análise e compreensão que faz possível encontrar um sen tido próprio para a construção de uma modernidade angolana em momentos de crise que levam a questionar, em muitos casos, a modernidade Mundial.
Parece claro que, no futuro imediato, a economia e o desenvolvimento dos países Africanos dependerão em grande medida da capacidade de produzir conhecimentos básicos e aplicados, nos quais se encontrarão os estilos de Gestão de acordo com a idiossincrasia e a cultura de cada país.
Neste terreno, pois, resulta absolutamente necessário empreender estudos de diagnóstico dos diversos tipos de organização que existem na expressão da cultura que representam, já que em Angola quase tudo está por ser explo rado, conhecido e tentado. Deve-se estudar, por exemplo, experiências bem -sucedidas de Organizações para descobrir que factores contribuíram para o êxito e até onde podem ser recriados em outros espaços e tempos; é necessário, também, estudar e avaliar os programas de formação dos novos gestores.
Do mesmo modo, terá de examinar e estudar as oportunidades dos países africanos para a criação de novas técnicas de gestão em benefício próprio; feito que permitiria competir com eficácia e integrar-se sobre a base que contribua com a gestão própria e específicos.
1.9.1. Contexto da Cultura Organizacional nas empresas
angolanas da organi zação moderna
No final do século XX, a humanidade viveu uma fase de mudança radical da sua cultura patriarcal ao emergir um novo estágio da consciência do ser hum ano que evidenciava a destrutividade dos valores egocêntricos e o potencial criativo dos valores trans-pessoais. Tudo isso sob o pensamento holístico que promove a relação do ser humano com a natureza. Como consequência, esta nova consciência de respeito ao outro e de co-responsabilidade, permitiu a revisão profunda da estrutura social exis tente e a criação de modelos e realidades organizacionais de complementaridade e colaboração conjunta, que promovem uma cultura emergente ante um sistema social, económico e cultural altamente dominador e depredador do habitat.
Desde esta visão holística, valoram-se as relações existentes em função do todo, e é precisamente a dinâmica do todo o que determina o comportamento das partes; de tal sorte, Angola vê-se como uma teia de acontecimentos relacion ados entre si, reconhecem-se as propriedades de cada parte como fundamental para todas, para apreciar que a coluna global das suas relações recíprocas é, precisamente, a que determina a estrutura da totalidade (Chimpolo, 2014). Em outras palavras, o universo é um todo indissociável.
72
É assim que surge um interesse significativo em repensar as teorias e mo delos organizacionais que permitam entender a complexa inter-relação do sistema mundial e a mudança contínua sob um enfoque holístico, favorecido pelo processo de globalização económica, a profunda mudança tecnológica, mas, sobretudo, a mudança cultural.
A partir desta nova visão, começam-se a questionar a operação e os resul tados organizacionais que surgiram sob os parâmetros da gestão funcional, positivista e racional; a evidenciar que as maneiras de operar das organizações, separadas do seu entorno e inclusive sem verdadeiros vínculos internos, são inadequadas para o desenvolvimento integral das mesmas.
De tal maneira, a concepção actual da organização e sua administração afasta-se cada vez mais dos princípios e práticas que floresceram na idade da burocracia. Agora, fala-se de estruturas orgânicas, flexíveis e ligeiras ao tempo que se reconhece às organizações como sistemas abertos com capacidade de auto-renovação e aprendizagem.
As flutuações e desequilíbrios já não são signos de desordem destruidora a não ser mais do que a fonte primitiva da criatividade. A nova Organização em Angola, inclusive, aprende com os seus enganos, aproveita-os ao máximo devido ao que reconhece o custo dos mesmos, e tudo isto é expressão de uma nova Cultura Organizacional.
Assim, a debilitação da administração positivista pode ser vista como a manifestação de um conjunto de transições económicas, sociais, políticas e tecnológicas, mas sobretudo, culturais, reconhecidas como transições ao mundo pós-fordista, industrial ou moderno, que dá conta das transformações de uma sociedade, e filosofia monolítica, mecânica e previsível, a outra fundada na complexidade, na mudança contínua e na incerteza.
Por isso, refere-se à actividade do novo director, emanada do contexto que se esboçou, será mais complexa, pois deverá administrar a diversidade cultural, combinar uma variedade de estilos de liderança e trabalho em equipa, actuar de maneira estratégica, utilizar a nova tecnologia, melhorar os fluxos de informação, responder a fontes múltiplas de autoridade, administrar os conflitos, ser promotor mais que supervisor e ter habilidades chaves como as de aprendizagem, de negociação de recursos vitais e sensibilidade humana.
Assim, a transição que se está vivendo em Angola, não é uma simples translação do modelo burocrático tradicional a um novo modelo flexível; a transição demanda uma mudança de perspectiva na visão do mundo organiz acional: como pensamos a respeito da organização, como a organização se vai convertendo por si mesmo em cultura e as formas que mais se adoptam para sua administração. Portanto, entender a transição em termos do tipo de perspectiva sobre a realidade, é muito melhor que entendê-la em termos de modelos diferentes.
73
1.10. Integração e Acolhimento
Os primeiros dias de trabalho em uma organização sempre são pontuados por momentos de maior ou menor ansiedade. É natural que o novo colaborador necessite de algum tempo para ambientar-se, conhecer o local de trabalho e as pessoas com quem irá conviver, as normas da organização, etc.
Assim, quando um novo colaborador ingressa em uma organização, é preciso que se crie uma boa relação entre ambos e isso pode ser alcançado por meio acolhimento e do processo de integração. Nesta fase de adaptação, o novato deve aprender, dentre outras coisas, sobre os valores, a missão, a visão, a forma como deve se comportar, as rotinas de trabalho, as tradições, a história, etc., pois absorvendo tais informações será mais bem integrado ao grupo (Rocha, 2015).
A integração é uma fase inicial de orientações e não se confunde com a socialização, pois consiste em uma pequena parte dela (Martinho, 2015). Silva (2010, p. 16) também faz distinção dos dois processos, e reitera que a integração é a etapa em que “ocorre a recepção e acolhimento do novo empregado na organização e a aprendizagem à cultura e ao funcionamento organizacional”. Assim, a socialização é beneficiada pela prática da integração, que contribui para a adaptação do novo colaborador à cultura, aos valores e aos costumes da organização, para o aprendizado das actividades e para o convívio com outros colaboradores (Araújo et al, 2012).
O acolhimento, por sua vez, diz respeito ao momento em que a organização recepciona o novo membro, em seu primeiro dia de trabalho (Martinho, 2015). É o momento para se trabalhar a ansiedade do primeiro contacto.
Em seu estudo, Teodoro (2015) explica que o processo de integração abrange três aspectos, sendo eles:

Acolhimento — diz respeito à recepção do novo colaborador e à familiarização dele com a organização, envolve a apresentação dos colegas de trabalho, dos procedimentos, das políticas, dos sistemas, dos documentos, dentre outros elementos;
Aprendizagem (treinamento) — envolve a transmissão de conhecimentos necessários para o desempenho das funções;
Resultados — o novo integrante é apresentado aos resultados esperados de sua actuação, de suas atitudes e comportamentos, tanto em nível do sector onde actuará quanto no âmbito da organização como um todo.
74
Assim, percebe-se que o acolhimento é um aspecto do processo de integração, motivo pelo qual não se confundem. Lacombe (2011, p. 114), explica que a integração “consiste em informar ao novo empregado os objectivos, as políticas, os benefícios, as normas, as práticas, os horários de trabalho da empresa, bem como explicar, quem é quem na empresa, como funcionam os serviços de apoio, o que é permitido e o que não é, que atitudes e comportamentos se esperam dele, entre outras informações”. Este processo, segundo o autor, colabora para um melhor posicionamento do recém-admitido, optimizando o aproveitamento do pessoal. De modo a diferenciar e melhor compreensão das noções de socialização, integração e acolhimento, reproduzimos na Tabela 7 as características de cada processo, conforme elaborado por Ferreira (2008).
Na integração, o novo membro da equipe tem acesso a informações que lhe permitirão conhecer o seu papel dentro da organização, esclarecendo seu campo de actuação, apresentando a equipe de trabalho e o público externo, definindo suas responsabilidades e enfatizando o valor de sua contribuição para os resultados a serem obtidos. Além disso, são abordados temas que envolvem as normas e procedimentos da organização, estrutura organizacional, remuneração, benefícios, avaliação de desempenho, critérios de promoção, dentre outros (Araújo et al, 2012).
Tabela 7 – Diferenciação entre socialização, integração e acolhimento.
ACOLHIMENTO INTEGRAÇÃO SOCIALIZAÇÃO
Programa/combinação de eventos Programa/combinação de eventos Processo
Aplicação colectiva no momento de entrada na organização Acompanhamento personalizado Acompanhamento da
carreira dos indivíduos
Incide sobre um período relativamente curto (1-4 semanas) Incide sobre um largo período (3-12 meses) Envolve todas as movimentações
organizacionais: entrada, mobilidades
horizontal e vertical, inclusão
75
Objectivo é influenciar os colaboradores Objectivo é garantir a adaptação e
envolvimento do
colaborador à
organização e função Envolve iniciativas organizacionais e individuais
Direccionado para o contexto de trabalho Direccionado para o contexto de trabalho e desempenho na função Incide essencialmente sobre a assimilação de valores e
identificação do papel organizacional
Fonte: Adaptado de Ferreira (2008, p. 37).
Verifica-se, dessa forma, que a integração é um processo de recepção e também facilitador da socialização organizacional dos membros recém-admitidos. Um processo que busca adaptar o novato à organização, evitando que ele seja simplesmente colocado em seu posto de trabalho, sem quaisquer orientações e informações necessárias para o desempenho de seu trabalho, para o sucesso em sua actuação profissional e para o bom relacionamento com outros stakeholders.
Para Dalacosta (2011), a integração garante à organização a transmissão e a manutenção de sua cultura por parte de seus novos membros, bem como ajuda a sanar eventuais carências de informação. A autora complementa que a ausência de um processo de integração pode gerar consequências danosas a uma organização, pois corre-se o risco de passar uma má impressão, que será levada por todo o período em que o colaborador nela permanecer.
Tal efeito negativo também é apontado por Machado (2013), quando afirma que a ausência de processos estruturados de integração, capazes de receber, orientar e acolher os novos colaboradores, desencadeia críticas e descontentamento.
O estágio de socialização é essencial para a reprodução do universo simbólico e é por meio de estratégias de integração que os valores e comportamentos da organização são transmitidos e incorporados pelos novos membros.
Práticas de integração geralmente são executadas pela área de gestão de pessoas, que desempenha o papel de treinamento e desenvolvimento dos colaboradores. Segundo o autor, a integração oferece ao novo colaborador informações sobre a história da organização, direitos e deveres dos colaboradores, características do cargo, etc.
76
Também chamam a atenção para o papel da área de gestão de pessoas no processo de integração. Segundo os autores, não se trata de uma tarefa difícil de ser colocada em prática e o resultado alcançado é benéfico tanto para o novo colaborador quanto para a organização.
Machado (2013) chama a atenção para a relevância da integração em organizações públicas. Segundo a autora, a selecção por meio de concurso público foi uma conquista importante, que democratizou a oportunidade de se concorrer a um cargo público. Mas este mecanismo de selecção não garante a coerência entre o que se almeja e o que se consegue com relação à capacidade laboral, pois é baseado na avaliação de conhecimentos e no nível de instrução dos candidatos.
Com tais critérios, explica a autora, não é possível eliminar as desigualdades presentes na sociedade e, assim, os novos servidores públicos reproduzem essas desigualdades. Esta realidade demanda da organização um processo de acolhimento e integração bem elaborado, capaz de desenvolver no servidor recém-admitido um senso de compromisso e responsabilidade para com a organização e com os usuários, o que repercute precisamente na organização objecto do nosso estudo, por se tratar de uma instituição pública que recruta seus servidores por meio de concurso público.
A duração do período de integração é variável, mas o importante é que as informações recebidas pelo novo servidor sejam suficientes para que ele enfrente as dificuldades que porventura surjam durante o desempenho de suas funções. Quando bem integrado, o novo servidor colabora com o sucesso da organização, respondendo de forma mais eficiente às necessidades do serviço e relacionando-se de forma mais saudável com os demais servidores. (Machado, 2013).
O processo de integração envolve diversas técnicas, que podem ser aplicadas de maneira independente ou complementar. Carvalheiro (2011) identificou em seu estudo três dessas técnicas:
Distribuição de um manual (Manual de Acolhimento, Manual de Procedimentos, Manual de Qualidade, etc.), contendo informações importantes para integração do novo colaborador;
Visitação pela organização, de modo a propiciar ao novo colaborador uma visita pelos diversos sectores que a compõem;
Formação de acolhimento e integração, consistente em um programa de formação que é ministrado ao novo colaborador, dando-lhe a oportunidade de assimilar informações sobre a organização.
77
Machado (2013), por sua vez, cita os seguintes métodos de integração:
• Apresentação de vídeos, seja à distância (online) ou presencialmente;
• Reuniões com representantes de diferentes áreas da organização;
• Tour interno e externo pela organização; • Elaboração de um manual de integração.
Mourão et al (2013) realizou um estudo sobre a utilização de serious game, técnica que conjuga aprendizagem com jogos digitais, como ferramenta de acolhimento de novos colaboradores e os resultados mostraram que a técnica é capaz de proporcionar aos participantes uma aprendizagem rápida e eficaz e contribui para a integração do novo colaborador à empresa.
Assim, verifica-se que há várias estratégias que podem ser utilizadas com o intuito de acolher e integrar o novo colaborador. Para além disso, tais estratégias não devem ser encaradas como excludentes, mas complementares. Caberá à organização decidir qual o método considera o mais adequado e o mais viável aos objectivos a serem alcançados. Neste trabalho, concentraremos esforços na elaboração de uma proposta de Manual de Acolhimento, porque por meio deste instrumento é possível simultaneamente atingir vários objectivos do processo desde o acolhimento, passando pela integração e mesmo socialização, pois é capaz de influenciar, adaptar e envolver o novo colaborador.
1.11. Manual de Acolhimento
Conforme apresentamos na secção anterior, existem diferentes métodos para transmitir ao novo colaborador as informações necessárias para integrar-se à organização. A transmissão de tais informações tem como objectivo apresentar ao novato elementos como a missão, a visão, os valores, o organograma, as rotinas, os padrões de comportamento e várias outras informações que irão favorecer a sua incursão e a sua integração na cultura organizacional.
Um dos métodos aplicados pelas organizações é a entrega de um Manual de Acolhimento ao novo colaborador. A denominação “Manual de Acolhimento” (Mosquera, 2002) é mais comum na literatura de Portugal. No Brasil, as nomenclaturas mais usuais são “Manual de Integração”, “Manual do Empregado” (Oliveira, 2013) e “Manual do Colaborador” (Mantovani, 2014)
Sem prejuízo das denominações adoptadas por outros autores e a fim de padronizar a nomenclatura na presente Investigação, empregare-
78
mos o termo “Manual de Acolhimento”, de modo a adequá-lo à denominação adoptada em Portugal. Antes de adentrarmos nas bases teóricas que tratam do Manual de Acolhimento, faremos uma revisão de estudos que tratam dos manuais administrativos em sentido mais amplo.
Os manuais são instrumentos adoptados pelas organizações destinados a divulgar aspectos mais estáveis, como a estrutura organizacional, métodos e procedimentos administrativos. Outras informações, mais instáveis, que envolvam assuntos pontuais e momentâneos, geralmente são divulgadas por meio de memorandos e circulares.
Assim, o autor define manual como “todo e qualquer conjunto de normas, procedimentos, funções, actividades, políticas, objectivos, instruções e orientações que devem ser obedecidos e cumpridos pelos executivos e funcionários da empresa, bem como a forma como esses assuntos devem ser executados, quer seja individualmente, quer seja em conjunto.
O desenvolvimento da área de tecnologia da informação, é possível a criação de manuais electrónicos, que serão disponibilizados online. Em uma conceituação que considera mais ampla, o autor define manual como “o conjunto, ou a colecção sistemática de normas, directrizes, políticas, objectivos, instruções e orientações que indicam para todos os funcionários da organização o que deve ser feito, como, onde, quando, quem deve fazer e por que é feito”.
Tanto Oliveira (2013), quanto D’Ascenção (2010) apontam as vantagens e as desvantagens dos manuais. É importante para os gestores estarem cientes de tais factores, quando tomarem a decisão de adoptar um manual e também para que conheçam o alcance e as limitações do documento. Na Tabela 9 (Vantagens e desvantagens dos manuais.), apresentamos as principais vantagens e desvantagens dos manuais, apontadas pelos autores.
Sob uma análise quantitativa simples, observa-se que são mencionadas mais vantagens do que desvantagens. São 15 (quinze) factores a favor contra 9 (nove) factores contrários, o que faz do emprego de manuais uma iniciativa positiva para a organização.
Outra análise que fazemos diz respeito a certas condições apresentadas pelos autores para que algumas desvantagens ocorram. Quando são usadas frases como “se forem mal elaborados…”, “se não forem utilizados adequadamente…”, “se muito sintéticos…” e “se houver uma redacção pouco clara…”, tem-se mais uma situação a ser evitada do que uma desvantagem inerente aos manuais. Ou seja, há que se observar certas exigências tanto na elaboração quanto na utilização dos manuais, para que eles não se tornem um inconveniente para a organização. E uma vez contornados os “ses” as desvantagens tornam-se vantagens.
Oliveira (2013), então, nos apresenta os requisitos básicos para a utilização de manuais administrativos:
79

• Necessidade real e efectiva da empresa;
• Diagramação estruturada e adequada para suas finalidades;
• Redacção simples, curta, eficiente, clara e inteligível, bem como bom índice e sumário;
• Instruções autênticas, necessárias e suficientes;
• Distribuição a todos os funcionários que dele necessitem;
• Racional, adequada e aprimorada utilização pelos usuários dos sistemas abordados no manual;
• Adequada flexibilidade; e
• Um processo contínuo de revisão, actualização e distribuição.”
O emprego de manuais é justificado quando são identificadas algumas circunstâncias, tais como: crescimento da organização, complexidade das operações e alta taxa de rotatividade de pessoal. A presença de uma ou mais dessas circunstâncias na organização é motivo para iniciar estudos acerca da necessidade de se elaborar e utilizar manuais. Exactamente a questão do crescimento da organização e a complexidade, resultante tanto da dimensão quanto da dispersão geográfica, repercutem na instituição objecto do nosso estudo, pelo que a elaboração do Manual não só se justifica como é aconselhável, de acordo com os autores citados.
Tabela 8 – Vantagens e desvantagens dos manuais.
VANTAGENS DESVANTAGENS
Importante e constante fonte de informações; São um ponto de referência, mas não apresentam
Auxiliam na efectivação de normas, procedimentos e funções
administrativas; todas as soluções para os problemas que possam ocorrer;
Uniformizam as terminilogias utilizadas; Se forem mal elaborados, podem trazer incovenientes à execução normal dos trabalhos;
Ajudam a fixar critérios e padrões; O custo de elaboração pode ser elevado, devendo a organização analisar a relação custos vs. Benefícios;
Facilitam a adequação, coerência e continuidade nas normas e
procedimentos, pelas várias unidades da organização; Podem perder a validade, se não forem actualizados adequada e permanentemente ;
80
Evitam conflitos e equívocos; Em geral, são pouco flexíveis;
Favorecem o treinamento de novos e antigos colaboradores; Costumam priozizar os aspectos formais da organização,
negligenciando os aspectos
informais;
Colaboram para o crescimento da eficiência e eficácia dos trabalhos; Se muito sintéticos, tornam-se pouco úteis e, quando muito
detalhados, podem tornar-se
obsoletos frente a pequenas
mudanças;
Constituem um instrumento efectivo de consulta, orientação e
treinamento; Podem constituir um freio para acções inovadoras e criativas;
Auxiliam no gerenciamento de processos, permitindo a revisão e a
avaliação; O uso pode ser prejudicado e a compreeensão dificultada, se houver uma redacção pouco clara, prolixa, deficiente e inadequada.
Restringem a prática da improvisação;
Aperfeiçoam o sistema de autoridade, possubilitando a felegação de funções;
Possibilitam que os colaboradores tenham uma melhor visão do seu papel na organização;
Reduzem a incerteza presente nos momentos em que as novas responsabilidades são atribuídas;
Representam um legado histórico da organização.
Fonte: Adaptado de Oliveira (2013)
Rikard (2008) faz algumas considerações importantes sobre a utilização de manuais. Segundo o autor, um manual nunca estará terminado e completo. O instrumento deve acompanhar as mudanças que ocorrem na organização. Assim como ela cresce e se desenvolve, o manual deve sofrer revisões e modificação. Ele não pode ser encarado como estático,
81
devendo ser passível de alterações e adaptações. Somente assim é que o manual atingirá seus objectivos, pois estará em sincronia com a realidade de organização.
Outro ponto diz respeito à importância da participação dos usuários tanto na elaboração quando na revisão dos manuais. As áreas responsáveis pela confecção desse instrumento de gestão devem estar abertas à ouvirem os destinatários, sob o risco de que, com o passar do tempo, o manual torne-se obsoleto e não atinja os seus objectivos. No mesmo sentido, afirma que a revisão e a avaliação permanentes do manual são mecanismo que lhe garantem validação.
Para além disso, derruba-se o mito muito difundido de que manuais são calhamaços desnecessários e que atrasam a rotina de trabalho. Essa realidade, segundo o autor, tem mudado graças ao desenvolvimento de novas tecnologias de comunicação, que facilitam a disseminação de informações na organização. A utilização de documentos digitais facilita a busca de termos e a indexação dos assuntos tratados no manual. Além disso, a versão digital torna mais fácil e menos dispendiosa a actualização das informações contidas no manual.
Sobre a elaboração de um manual, é preciso realizar um estudo prévio para esta finalidade. A selecção dos tópicos, a pesquisa de fontes de informação, a ordenação das informações e o estilo de redacção são alguns dos aspectos que devem ser considerados.
Quando for necessário actualizar o manual, que podem ser utilizados três procedimentos:

revisão — consiste na alteração de trechos do manual, com a substituição de informações que necessitem de correcção ou de actualização;
remissão — trata-se de uma nova emissão do manual, que substitui a publicação anterior e que ocorre quando as alterações afectam mais de 2/3 do texto;
cancelamento — ocorre quando parte do manual ou ele todo é cancelado por meio de emissão de folha de cancelamento.
Oliveira (2013) afirma que, para diferentes categorias de necessidade de uma organização, existem os respectivos tipos de manuais, tais como:
• Manual de organização;
• Manual de normas e procedimentos; • Manual de políticas e directrizes;
• Manual de instruções especializadas;
82
• Manual do empregado;
• Manual de finalidade múltipla.
Tratando especificamente do Manual do Empregado, Oliveira (2013) explica que se trata de um manual que é entregue ao empregado no seu primeiro dia de trabalho. As principais finalidades do manual apontadas pelo autor abrangem o entendimento rápido e padronizado da organização, o favorecimento do bom relacionamento entre colaborador e organização, a divulgação dos direitos e deveres do colaborador e contribuição com o treinamento de novos ingressantes. Dalacosta (2011), por sua vez, explica que o Manual de Acolhimento “é um veículo de comunicação interno que contém todas as informações necessárias que o novo funcionário deve saber a respeito dos procedimentos internos e questões de comportamentos esperados frente à cultura organizacional”.
Mosquera (2002) define o Manual de Acolhimento como uma publicação “posta à disposição dos trabalhadores recém-admitidos tendo em vista fornecer-lhes informações sobre: a Organização; Regulamentos no domínio das Relações de Trabalho; Estruturas Representativas dos Trabalhadores; Benefícios Sociais; Serviços de Apoio e Assistência Social; Política de Gestão de Recursos Humanos”. Outro autor que regista a utilização do manual é Chiavenato (2010). Segundo ele, é comum, durante a recepção, que o novo colaborador receba um manual contendo informações básicas necessárias à sua integração na organização.
Neste ponto é importante destacar que “Manual de Integração” ou “Manual de Acolhimento” não se confundem com “Programa de Integração” ou “Programa de Acolhimento”. Em verdade, são estratégias distintas. Rocha (2015) enfatiza que o programa é um evento que transcorre durante um determinado espaço de tempo, enquanto que o manual é um documento entregue ao colaborador.
Sobre o conteúdo do Manual de Acolhimento, as propostas apresentadas pelos autores pesquisados são similares. As poucas diferenças encontradas dizem mais respeito à terminologia utilizada do que propriamente às informações contidas.
A Tabela 8 (Conteúdo do Manual de Acolhimento) apresenta um comparativo entre os autores consultados e o que cada um deles apresenta em termos de conteúdo de um Manual de Acolhimento. É importante ressaltar que, apesar das sugestões de conteúdo, o Manual de Acolhimento não possui um roteiro fixo e pode variar de acordo com as informações que a organização deseja transmitir, com a carreira do novo colaborador e com o sector onde irá trabalhar .
Deve ser dedicada uma atenção especial também à linguagem e à extensão do Manual de Acolhimento. O manual deverá ser de fácil
83
leitura, sem muita descrição, para que não se torne exaustivo. A utilização de uma linguagem clara, simples e objectiva, pois se assim não for o colaborador preferirá consultar um colega do que recorrer ao manual.
Na elaboração do Manual de Acolhimento é necessário lembrar que ele não precisa fornecer ao novo colaborador todas as informações que envolverão a sua vida funcional, mas somente aquelas que serão essenciais para que ele tenha condições de iniciar sua jornada profissional na organização. Devem ser incluídas informações capazes de colaborar para a integração e a socialização do novato. É preciso lembrar que existem outras estratégias além do Manual de Acolhimento e que tais processos não se restringem ao episódio de admissão e, a qualquer momento, o colaborador poderá receber informações mais detalhadas sobre algum tema que lhe interesse (Mosquera 2002).
84
Tabela 9 – Conteúdo do Manual de Acolhimento.
AUTOR CONTEÚDO DO MANUAL DE ACOLHIMENTO
•

Mensagem de boasvindas
História da organização
Negócio da organização
Você e o seu futuro
O que você precisa conhecer:
Horário de trabalho
Períodos de descanso
Ausências do trabalho
Registos e controlos
Dias de pagamento
Prevenção de acidentes
Utilização de telefones
Supervisão
Local de trabalho
Locais de utilização e movimentação Quais são os seus benefícios:
• Férias e descanso semanal
• Feriados
• Seguro de vida em grupo
• Assistência médicohospitalar
• Estacionamento e transporte

• Programas de treinamento
• Plano de sugestões
• Planos de seguridade social
• Serviço social
Benefícios especiais para você:
• Sindicato
• Planos educacionais
• Restaurante e café
• Prémio recreativo
•

Boas-vindas
Apresentação da organização
Regulamentos nos domínios das relações de trabalho
Estruturas representativas dos trabalhadores • Benefícios sociais
• Serviços de apoio a assistência social
• Política de gestão de recursos humanos
85
•
Actividades desenvolvidas pela empresa
Breve resumo histórico da empresa
Objectivos gerais perseguidos pela alta administração
Contribuição que as diversas áreas da empresa devem proporcionar para o alcance dos objectivos estabelecidos
Explicação do sistema de autoridades
Regime de incentivos •
- Direitos e obrigações do empregado, de forma geral
  Regime de sanções
  Normas de recorrer à administração da empresa diante de eventuais conflitos
  Normas de comportamento básico e de cumprimento obrigatório para todo pessoal
  Serviços que a empresa proporciona a seus empregados
  Fonte: Elaboração própria, adaptado de Chiavenato (2010, p. 187), Mosquera (2002, p.
  316) e Oliveira (2013, p. 377).
  Quando analisamos as sugestões de conteúdo de um Manual de Acolhimento é possível identificar a relação existente entre as informações transmitidas pela organização e os níveis de cultura de Schein (2009). Ou seja, verifica-se que efectivamente o manual busca integrar o novo colaborador na cultura da organização em que ele está entrando.
  Temas como a história, a descrição do local de trabalho, o organograma organizacional e o tipo de vestuário fazem parte do nível dos artefactos, descrito por Schein (2009). O próprio Manual é um artefacto da cultura organizacional que a reproduz e a representa. O Manual de Acolhimento também alcança o nível das crenças e valores expostos, que inclui as estratégias, as metas e a filosofia da organização. Tratam-se de informações que buscam demonstrar ao novo colaborador o que é considerado certo e errado, práticas e posturas que são aceitas ou rejeitadas pela organização. Aqui também é possível verificar a existência de conteúdo correspondente a este nível no Manual de Acolhimento, quando são abordados temas como a regulamentação das relações de trabalho e os direitos e as obrigações dos colaboradores.
  No nível mais profundo, estão localizadas as suposições básicas. Estas, segundo Schein (2009) formam o coração, o nível mais implícito da cultura de uma organização, e não estão tão expostas quanto os níveis
  86
  anteriores. Se num Manual de Acolhimento verifica-se que foi dada grande importância para a apresentação de benefícios e remunerações, pode-se entender que a cultura da organização opera com a suposição de que as pessoas são motivadas por incentivos financeiros. Se se enfatizam normas relacionadas com higiene e segurança no trabalho, bem como com os procedimentos a adoptar em situações de acidente ou carência, pode-se inferir que a cultura da organização revela uma preocupação com o bem-estar de seus colaboradores.
  Como vemos, é possível projectar no Manual de Acolhimento elementos pertencentes aos diferentes níveis da cultura organizacional conforme apresentados por Schein (2009) e, assim, transmitir ao novo colaborador, de forma sucinta e objectiva, as informações de que ele precisa para sua integração e socialização.
  87
  TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS 2
  Alguns especialistas em RH consideram o treinamento, como um meio para desenvolver a força de trabalho dentro dos cargos particulares. Outros interpretam mais amplamente, considerando o treinamento como um meio adequado e de desempenho, estendendo o conceito de uma nivelação intelectual, reciclando sempre, os colaboradores dentro da organização.
  Treinamento é a educação, institucionalizada ou não, que visa adaptar a pessoa para o exercício de determinada função ou para a execução de tarefa específica em determinada organização. Seus objectivos são mais restritos imediatos, visando dar às pessoas elementos essenciais ao exercício de um presente cargo, preparando-a adequadamente nas organizações.
  É realizado nas organizações ou em firmas especializadas em treinamento. Nas empresas, é delegado geralmente ao nível do chefe imediato da pessoa com a qual ela está trabalhando ou mesmo por um colega de trabalho. Obedece a um programa preestabelecido e atende a uma acção sistemática, visando à rápida adaptação da pessoa ao trabalho. Pode ser aplicado a todos os níveis ou sectores da organização.
  O uso do termo treinamento exige um rápido comentário. O termo treinamento conforme Bohlander, Snell e Sherman (2003) é utilizado para referenciar qualquer esforço que a organização faça no sentido de estimular o aprendizado de seus funcionários e mudar seu comportamento de maneira permanente. Segundo estes autores, este termo estaria mais associado com acções concernentes a desempenhos de curto prazo, e o termo desenvolvimento seria mais oportuno para identificar acções de ampliação das habilidades dos funcionários, preparando-os para assumir responsabilidades futuras. Os termos treinamento e desenvolvimento, assim apresentados, servem para definir todas as actividades combinadas que as empresas realizam, com o objectivo de ampliar as capacidades dos funcionários.
  O conceito de treinamento pode apresentar diferentes significados. No passado, alguns especialistas em RH consideravam o treinamento como um meio para adequar cada pessoa a seu cargo e desenvolver a força de trabalho da organização a partir dos cargos ocupados.
  89
  Mais recentemente o conceito foi aplicado, considerando-se o treinamento como um meio para alavancar o desempenho no cargo.
  Quase sempre treinamento tem sido entendido como o processo pelo qual a pessoa é preparada para desempenhar de maneira excelente as tarefas específicas do cargo que deve ocupar.
  Modernamente, o treinamento é considerado um meio de desenvolver competências nas pessoas para que se tornem mais produtivas, criativas e inovadoras a fim de contribuir melhor para os objectivos organizacionais e se tornarem cada vez mais valiosas.
  Assim, o treinamento é uma fonte de lucratividade ao permitir que as pessoas contribuam efectivamente para os resultados do negócio. Nesses termos, o treinamento é uma maneira eficaz de agregar valor às pessoas, à organização e aos clientes.
  Segundo o critério de Chiavenato (2000): Treinamento é a experiência aprendida que produz uma mudança relativamente permanente em um indivíduo e que melhora sua capacidade de um cargo. O treinamento pode desenvolver uma mudança de habilidades, conhecimento, atitudes ou comportamento. Isto significa mudar aquilo que os empregados conhecem como eles trabalham suas atitudes frente ao seu trabalho ou suas interacções com os colegas ou supervisor.
  Nestes termos, o treinamento se faz inevitável no planeamento estratégico da organização, pois ele responsabiliza-se pelo capital intelectual e enriquece o património humano. Depois de analisados diferentes critérios e conceitos expressados pelos autores consultados na pesquisa feita, chegamos a conclusão que o autor desta investigação concorda com as definições descritas anteriormente pelo que o treinamento é a capacitação sistemática e contínua dos funcionários novos ou antigos o qual permite desenvolver suas competências e desempenho laboral, possibilitando a melhor integração entre a equipa, melhor desempenho, maior satisfação e motivação dos funcionários e lucros para a empresa.
  Conforme Marra (2011), Treinamento é um processo de assimilação cultural em curto prazo que objectiva repassar ou reciclar conhecimentos, habilidades ou atitudes relacionados directamente á execução de tarefas ou á sua optimização no trabalho.
  O treinamento pode ser definido como um processo sistemático de aperfeiçoamento das capacidades das pessoas, porém considerando que a cada vez que se discute um procedimento está se fazendo um treinamento de uma pessoa ou grupo, o treinamento ganha uma definição mais abrangente.
  O treinamento produz um estado de mudança no conjunto de conhecimentos, habilidades, ou atitudes (CHA) de cada trabalhador, uma vez
  90

que implementa ou modifica a bagagem particular de cada um”. O treinamento é imprescindível, pois é considerado um meio de desenvolver as competências nas pessoas para que se tornem mais produtivas, criativas e inovadoras, a fim de contribuir melhor para os objectivos organizacionais e se tornarem cada vez mais valiosas.
O treinamento tem como objectivo a preparação das pessoas para a execução imediata das diversas tarefas peculiares a organização; dando oportunidades para o contínuo desenvolvimento pessoal, não apenas no cargo actualmente ocupado, mas também em outros que o indivíduo possa vir a exercer; mudança nas atitudes das pessoas, a fim de criar entre elas um clima mais satisfatório, aumentando-lhes a motivação e tornando-as mais receptivas às técnicas de supervisão e gestão.
Treinamento é então qualquer actividade que contribua para tornar uma pessoa apta a exercer sua função ou entidade, aumentando sua capacidade, melhorando tais funções ou actividades ou preparando para exercer com eficiência novas funções ou actividades. O treinamento não pode ser realizado apenas uma vez para novos empregados ele precisa ser constante nas organizações bem administradas.
As organizações que não treinam podem enfrentar dificuldades por falta de pessoal qualificado. Pessoas preparadas produzem melhor e se sentem mais auto-confiantes e aqueles sem o preparo adequado ao cargo estão mais sujeitos a uma tomada de decisão incorrecta, prejudicando o desenvolvimento da organização.
O treinamento envolve transmissão de conhecimentos específicos relacionado ao trabalho, atitudes frente a aspectos da organização, desenvolvendo habilidades. Por isso, treinamento e desenvolvimento estão interligados, pois a função de um contribui para a acção do outro, ou seja, treinando, automaticamente estará desenvolvendo tanto à nível pessoal como profissional.
As organizações que não treinam podem enfrentar dificuldades por falta de pessoal qualificado. Pessoas preparadas produzem melhor e se sentem mais auto-confiantes e aqueles sem o preparo adequado ao cargo estão mais sujeitos a uma tomada de decisão incorrecta, prejudicando o desenvolvimento da organização.
O treinamento envolve transmissão de conhecimentos específicos relacionado ao trabalho, atitudes frente a aspectos da organização, desenvolvendo habilidades. Por isso, treinamento e desenvolvimento estão interligados, pois a função de um contribui para a acção do outro, ou seja, treinando, automaticamente estará desenvolvendo tanto à nível pessoal como profissional. Segundo Chiavenato (2009), os principais objectivos do treinamento são:
91
• Preparar os colaboradores da empresa para uma execução imediata de uma determinada tarefa ou função;
• Proporcionar oportunidades para o crescimento dos colaboradores da organização, não apenas para cargos actuais como para futuras funções na qual a pessoa possa ser considerada;
• Criar um clima organizacional mais favorável, aumentar a motivação, torná-los mais receptíveis às técnicas de supervisão e gerência, mudando assim ás atitudes das pessoas.
Treinamento é um processo de assimilação cultural em curto prazo, que objectiva repassar ou reciclar conhecimento, habilidades ou atitudes relacionadas directamente à execução de tarefas ou à sua optimização no trabalho.
A maioria dos treinamentos visa à actualização e ao aperfeiçoamento das habilidades técnicas dos funcionários. O treinamento pode trazer um grande retorno para o profissional e para a empresa, pois um profissional mais qualificado possivelmente será mais motivado e o seu resultado na execução das tarefas será maior e mais produtivo, consequentemente a maior produtividade do empregado poderá contribuir efectivamente para os resultados da organização.
Para realizar o treinamento com os colaboradores que já fazem parte da equipa, necessita que faça um exame minucioso dos objectivos fixados e de sua clareza, se os recursos humanos são suficientes quantitativa e qualificativamente para as actividades atuais e futuras. Identificar se os funcionários posicionados são capazes de desenvolvimento, através do treinamento, ou se é necessário à contratação de um novo pessoal. Muitas empresas já perceberam que seu diferencial são os recursos humanos que compõem seu quadro de funcionários.
Assim, as empresas treinam intensamente novos profissionais e mantêm programas de treinamento contínuos para os mais experientes, tendo como objectivo o aumento da produtividade do funcionário e a lucratividade. O treinamento visa despertar, em cada colaborador, talentos para o desempenho de suas actividades, desenvolvendo habilidades, competências técnicas inter-pessoais de comunicação e do trabalho em equipa, buscando ampliar a capacidade de absorção e identificação das mudanças no ambiente de trabalho e o seu impacto no desenvolvimento de suas funções.
O intuito de treinar é sempre com o mesmo direccionamento: melhorar a prestação de um serviço ou um produto. Treinar — “tornar apto, destro, capaz, para determinada tarefa ou actividade, habilitar, adestrar, exercitar, praticar”.
92
Treinamento é o processo de assimilação cultural a curto prazo que objectiva repassar ou reciclar conhecimentos, habilidades ou atitudes relacionadas directamente à execução de tarefas ou à sua optimização no trabalho”.
Portanto, conclui-se que treinamento está intimamente relacionado com o dia-à-dia no cumprimento das tarefas dentro da organização, e por mais simples que seja, ele é necessário para o aprimoramento das habilidades.
As pessoas constituem o principal património das organizações. O capital humano das organizações composto de pessoas, que vão desde o mais simples operário ao seu principal executivo passou a ser uma questão vital para o seu sucesso.
Esta afirmativa reforça que o maior bem de uma empresa são seus colaboradores, ou seja, não é o serviço ou o produto que valoriza a empresa, mas sim, quem executa o serviço ou participa do processo do produto que faz a diferença. Nesta conjuntura cabe o questionamento: A sua equipa está treinada?
É oportuno que se conheça o perfil de cada indivíduo e assim adequá-los devidamente, o que se espera do indivíduo e o que ele tem a oferecer são percepções necessárias para que o bom desempenho aconteça.
As pessoas são diferentes, agem e reagem de formas adversas, de acordo com as suas crenças, cultura e educação.
Porém, mesmo com essas diferenças, deverão trabalhar em grupo, desenvolvendo etapas do processo e primando pelos bons resultados. E, de acordo com Chiavenato (2010) “Para conseguir isso é imprescindível treinamento e desenvolvimento das pessoas”, ou seja, para executar as etapas há a necessidade de treinamento e investimento, visando à melhoria do capital humano e dos resultados da organização e, vale mencionar que “A prioridade que a empresa dá ao treinamento sinaliza, para seu pessoal, a importância atribuída às pessoas.
As empresas que não se adequarem à realidade do mercado correm sérios riscos de serem, aos poucos, esquecidas, pois, ficam aquém dos processos e por vezes tornam-se obsoletas e deixam de atender às necessidades do mercado. É necessário que haja contínuo aperfeiçoamento do capital humano, visando manter os processos da empresa eficientes e eficazes, o que demanda mão-de-obra qualificada. Quanto maior for o nível do treinamento, melhor será o resultado obtido. Os treinamentos não são iguais para todos os colaboradores.
Deve-se respeitar os níveis hierárquicos, avaliar as necessidades e níveis de treinamento, quando e quem vai executá-los. “Para pessoas
93
e empresas sobreviverem e ganharem competitividade, mais do que nunca, torna-se evidente a relevância da educação, do treinamento e do desenvolvimento contínuo”.
Portanto, objectivando a contínua capacitação do potencial humano pode-se citar que a única certeza é a mudança. Sabendo disso, tanto as organizações quanto as pessoas precisam estar conscientes de que o treinamento é um processo que não tem fim, mas sim, uma continuidade. Vale lembrar que, o treinamento é de responsabilidade da organização, porém, a carreira profissional é de responsabilidade única do indivíduo.
2.1. Tipos de Treinamento e seus objectivos
Treinamento é o processo educacional de curto prazo aplicado de maneira sistemática e organizada através do qual as pessoas aprendem conhecimentos, habilidades e competências em função de objectivos definidos. O treinamento envolve a transmissão de conhecimentos específicos relativos ao trabalho, atitudes frente a aspectos da organização, da tarefa e do ambiente e desenvolvimento de habilidades e competências. Qualquer tarefa — seja complexa ou simples — envolve estes três aspectos. Dentro de uma concepção mais limitada, Flippo assegura que o “treinamento é o acto de aumentar o conhecimento e perícia de um empregado para o desenvolvimento de determinado cargo ou trabalho .
O treinamento significa educação especializada. Compreende todas as actividades que vão desde a aquisição de habilidades motora até o fornecimento de conhecimentos técnicos, desenvolvimento de aptidões administrativas e de atitudes referentes a problemas sociais ”
Pode-se falar em vários tipos de educação, entendido este como processo de treinamento e desenvolvimento do pessoal: educação social, religiosa, cultural, politica, moral, profissional etc. o tipo de educação que nos interessa, é a educação profissional.
Educação profissional é a educação institucionalizada ou não, que visa ao preparo do homem para a vida profissional. Compreende três etapas interdependentes, mas perfeitamente distintas:
94
Formação profissional: é a educação profissional institucionalizada ou não que prepara para uma profissão em determinado mercado de trabalho. Seus objectivos são amplos e mediatos situados no longo prazo, visando qualificar a pessoa par uma futura profissão.
Desenvolvimento profissional é a educação profissional que aperfeiçoa a pessoa para uma carreira dentro de uma profissão. E a educação profissional que visa ampliar, desenvolver e aperfeiçoar a pessoa para o que se torne mais eficiente e produtiva em seu cargo. Seus objectivos são menos amplo que os da formação e situados no médio prazo, visando proporcionar conhecimentos que transcendem que exigido no cargo actual, preparando-a para assumir funções mais complexas. E dado nas organizações ou em firmas especializadas em desenvolvimento de pessoal.
Treinamento é a educação profissional que adapta a pessoa par um cargo ou função. Seus objectivos situados no curto prazo são restritos e imediatos, visando dar ao homem os elementos essenciais para o exercício de um cargo, preparando-o adequadamente para ele. É dado nas empresas ou em firmas especializadas em treinamento. Nas empresas é delegado geralmente ao nível do chefe imediato da pessoa que está trabalhando. Obedece a um programa preestabelecido e atende a uma acção sistemática visando à adaptação do homem ao trabalho.
Pode ser aplicado a todos os níveis ou sectores da empresa .
Conforme os objectivos são atingidos, serão classificados e relacionados de acordo com o local, podendo ser “Treinamentos internos: são os módulos de treinamentos aplicados dentro do recinto da empresa […].
Treinamentos no Trabalho: são os módulos de treinamentos realizados ao longo de toda a permanência do empregado na empresa . Mas cabe clarificar esta questão apresentando mais detalhes, conforme segue:
Treinamentos externos: módulos de treinamentos aplicados fora do recinto da empresa, em geral por empresas de consultoria especializadas em treinamento ou por renomados especialistas em determinado tema especifico. Dividem-se segundo a homogeneidade do grupo, em:
• Treinamento in company: sessões de treinamento realizadas somente com empregados de uma mesma empresa.
• Treinamento aberto: sessões de treinamento das quais participam empregados de diversas empresas, formando um só grupo.
95
O treinamento pode ser classificado em quatro diferentes tipos quanto à forma de execução. Treinamento no trabalho, àquele que ocorre no dia a dia; Treinamento formal interno, cursos e palestras de aperfeiçoamento; Treinamento formal externo, aberto ao público, como é o caso das universidades e à distância, a tecnologia vem auxiliando de forma positiva o treinamento à distância, palestrantes conseguem reunir filiais de empresas, grupo de pessoas em cidades diferentes, em estados diferentes e porque não dizer países, cada qual no seu local sem deslocamentos onerosos para as organizações e o palestrante pode estar em todas elas ao mesmo tempo. Conforme o objectivo a ser alcançado é que será o direccionamento do treinamento.
Quanto ao público alvo, pode ser dividido em cinco modalidades:

Novos empregados, o qual terá informações sobre os objectivos, política da empresa, as estratégias, o produto ou serviço, normas e horários;
Formação traineer, destinado quase sempre a quem tem curso superior, o intuito é de prepará-lo para assumir posição de responsabilidade;
Capacitação técnico-profissional, melhorar o seu desempenho no que já faz ou capacitá-lo para outra função.
Estágios, sem vínculo empregatício, alunos de ensino superior ou mão-de-obra técnica reconhecida oficialmente pelo governo.
Desenvolvimento de executivos, programa que irá formar os futuros administradores de alto nível.
Importante ressaltar que o treinamento possibilita quatro tipos de mudanças no comportamento das pessoas:
Transmissão de informação: Aumentar o conhecimento das pessoas — Informações sobre a organização, seus produtos/serviços, políticas e directrizes, regras e regulamentos e seus clientes.
Desenvolvimento de Habilidades: Melhorar as habilidades e destrezas — Habilitar para a execução e operação de tarefas, manejo de equipamentos, máquinas, ferramentas.
Desenvolvimentos de Atitudes: Desenvolver/modificar comportamentos — Mudança de atitudes negativas para atitudes favoráveis, de consciencialização e de sensibilidade com as pessoas, com os clientes internos e externos.
Desenvolvimento de conceitos: Elevar o nível de abstracção — Desenvolver ideias e conceitos para ajudar as pessoas a pensar em termos globais e amplos.
96
As pessoas devem estar preparadas para a execução de diversas tarefas no cargo actual e também para que possam actuar em situações mais complexas, o que demanda a necessidade de aprendizado contínuo. A questão da mudança, da atitude, serve para torná-las receptivas à novas técnicas de gestão, à mudança de rotina ou para melhorar o convívio entre seus pares.
Os treinamentos são executados com o intuito de atingir objectivos, conforme segue:
• Desenvolvimento de destrezas manipulativas necessárias para a execução de trabalhos práticos, operacionais.
• Desenvolvimento da capacidade mental do aluno, que lhe permitirá o domínio dos conhecimentos essenciais imediatos — informática, tecnologia, ciências, etc., — necessários ao bom desempenho do trabalho.
• Desenvolvimento de hábitos profissionais e atitudes necessárias ao perfeito domínio da ocupação e ao progresso do treinando.
• Desenvolvimento de certos princípios morais e cívicos, sem o que as dê mais qualidades têm seu valor reduzido.
• Desenvolvimento de capacidade de julgamento e juízo crítico que permitirão ao aluno tomar decisões quanto a determinado problema.
Pela avaliação dos objectivos a serem alcançados vale mencionar Carvalho (2001) que descreve a importância do treinamento em longo prazo, pois, o seu resultado é o desenvolvimento da pessoa e os objectivos abarcam positivamente o indivíduo, pois, atingem o “Desenvolvimento de certos princípios morais e cívicos, no indivíduo, o que está intimamente relacionado ao processo de crescimento pessoal.
Dentre os objectivos nos treinamentos, conforme Marras (2011), podemos citar os específicos e os genéricos.
Sendo que os objectivos específicos abordam directamente a formação do profissional, sua capacitação, especialização e requalificação. Os genéricos direccionam para o resultado do produto ou serviço, com o aumento da produtividade, da qualidade, optimizando o processo, estando atento para a exigência de mudança que pode atingi-la.
Durante o processo de formação, o treinamento deve ser frequente, a assimilação por parte do treinando deve ser rápida e devem ser tomados alguns cuidados como: “Clareza, precisão e originalidade na apresentação do programa de treinamento. Recursos instrucionais eficientes e adaptáveis ao treinando. Plena participação do treinando no desenvolvimento dos temas do programa de formação”.
97
O Treinamento é vantajoso e tem a capacidade de subsidiar o desenvolvimento das pessoas, sendo também responsável pelos aspectos positivos que permeiam o processo de desenvolvimento e crescimento da organização e do colaborador.
2.2. Treinamento e Desenvolvimento do Pessoal
Segundo Chiavenato (1999), modernamente, o treinamento é considerado um meio de desenvolver competências nas pessoas para que se tornem mais produtivas, criativas e inovadoras a fim de contribuir melhor para os objectivos organizacionais e se tornarem cada vez mais valiosas.
Assim, o treinamento é uma fonte de lucro ao permitir que as pessoas contribuam efectivamente para os resultados do negócio. Nesses termos, o treinamento é uma maneira eficaz de agregar valor às pessoas, à organização e aos clientes. Ele enriquece o património humano das organizações.
Há uma diferença entre treinamento e desenvolvimento de pessoas embora os seus métodos sejam similares para afectar a aprendizagem a sua perspectiva de tempo é diferente. O treinamento é orientado para o presente, focalizando o cargo actual e buscando melhorar as capacidades relacionadas com o desempenho imediato do cargo. O desenvolvimento de pessoas focaliza em geral os cargos a serem ocupados futuramente na organização e as novas habilidades e capacidades que serão requeridas. Ambos, treinamento e desenvolvimento constituem processos de aprendizagem.
Aprendizagem significa uma mudança no comportamento da pessoa através da incorporação de novos hábitos, atitudes, conhecimentos e destrezas. Fala-se muito em aprendizagem organizacional para se referir a uma cultura de aprimoramento das pessoas que predomina nas organizações bem — sucedidas.
Através do treinamento — e do desenvolvimento — a pessoa pode assimilar informações, aprender habilidades desenvolver atitudes e comportamentos diferentes e desenvolver conceitos abstractos.
A maior parte dos programas dos treinamento esta concentrada em transmitir informações aos funcionários sobre a organização sua política e directrizes, regras e procedimentos, missão e visão organizacional, seus produtos/serviços, seus clientes seus concorrentes etc. A informação guia o comportamento das pessoas e o torna mais eficaz. Outros programas de treinamento estão concentrados em desenvolver as habilidades das pessoas, para capacitá-las melhor no seu trabalho.
98
Outros visam ao desenvolvimento de novos hábitos e atitudes para lidar com clientes internos e externos, com o próprio trabalho e com a organização.
Por fim, outros programas estão preocupados em desenvolver conceitos e elevar o nível de abstracção das pessoas para que elas possam pensar e agir em termos mais amplos.
Quase sempre, as organizações estão a utilizar vários tipos de mudança de comportamento ao mesmo tempo em seus programas de treinamento. Ao desenvolver habilidades nas pessoas, também estão transmitindo informações e incentivando o desenvolvimento de atitudes e de conceitos, simultaneamente.
Boa parte dos programas de treinamento procura mudar as atitudes reactivas e conservadoras das pessoas para atitudes pró-activas e inovadoras para melhorar seu espírito de equipa e sua criatividade. E tem como principais objectivos:
• Preparar as pessoas para execução imediata das diversas tarefas do cargo;
• Proporcionar oportunidades para o contínuo desenvolvimento pessoal, não apenas em seus cargos actuais, mas também para outras funções mais complexas e elevadas;
• Mudar a atitude das pessoas seja para criar um clima satisfatório entre elas ou para aumentar-lhes a motivação e torna-las mais receptivas as novas técnicas de gestão.
Neste caso, o treinamento é um processo cíclico e continuo composto por quatro etapas.
• Diagnóstico é o levantamento das necessidades de treinamento a serem satisfeitas. Essas necessidades podem ser passadas, presentes ou futuras.
• Desenho é a elaboração do programa de treinamento para atender às necessidades diagnostica.
• Implementação é a aplicação e a condução do programa de treinamento.
• Avaliação é a verificação dos resultados obtidos com o treinamento.
Na realidade, as quatro etapas do treinamento envolvem o diagnóstico da situação, a decisão quanto à estratégia para a solução a implementação da acção e da avaliação e o controlo dos resultados das acções de treinamento.
99
A intensificação desorganizada da industrialização vinda da recém-terminada Revolução Industrial, fez com que as empresas implementassem uma estrutura organizacional mais centralizada e burocrática, onde os trabalhadores ainda eram vistos apenas como partes da máquina no processo produtivo.
A importância do desenvolvimento de pessoas dentro da organização começou a ser percebida a partir do inicio do século XX, com a Administração Cientifica de Frederick Taylor, que identificou que para ter maior eficiência no desempenho das tarefas e consequentemente aumentar a produtividade, era preciso analisar os operários responsáveis pela execução das mesmas. Partindo desse principio, Taylor elaborou o chamado “Estudo de Tempos e Movimentos” como o objectivo de obter a racionalização e padronização do trabalho através da divisão das tarefas, definição de cargos e especialização das pessoas para ocupá-los, tornando-os aptos á produção em massa a custos minimizados.
Alguns anos mais tarde o mesmo tema foi abordado por Max Weber (1999) na chamada Teoria Burocrática, na qual afirmava que o modelo ideal de estrutura para as organizações era o qual continha uma definição formal de cargos, com clara definição de responsabilidades e níveis hierárquicos. Essa teoria caracterizava-se também pela priorização da profissionalização dos funcionários e pela competência técnica e meritocracia que atribuía as responsabilidades aos trabalhadores de acordo com suas competências e capacidades. Durante o século XX ocorreram transformações na visão das organizações sob esse assunto, que perceberam que o T&D de pessoas poderia ser uma vantagem competitiva diante de seus concorrentes.
Devido a um ambiente corporativo exigente e dinâmico as organizações buscam acções voltadas às constantes capacitações das pessoas, com intuito de torná-las mais eficazes naquilo que fazem.
O treinamento era utilizado no passado como uma maneira de integrar as pessoas em seus cargos, mas esse conceito vem se ampliando ao longo dos anos passando a ser visto como um meio de alavancar o desempenho dos cargos e desenvolver competências nas pessoas para que contribuam no alcance dos objectivos profissionais. O treinamento de pessoas é fundamental na administração de todas as organizações. Ressalta-se também que, esse papel generalizadamente reconhecido deve-se à correlação entre competência e optimização de resultados, já observada nos primórdios do “sistema de fábrica, e que coloca a competência profissional como elemento-chave da eficácia empresarial”.
O sentido de treinamento indica um esforço específico que auxilia na melhora do desempenho da equipa de trabalho para a obtenção de resultados satisfatórios para a empresa.
100
Chiavenato (1999) define treinamento como uma metodologia que visa qualificar os recursos humanos da organização aumentando a produtividade, adequando seus comportamentos, atitudes e habilidades aos cargos por eles exercidos. As experiências adquiridas no breve processo educacional podem trazer mudanças nas habilidades, conhecimentos, comportamentos e atitudes dos funcionários, conforme ilustrado na Figura 4.
Figura 4: Mudanças de Comportamento através do treinamento.
Aumentar o conhecimento das pessoas:
Informações sobre a organização, seus produtos/Serviços, politicas e directrizes, regras e Regulamentos e seus clientes.
Melhorar as habilidades e destrezas:
Habilitar para a execução e operação de tarefas; Manejo de equipamentos, máquinas, ferramentas.
Desenvolver/modificar comportamentos
Mudança de atitudes negativas para atitudes favoráveis de conscientização e sensibilidade com as pessoas, com os clientes internos e externos.
Elevar o nível de abstracção:
Desenvolver ideias e conceitos para ajudar as pessoas a pensarem em termos globais e amplos.
E necessário que as empresas forneçam a estrutura e os recursos necessários para desenvolvimento profissional e pessoal dos seus colaboradores ampliando suas capacidades intelectuais ou técnicas e diminuindo erros através da aprendizagem adquirida em treinamentos.
Apesar de suas metodologias serem similares, existe uma diferença entre o treinamento e o desenvolvimento de pessoas. O treinamento como resposta a uma necessidade ou oportunidade identificada no ambiente organizacional e o desenvolvimento como um processo de aprendizagem e crescimento pessoal e profissional.
“Treinamento é o processo sistemático para promover a aquisição de habilidades, regras, conceitos ou atitudes que resultem em uma melhoria da adequação entre as características dos empregados e as exigências dos papéis funcionais”.
101
Portanto treinamento está ligado à interacção das habilidades pessoais dos colaboradores com as funções e tarefas por eles realizadas.
“Desenvolvimento é o processo de longo prazo para aperfeiçoar as capacidades e as motivações dos empregados, a fim de torná-los futuros membros valiosos da organização. O desenvolvimento inclui não apenas o treinamento, mas também a carreira e outras experiências.”
Com base nas citações dos autores pode-se afirmar que o desenvolvimento de pessoas é um processo de constante aperfeiçoamento e capacitação dos funcionários para que adquiram experiências e estejam preparados para enfrentar as mudanças organizacionais.
A divergência entre treinamento e desenvolvimento, consiste em que o treinamento direcciona-se ao aprimoramento dos funcionários para a execução das actividades produtivas, já o desenvolvimento estaria ligado ao crescimento pessoal do individuo, ou seja, suas atitudes, habilidades e até mesmo valores éticos, expandindo seus conhecimentos e se preparando para possível aumento na complexidade de suas tarefas.
Para manter-se competitiva no mercado actual as empresas precisam cultivar seus principais activos, as pessoas, desenvolvendo suas competências e treinando-as para terem uma maior eficácia na execução de suas actividades, orientando-se para os resultados do negócio.
2.3. Diagnóstico da necessidade de treinamento
A primeira etapa do treinamento é o levantamento das necessidades de treinamento que a organização apresenta. Essas necessidades nem sempre são claras e precisam ser diagnosticadas a partir de certos levantamentos e pesquisas internas capazes de localizá-las e descobri-las.
Necessidades de treinamento são as carências de preparo profissionais das pessoas, ou seja, as diferença entre o que uma pessoa deveria saber e fazer e aquilo que ela realmente sabe e faz significam um descompasso entre o que deveria ser e o que realmente é. Uma necessidade de treinamento é uma área de informação ou de habilidades que um indivíduo ou grupo precisa de desenvolver para melhor aumentar a sua eficiência e produtividade no trabalho.
Na medida em que o treinamento focaliza essas necessidades e carências e as elimina, ele se torna benéfico para os funcionários, para a organização e, sobre tudo para o cliente. Caso contrário representará um desperdício ou simples perda de tempo.
O treinamento das pessoas na organização deve ser uma actividade contínua e ininterrupta. Mesmo quando as pessoas apresentam
102
excelentes desempenhos, alguma orientação e melhoria das habilidades sempre devem ser introduzidas ou incentivadas.
A base principal para os programas de melhoria contínua é a constante capacitação das pessoas para patamares cada vez mais elevados de desempenho. E o treinamento funciona como o principal catalisador dessa mudança.
As necessidades de treinamento se referem a carências no desempenho actual e passado para o alcance de novo patamar de desempenho futuro que se pretende atingir.
2.4. Conteúdo do Treinamento
• Transmissão de informações: o elemento essencial em muitos programas de treinamento é o conteúdo. O desafio está em repartir informações como um corpo de conhecimentos entre os treinados. Normalmente, as informações são genéricas, de preferência sobre o trabalho, como informações sobre a empresa, seus produtos e serviços, sua organização e políticas, regras e regulamentos etc. Pode envolver também transmissão de novos conhecimentos.
• Desenvolvimento de habilidades: Principalmente as habilidades, destrezas e conhecimentos directamente relacionados com o desempenho do cargo actual ou de possíveis ocupações futuras. Trata-se de um treinamento orientado directamente para as tarefas e operações a serem executadas.
• Desenvolvimento ou modificação de atitudes: ou seja, mudança de atitudes negativas para atitudes mais favoráveis entre os funcionários, aumento de motivação, desenvolvimento da sensibilidade do pessoal de gerência e de supervisão quanto a sentimentos e reacções das pessoas. Pode envolver aquisição de novos hábitos e atitudes, principalmente em relação a clientes ou usuários (como é o caso de treinamento de vendedores, balconistas etc.) ou técnicas de vendas.
• Desenvolvimento de conceitos: o treinamento pode ser conduzido no sentido de elevar o nível de abstracção e conceptualização de ideias e de filosofias, seja para facilitar a aplicação de conceitos na prática administrativa, seja para elevar o nível de generalização desenvolvendo gerentes que possam pensar em termos globais e amplos.
103

Figura 5. Os quatro tipos de mudanças de comportamento através do treinamento.
Aumentar o conhecimento das pessoas:
Informações sobre a organização, seus produtos/Serviços, politicas e directrizes, regras e Regulamentos e seus clientes.
Melhorar as habilidades e destrezas:
Habilitar para a execução e operação de tarefas; Manejo de equipamentos, máquinas, ferramentas.
Desenvolver/modificar comportamentos
Mudança de atitudes negativas p/ atitudes favoráveis de conscientização e sensibilidade com as pessoas, com os clientes internos e externos.
Elevar o nível de abstracção:
Desenvolver ideias e conceitos para ajudar as pessoas a pensarem em termos globais e amplos.
Fonte: Baseado por Chiavenato, Recursos humanos.
2.5. Métodos de levantamento de necessidades de treinamento
Existem vários métodos para determinar quais as habilidades devem ser focalizadas para estabelecer estratégia de treinamento.
Um dos métodos é avaliar o processo produtivo dentro da organização, localizando factores como produtos rejeitados, barreiras pontos fracos relacionados com o desempenho de pessoas, custo laborais elevados etc;
Outros métodos para determinar as necessidades de treinamento são a retroacção direita a partir daquilo que as pessoas acreditam serem necessidades de treinamento na organização, as pessoas verbalizam clara e objectivamente que tipo de informação, habilidades ou atitudes necessitam para executarem melhor as suas actividades;
Um terceiro método para determinar as necessidades de treinamento envolve a visão do futuro.
104
A introdução de novas tecnologias ou equipamentos, novos processos para produzir os produtos ou serviços da organização, novos produtos e serviços ou desenvolvimento dos actuais produtos e serviços são sinais de que novas habilidades e destrezas deverão ser adquiridas pelas pessoas.
O levantamento de necessidades de treinamento pode ser feito em quatro níveis de análise:
Análise organizacional a partir do diagnóstico de toda organização, para verificar os aspectos da missão, visão e dos objectivos estratégicos que o treinamento deve atender;
Análise dos recursos humanos a partir do perfil das pessoas, determinar quais os comportamentos, atitudes, conhecimentos e competências necessárias, para que as pessoas possam contribuir para o alcance dos objectivos estratégicos da organização;
Análise da estrutura de cargo a partir do exame os requisitos e especificações dos cargos quais são as habilidades, destrezas e competências que as pessoas deverão desenvolver para desempenhar adequadamente os cargos;
Análise do treinamento a partir dos objectivos e metas que deverão ser utilizadas como critérios para avaliação da eficiência do programa de treinamento.
2.6. Treinamento e Desenvolvimento
Treinamento e desenvolvimento são diferentes e essa diferença é importante considerando diferentes níveis de aprendizado para a capacitação do ser humano para trabalhar. Enquanto o treinamento é um processo sistemático para promover a aquisição de habilidades, regras, conceitos e atitudes que buscam a melhoria entre as características dos empregados e as exigências dos papéis funcionais, o desenvolvimento é o processo de longo prazo para aperfeiçoar as capacidades e motivações dos empregados tornando-os futuros.
O programa de treinamento deve estar associado às necessidades estratégicas da organização. É preciso avaliar as verdadeiras necessidades da organização e do colaborador para que se possa estabelecer o nível de desempenho almejado.
Além disso, é necessário que a organização esteja disposta a dar espaço e oferecer oportunidades para que as pessoas possam aplicar as novas competências. Hoje o mundo está mudando de uma forma extraordinária. As mudanças antigamente levavam décadas para acontecer, hoje estão acontecendo em meses e até em dias.
105
O processo de desenvolvimento das pessoas não significa apenas oferecer conhecimentos e habilidades para que possam realizar seus trabalhos de forma mais produtiva. Significa também proporcionar-lhes uma formação que os permita desenvolver novos hábitos, novas atitudes, capacitando-os para o aumento seus conhecimentos, tornando-os melhor no que fazem. O levantamento das necessidades de treinamento o LNT engloba a pesquisa e a respectiva análise pela qual se detecta o conjunto de carências cognitivas e inexperiências relativas ao trabalho existentes entre o conjunto de conhecimentos habilidades e atitudes do indivíduo e as exigências do perfil do cargo.
Para Carvalho (2001), quando devidamente implantado, o treinamento proporciona inúmeras vantagens, a saber:
• Possibilita o estudo e análise das necessidades de treinamento de toda a organização, envolvendo a totalidade dos níveis hierárquicos da empresa;
• Define prioridades de formação, tendo em vista os objectivos sectoriais da organização;
• Caracteriza os vários tipos e formas de treinamento a serem aplicados, considerando sua viabilidade, vantagens, custos e outros factores afins;
• Elabora planos de capacitação profissional a curto, médio e longos prazos, integrando-os ás metas globais da empresa. O desenvolvimento contínuo e integral do indivíduo processa-se através de três principais factores:
• Educação: que é a contínua reconstrução da experiência pessoal de cada indivíduo por toda a vida;
• Instrução: que é a formalização do processo educativo em seus vários graus;
• Treinamento: cuja finalidade central é o proporcionar ao indivíduo um desempenho adequando em seu trabalho.
106
Figura 8. Factores que levam ao desenvolvimento do individuo.

2.7. Desenvolvimento
Desenvolvimento é a educação com o propósito de desenvolver e aperfeiçoar a pessoa para seu amadurecimento em determinada função para que se torne mais efi ciente e produtivo. Seus objectivos perseguem prazos mais longos, propõem conhecimentos que transcendem o que é exigido do cargo actual, preparando para assumir cargos mais complexos. Pode ser aplicado em todos os níveis da organização, também conhecido como desenvolvimento de recursos humanos. Os processos de desenvolvimento de pessoas envolvem as actividades de treinamento, desenvolvimento de pessoas e desenvolvimento organizacional. Representam os investimentos efectuados nas pessoas pela organização.
Desenvolvimento é o processo que tem como objectivo principal, aperfeiçoar as capacidades os conhecimentos e as motivações dos colaboradores, tornando-os membros valiosos para a organização.
Investir no desenvolvimento de pessoas signifi ca investir na qualidade de serviços que determinada empresa oferece, porém, esse investimento deve privilegiar todas as pessoas que participam da organização, pois os resultados decorrem das actividades do colectivo.
107
O desenvolvimento da organização está directamente relacionado à sua capacidade de desenvolver pessoas e ser desenvolvida por pessoas. As pessoas são o património das organizações e essas organizações são compostas desde um simples operário até a função de executivo e são essas pessoas que fazem o sucesso da organização. Em geral, as organizações estão percebendo a necessidade de estimular e apoiar o contínuo desenvolvimento das pessoas, como forma de manter suas vantagens competitivas .
O processo de desenvolvimento de pessoas inclui treinamento e vai além; compreende o auto-desenvolvimento, processo esse que é intrínseco a cada indivíduo.
Milkovich e Bourdreau (2010) definem o desenvolvimento como um processo de longo prazo que intervém positivamente nas capacidades dos empregados, bem como em sua motivação, tornando-os figuras valiosas para a empresa, neste contexto, o desenvolvimento inclui o treinamento, a carreira e outras experiências.
Define-se o desenvolvimento como uma linha de crescimento com diversos estágios, dessa forma, sempre que um indivíduo conclui um estágio, ele já esta preparado para começar um novo desafio para o seu desenvolvimento pessoal. Algumas características individuais da pessoa em treinamento (experiência, vivência, percepção, capacidade de auto-desenvolvimento) são de extrema importância para obtenção dos resultados esperados. Por fim, se concluem que o desenvolvimento será mais rápido e vantajoso se o colaborador estiver exercendo um cargo de que ele gosta e tiver aptidão no que faz.
O desenvolvimento tem como objectivo explorar o potencial de aprendizagem, e a capacidade produtiva do colaborador, de maneira a maximizar seu desempenho profissional e motivacional.
A avaliação do desempenho de pessoas é algo difícil de ser elaborado dependendo de alguns estabelecimentos de padrões como indicadores, mensuração, análise de expectativas e acompanhamentos de desempenho e resultados. Mostram vários tipos de modelos de avaliação de aprendizagens que são avaliação de reacção e satisfação, auto avaliação por competências, avaliação de mudança de comportamento, avaliação de resultados, avaliação de processos, avaliação de performance, cada tipo com sua relação de indicadores e critérios específicos.
• Avaliação de reacção de satisfação: modelo encontrado ao término de eventos e programação em gerais, e deve ser pondera-
108
do com algumas variáveis como motivação, interesse, nível de conhecimento preexistente, contexto socio-cultural expectativas dos participantes.
• Auto avaliação: pode ser aplicado a cada movimento de aprendizagem, no final de um programa ou de uma etapa de trabalho, o colaborador faz uma avaliação de tudo que está a sua volta mais não faz o principal que é se auto avaliar, essa auto avaliação requer das pessoas compreensão, maturidade e ética.
• Avaliação por competências: esse modelo envolve um conjunto de evidências que irá facilitar a aquisição de competências por parte dos profissionais individualmente e algumas técnicas que são utilizadas são provas de habilidades, observação de desempenho e por meio da resolução de problemas e desempenho.
• Avaliação de mudança de comportamento: esse modelo é muito complexo, compõem a realidade das pessoas dentro e fora da organização, essa avaliação de mudança tem dois factores, o psicológico, que é a maturidade, o interesse e a motivação, e o socio-cultural que é as experiências anteriores. Essa avaliação é para ter clareza que as pessoas querem mudar ou se aquilo que é esperado é desejado pelo indivíduo.
• Avaliação de resultados: faz uma avaliação global que visa diagnosticar os resultados, comparando o antes com o depois do desenvolvimento.
• Avaliação de processos: é uma avaliação de procedimentos, uma análise das rotinas e requerimentos exigidos buscando uma melhoria da qualidade dos processos.
• Avaliação de performance: está relacionada ao comportamento profissional e o meio de avaliação é o feedback.
Modernamente, o treinamento é considerado um meio de desenvolver competências nas pessoas para que se tornem mais produtivas, criativas e inovadoras a fim de contribuir melhor para os objectivos organizacionais e se tornarem cada vez mais valiosas. Assim, o treinamento é uma fonte de lucro ao permitir que as pessoas contribuam efectivamente para os resultados do negócio. Nesses termos, o treinamento é uma maneira eficaz de agregar valor às pessoas, à organização e aos clientes. Ele enriquece o património humano das organizações.
109
Há uma diferença entre treinamento e desenvolvimento de pessoas embora os seus métodos sejam similares para afectar a aprendizagem a sua perspectiva de tempo é diferente. O treinamento é orientado para o presente, focalizando o cargo actual e buscando melhorar as capacidades relacionadas com o desempenho imediato do cargo.
O desenvolvimento de pessoas focaliza em geral os cargos a serem ocupados futuramente na organização e as novas habilidades e capacidades que serão requeridas. Ambos, treinamento e desenvolvimento constituem processos de aprendizagem.
Aprendizagem significa uma mudança no comportamento da pessoa através da incorporação de novos hábitos, atitudes, conhecimentos e destrezas. Fala-se muito em aprendizagem organizacional para se referir a uma cultura de aprimoramento das pessoas que predomina nas organizações bem — sucedidas.
Através do treinamento — e do desenvolvimento — a pessoa pode assimilar informações, aprender habilidades desenvolver atitudes e comportamentos diferentes e desenvolver conceitos abstractos.
A maior parte dos programas dos treinamento esta concentrada em transmitir informações aos funcionários sobre a organização sua política e directrizes, regras e procedimentos, missão e visão organizacional, seus produtos/serviços, seus clientes seus concorrentes etc. A informação guia o comportamento das pessoas e o torna mais eficaz.
Outros programas de treinamento estão concentrados em desenvolver as habilidades das pessoas, para capacitá-las melhor no seu trabalho. Outros visam ao desenvolvimento de novos hábitos e atitudes para lidar com clientes internos e externos, com o próprio trabalho e com a organização.
Por fim, outros programas estão preocupados em desenvolver conceitos e elevar o nível de abstracção das pessoas para que elas possam pensar e agir em termos mais amplos.
Quase sempre, as organizações estão a utilizar vários tipos de mudança de comportamento ao mesmo tempo em seus programas de treinamento. Ao desenvolver habilidades nas pessoas, também estão transmitindo informações e incentivando o desenvolvimento de atitudes e de conceitos, simultaneamente.
Boa parte dos programas de treinamento procura mudar as atitudes reactivas e conservadoras das pessoas para atitudes pró-activas e inovadoras para melhorar seu espírito de equipa e sua criatividade. E tem como principais objectivos:
• Preparar as pessoas para execução imediata das diversas tarefas do cargo;
110
• Proporcionar oportunidades para o contínuo desenvolvimento pessoal, não apenas em seus cargos actuais, mas também para outras funções mais complexas e elevadas;
• Mudar a atitude das pessoas seja para criar um clima satisfatório entre elas ou para aumentar-lhes a motivação e torna-las mais receptivas as novas técnicas de gestão. Neste caso, o treinamento é um processo cíclico e continuo composto por quatro etapas;
• Diagnóstico é o levantamento das necessidades de treinamento a serem satisfeitas. Essas necessidades podem ser passadas, presentes ou futuras;
• Desenho é a elaboração do programa de treinamento para atender às necessidades diagnostica;
• Implementação é a aplicação e a condução do programa de treinamento;
• Avaliação é a verificação dos resultados obtidos com o treinamento.
Na realidade, as quatro etapas do treinamento envolvem o diagnóstico da situação, a decisão quanto à estratégia para a solução a implementação da acção e da avaliação e o controlo dos resultados das acções de treinamento.
Treinamento e desenvolvimento se diferenciam basicamente na perspectiva de tempo, o primeiro é a curto e o segundo em longo prazo. O treinamento utilizado como um processo contínuo desenvolve as pessoas e traz outros benefícios, como pensar e compreender, o qual, proporciona conhecimento, orienta para a tomada de decisão tanto profissional quanto na vida pessoal, melhora os relacionamentos interpessoais, abre uma nova visão sobre todos os aspectos, tornando o indivíduo mais criativo e inovador. Esta discussão vai ao encontro de autores que defendem a ideia de que há diferença entre treinamento e desenvolvimento, conforme segue:
Há uma diferença entre treinamento e desenvolvimento de pessoas. Embora os seus métodos sejam similares para afectar a aprendizagem, a sua perspectiva de tempo é diferente. O treinamento é orientado para o presente, focalizado no cargo actual e buscando melhorar aquelas habilidades e capacidades relacionadas com o desempenho imediato do cargo.
111
O desenvolvimento de pessoas focaliza geralmente os cargos a serem ocupados futuramente na organização e novas habilidades e competências que serão adquiridas. Note que treinamento e desenvolvimento (T&D) podem enfatizar tanto a tarefa quanto a pessoa que vai executá-la, buscando um aprendizado ou aprimoramento como resultado final”. Autor complementa afirmando que “ambos, treinamento e desenvolvimento (T&D) constituem processo de aprendizagem”.
2.8. O Treinamento e Ensino à Distância
O ensino à distância está crescendo a ritmo acelerado, esse facto deve-se ao uso das novas tecnologias, como a internet, por exemplo, que possibilitou novas perspectivas na educação. Nesse aspecto podemos observar que muitas empresas utilizam-se dessa modalidade em seus processos, principalmente com o advento da educação a distância. Hoje já é possível para empresas formar parcerias com universidades permitindo aos seus colaboradores uma formação, inclusive superior, no próprio local de trabalho.
A maior parte das Instituições de Ensino Superior brasileiras mobilizou-se para o ensino a distancia com o uso de novas tecnologias da comunicação e da informação.
No actual mercado organizacional, mas especificamente na administração, os cursos e treinamentos com uso de tecnologias a distâncias, ficou conhecido como e-Learning, e é fruto de uma combinação ocorrida entre o ensino com auxílio da tecnologia e a educação a distância. Ambas modalidades convergiram para a educação e treinamentos online. Quanto mais empresas aderirem ao uso das tecnologias para treinar seus colaboradores, mais pessoas poderão ser incluídas, capacitadas e maiores os resultados alcançados.
É importante destacar que os colaboradores são os maiores patrimónios dentro das organizações, afinal são eles que inventam, interagem, elaboram e preparam produtos, prestam serviços e geram resultados. Então a principal meta de uma organização deve ser o desenvolvimento de pessoas capazes de estar inserido em um contexto ao alcance dos resultados desejados, o que é, sem dúvida, um dos maiores desafios das empresas, particularmente voltada para o sector da gestão de pessoas, que se torna responsável em definir e elaborar propostas de valorização do seu quadro de pessoal actuante.
112
2.9. A Formação como Prática Estratégica de R.H – Um
modelo tradicional de formação
Inerente ao desempenho de qualquer função organizacional está sempre um processo de aprendizagem. Esta aprendizagem pode ser mais ou menos formalizada e fazer parte de práticas permanentes ou apenas ocasionais, no entanto, ela está sempre presente. No primeiro contacto com a sua função, o trabalhador terá de mobilizar saberes, sejam eles já conseguidos no sistema de ensino, ou que irá ainda conseguir ao mesmo tempo que o saber-fazer prático. Num sentido geral, a formação deve ser para as organizações um processo frequente e impreterivelmente necessário.
Através do recrutamento, as organizações podem seleccionar colaboradores com as competências que lhes são fundamentais, mas também pode acontecer que tal não seja possível, pois existem competências específicas à organização que terão de ser aí desenvolvidas. O modelo tradicional de formação é marcado por uma lógica racional e economicista, onde o aspecto humano é encarado especialmente como um recurso, assim como o capital e os recursos materiais, e adaptado às organizações tayloristas/fordistas (sistemas que visavam à maximização da produção e dos lucros).
Neste modelo a formação tem um cunho marcadamente utilitarista. Trata-se de formar para postos de trabalho, ensinar um “saber-fazer” muitas vezes disperso.
Este modelo de formação pode ser expresso da seguinte forma: — A formação profissional é feita numa fase posterior à formação escolar, complementar à educação formal; — Não faz menção aos níveis mínimos de formação, fundamentais à eficiência da formação profissional.
Numa primeira fase a formação foi sobretudo usada como meio de adaptação da mão-de-obra às transformações tecnológicas e organizacionais, com a propensão para a formação de curta duração, de teor adaptativo, directamente ligada à empresa, às mudanças nos postos de trabalho, aos novos materiais e aos novos sistemas de produção.
A prática da formação tinha assim um papel de diminuir as diferenças existentes entre as qualificações tidas pelos trabalhadores e as qualificações exigidas pelas funções dos novos postos de trabalho. A lógica implícita aos planos de formação, no que diz respeito à introdução das novas tecnologias, não se enquadraria dentro de uma lógica de aumento de competências.
113
Pelo contrário, era dada preferência ao investimento material e à sua rentabilização. Segundo o mesmo autor, existe uma resposta face às mudanças técnicas feita através de acções de formação pontuais.
O modelo de introdução de novos equipamentos nas empresas centra-se em preferências técnicas e financeiras, sendo o último passo a formação dos trabalhadores, à chegada dos equipamentos. Existe a primazia do investimento material sobre a formação do pessoal.
No fundo, as escolhas técnicas não são decididas em função das capacidades dos trabalhadores em dominar o equipamento, mas em função de uma lógica de rentabilidade financeira. A formação é percebida como uma consequência e não como um factor fundamental de escolha.
É possível aqui verificar o carácter desqualificante deste modelo de formação, que age em conformidade com um modelo neo-taylorista de organização do trabalho e produção.
2.9.1. A necessidade de um novo modelo de formação
Os novos modelos de produção e organização das empresas fixamse na procura de qualidade e na flexibilidade e, para tal, necessitam de novas competências e novos conhecimentos que se tornam amplos, no sentido de envolverem agora um maior número de saberes antes isolados pela divisão de tarefas. No mesmo sentido, a formação vai também mudando de natureza e posição. O progresso tecnológico e os novos métodos organizacionais requerem diferentes competências, que não estão instantaneamente disponíveis a partir do sistema de ensino, devido à sua demorada adaptação às exigências das empresas.
No mundo organizacional, à formação cabe o papel capital de fornecer as organizações com as competências necessárias à sua actividade, quando estas não são obtidas por meio do recrutamento.
O “factor humano” passa a ser cada vez mais encarado como um meio essencial e imprescindível à competitividade das empresas. As qualidades e saberes dos trabalhadores deverão ser complementados tendo em conta as necessidades próprias da organização, sendo por isso fundamental uma coordenação a três níveis: estratégia empresarial, políticas de gestão de recursos humanos e política de formação.
A estratégia da empresa ao criar objectivos e caminhos para os alcançar, deve adequar as práticas de gestão de mão-de-obra e a política de formação. Para as empresas será essencial perceber e autenticar a necessidade de desenvolvimento dos seus recursos humanos e de fazer o seu planeamento, através de uma política activa de formação.
114
Um dos objectivos principais da formação deverá ser a composição de um reforço estratégico de qualificações, ao contrário dos modelos de formação tradicionais, essencialmente reactivos. Deve-se agora apostar num modelo pró-activo orientado em função do mercado, ao que se poderia acrescentar as necessidades e ambições dos trabalhadores. Também para que uma nova filosofia de formação possa predominar é imprescindível ainda motivar os trabalhadores.
Deve-se fazer com que estes, em particular os menos qualificados, aceitem a utilidade e a vantagem de terem formação, tendo em conta que são, normalmente, os menos qualificados que têm maior dificuldade de ter uma atitude pró-activa em relação ao seu percurso profissional e formativo. É importante, se houver possibilidade, a existência de um papel de sistema de incentivos para os colaboradores da organização que se empenham num percurso formativo, que pode abranger a possibilidade de ascender a postos de maior autonomia, responsabilidade, melhor remuneração, etc.
2.10. A Formação e o Desenvolvimento de Competências
Tendo em conta o ambiente desafiante em que o mundo organizacional se encontra, torna-se fundamental, como já referido, que as empresas encontrem nos seus novos colaboradores competências que possam desenvolver e assim contribuir, mais eficazmente, para o aumento da performance e produtividade da empresa.
A aposta na formação intensiva dos colaboradores deve ser uma prática sistemática das organizações, de modo a cumprir o objectivo de agilizar a sua superioridade competitiva, desenvolvendo capacidade de aprendizagem mais eficaz que a dos seus concorrentes.
Por via da formação, as organizações são passíveis de garantir o aperfeiçoamento das competências reconhecidas como críticas para o cumprimento da estratégia empresarial planeada, e também são capazes de conquistar novas competências que certificam a sucessão de colaboradores a cargos de maior responsabilidade.
A formação, que também é um meio de integração, reporta-se às formas de desenvolvimento e aquisição de competências pelos trabalhadores, num determinado contexto organizacional e/ou instituição de formação. É um conjunto de acções específicas que são postas em prática na organização, e que visam melhorar globalmente as circunstâncias económicas da própria e o desenvolvimento das capacidades potenciais
115
de todos os indivíduos que a integram, transformando-os em agentes participativos da sua evolução.
Podem-se apontar como “resultados imediatos” da formação a melhor utilização e o mais completo desenvolvimento do potencial humano da empresa, a criação de um nível relacional diverso e a efectivação de uma mais justa promoção e desenvolvimento dos recursos humanos. A formação é algo que deve ter uma componente geral, como preparação basilar para um futuro incerto, mas também deve ter uma componente mais singular e específica, presente nas realidades do dia-a-dia e orientada para a solução das falhas que vão sendo detectadas.
A diferença entre “formação” e “desenvolvimento”, refere, todavia, a dificuldade de distinção destes conceitos. Enquanto a “formação” é entendida como a abordagem metódica que afecta o conhecimento, as competências e as atitudes dos indivíduos no sentido de melhorarem a eficácia individual, de equipa e organizacional, o “desenvolvimento” diz respeito aos esforços sistemáticos que afectam estes conhecimentos ou competências, mas para fins de crescimento pessoal ou de futuros empregos ou funções.
No que diz respeito ao conceito em si, considera-se que a formação organizacional descreve a forma como as empresas arquitectam e organizam o conhecimento em sintonia com as suas actividades e no contexto das suas culturas, e como moldam e desenvolvem a eficiência organizacional através do uso das competências dos seus trabalhadores.
Alguns autores interpretam a formação organizacional como sendo uma transformação e aumento da doutrina de valores e de conhecimentos, o progresso das idoneidades no que diz respeito à resolução de problemas e de acções, bem como a mudança do quadro dos indivíduos no seio das organizações.
A formação, para ser eficaz, não pode ser vista como uma série de actividades separadas numa organização. Inversamente, deve afectar e ser afectada pela cultura, estratégia, estrutura, e pelo sistema de recursos humanos da organização.
Não obstante a formação também acarreta custos, sobretudo, para as organizações que são quem suporta a maioria dos encargos, e por isso, torna-se imperativo que o processo de formação seja bem planeado e implementado, de modo a que os seus benefícios se sobreponham aos custos.
O planeamento desta deve partir da análise dos problemas detectados e da sua priorização. A elaboração do plano, ao definir claramente os objectivos da formação em termos de competências em jogo e mu-
116
danças esperadas, vai contribuir para responder às verdadeiras necessidades da empresa ou organização.
É uma prática que deve ser integrada no projecto de desenvolvimento empresarial, enquanto mecanismo de mudança, e deve ser ainda encarada como causa de actualização da comunicação e instigadora dos conhecimentos internos e externos da organização.
As questões relativas à formação enquanto produtora de competências serão a seguir retratadas de forma a percebermos o seu papel no âmbito das políticas e práticas estratégicas de gestão de RH, e de forma a tentar estabelecer uma relação com os meios organizacionais.
2.10.1. Práticas e Políticas da Formação Profissional
Nos anos 90, a adaptação estratégica às mudanças organizacionais que se sentiam reconheceu-se na actualização permanente que depende significativamente das políticas postas em prática no domínio da formação e desenvolvimento dos recursos humanos, sendo que o móbil deste fenómeno reside na evolução dos próprios objectivos estratégicos das empresas: a performance e a qualidade. As práticas e políticas de formação, podem ser organizadas através da seguinte tipologia:
A lógica da mobilização: esta lógica apresenta-se como o ajustamento de saberes e competências às imposições dos novos sistemas de trabalho. Trata-se de uma adaptação a curto prazo dos trabalhadores às novas regras de funcionamento consequentes das modificações técnicas e/ou organizacionais. Os trabalhadores são mobilizados para o melhoramento da eficiência económica através de uma redistribuição das funções e são designados a responsabilizar-se, em parte, pela manutenção dos equipamentos e dos indicativos de produtividade e qualidade. Para tal, é essencial que eles detenham uma percepção satisfatória do processo produtivo.
A lógica do acompanhamento: neste caso, fala-se do conduzir as transformações a médio prazo da empresa através da reorganização de certos grupos profissionais e da alteração das normas da mobilidade interna. Os trabalhadores são incutidos a mudar significativamente de actividade profissional e as acções de formação compreendem formação geral e formação técnica associadas a situações de trabalho evolutivas.
A lógica da antecipação: a lógica de antecipação de evoluções a longo prazo é posta em prática para preparar uma intensa reorganização de trabalho. Neste caso, as opções organizacionais e as qualificações
117
não podem ser decididas à priori e a antevisão dessas evoluções implica uma elevação de nível geral das competências, através de acções de formação e de formadores (profissionais, fornecedores de equipamento, da empresa, etc.).
Formação tutorial: comunicação directa de conhecimentos por trabalhadores mais velhos a trabalhadores recém – contratados.
Formação pela actividade de trabalho: na medida em que o emprego é qualificante, o que depende do tipo de problemas que o trabalhador tem que resolver.
Formação através da organização qualificante: o meio organizacional é gerador de competências por si próprio, quer através das redes de circulação de informação, quer através de procedimentos de resolução colectiva de problemas e ainda das equipas pluridisciplinares. É exequível haver a coexistência de diferentes modalidades de formação e a mesma modalidade de formação pode até ser empregada com objectivos divergentes.
Assim, as práticas referem-se às formas de desenvolvimento e aquisição de competências pelos trabalhadores, em determinados contextos organizacionais e/ou instituições de formação profissional (Aníbal & Costa, 1988). Podemos defini-las como sendo actividades que beneficiam uma melhor adaptação ao meio de inserção, designadamente no plano socio-profissional.
Neste sentido, as práticas e as políticas de formação profissional podem ser vistas como um processo metódico de instrução através do qual as pessoas melhoram os seus conhecimentos e capacidades, aumentando, deste modo, as suas qualificações técnicas ou profissionais.
2.10.2. Etapas de um Plano Formativo
Um processo é uma prática que aufere uma entrada (input), uma transformação, incorporando valor, e depois uma saída (output) para um cliente, ou seja, é um grupo de actividades que tem como fim conferir matéria-prima para produzir bens e serviços que serão concedidos aos clientes.
Neste sentido, os processos acontecem obedecendo a uma coerência, desenvolvida em sub-processos, actividades e tarefas. Assim, o processo formativo, que se traduz na constituição de um plano de formação, assenta em quatro fases imprescindíveis para a sua concretização (Chiavenato, 2005): levantamento e diagnóstico das necessidades formativas, planeamento da formação, implementação do programa de formação, e avaliação do programa de formação. Os sub-processos, ou, neste caso, etapas da formação apresentam-se no seguinte fluxograma:
118
Figura 9. Fluxograma informativo do funcionamento de um Processo Formativo

A primeira etapa de um plano formativo, que é o levantamento e diagnóstico das necessidades de formação, é a mais fundamental para a execução do plano de toda a acção formativa. Nesta fase, põe-se em prática uma acção com vista a detectar carências, a nível individual e colectivo, presentes na empresa, que sejam referentes a conhecimentos, capacidades e comportamentos, e que podem ser eliminadas através da formação, ou seja, uma das funções primordiais desta fase de análise é a identifi cação das áreas que têm possibilidade de evolução por via da formação.
É ainda importante destacar que ao fazer um diagnóstico de necessidades, deve-se ponderar todos os factores existentes no ambiente interno da empresa e no seu meio envolvente, de modo a que a formação seja um investimento seguro e útil e para se poderem prever possíveis entraves e ocorrências, actuando assim prospectivamente. Já o planeamento da formação, que ocorre fi ndada a primeira etapa, tem como suporte as conclusões conseguidas do diagnóstico de necessidades formativas, bem como a estratégia empresarial e as metas que se pretendem alcançar.
119
Apoiando-se nestes pressupostos, os responsáveis pelos planos formativos estabelecem as instruções para o seguimento e afirmação dos propósitos de formação, bem como as medidas necessárias à sua execução.
No entanto, como em qualquer outro investimento, é essencial avaliar a conveniência das decisões que vão ser tomadas para a resolução dos problemas, uma vez que a formação não é uma solução única para todos os problemas e acarreta custos, por vezes elevados. Partindo dessa avaliação, dá-se então início ao processo de composição das matérias pedagógicas, a identificação e estruturação de conteúdos, ponderando o público-alvo a quem se destina mais especificamente a formação em termos de competências, os objectivos que se pretendem alcançar com essa acção e ainda os instrumentos técnicos necessários e devida calendarização.
Torna-se também aqui importante assegurar a adaptação do teor formativo às necessidades individuais e relativas às funções de trabalho dos formandos. A terceira etapa é a implementação do plano de formação. Nesta etapa, dá-se a execução do projecto planeado na etapa anterior.
É o momento da aplicação, que se segue à programação das acções, dos meios e dos balanços. Posto isto, é neste momento que a formação acontece realmente. É, ainda, de salientar que a eficácia da implementação de um plano formativo depende em muito do poder das atitudes e medidas tomadas anteriormente, nas duas primeiras etapas.
Na avaliação do processo formativo, que é a etapa final deste processo, o propósito é colher informações sobre as consequências da acção formativa para decidir a sua eficiência. Focando-se nos objectivos previamente estabelecidos, os responsáveis fixam mecanismos de avaliação para decidir se as acções de formação impulsionaram transformações e se a transferência dessas transformações para a organização ocorreu de forma positiva. Procura-se com isto, verificar se o plano de formação acatou às exigências para as quais foi projectado.
Fazem-no por via de uma avaliação de reacções, que consiste na averiguação do grau de satisfação dos formandos em relação à formação que frequentaram e às condições em que a mesma foi acontecendo, através da avaliação da interiorização dos conteúdos abordados e da extensibilidade dos conhecimentos ganhos à situação real de trabalho, onde é feito um balanceamento dos prós das práticas formativas.
Com base no supracitado, e segundo o mesmo autor, a formação afigura-se como uma prática que é cíclica, o que permite entender as acções de cunho formativo como algo que não acaba no instante em que se dá a efectuação de uma formação.
120
2.11. Relação entre Formação e Trabalho
A formação e a actividade de trabalho estão inteiramente ligadas na medida em que o conhecimento se alia à acção.
No entanto, a importância e a essência dessa formação dependem, substancialmente, do teor do trabalho. Para o mesmo autor, a ligação entre trabalho e formação revela-se ainda mais clara quando se define a actividade de trabalho como sendo uma acção de solução de problemas — ou definição de novos. Na verdade, a formação está, igualmente, ligada à resolução de problemas — o processo de formação pode ser desencadeado quando emerge um problema para resolver:
• O processo de formação inicia-se com a percepção da situação — problema. Esta compreensão presume modos de selecção de informação disponível e métodos de reestruturação dos conhecimentos detidos;
• O segundo passo do processo de formação baseia-se na pesquisa de acções com vista à descoberta de uma resolução para o problema. Esta procura pode consistir na utilização de procedimentos já existentes ou na génese de novos procedimentos;
• A última etapa assenta na rotinização e/ou optimização da solução assim aprendida. Posto isto, a formação no ambiente de trabalho depende essencialmente do tipo de problemas que o colaborador vai ter que solucionar.
A formação não é um simples meio de adaptação a distintas situações que possam surgir, mas uma prática cúmplice e edificante do progresso do conhecimento. Para além disso, as práticas formativas devem também estar harmonizadas com as formas de divisão e organização do trabalho.
De acordo com Lopes (1998) existe uma tipologia de três formas de articulação entre formação e trabalho:
• A primeira consiste no desenvolvimento de processos de aprendizagem logo transmissíveis para a actividade profissional, numa lógica de postos especializados. Faz-se uma adaptação empírica das formações a certos postos. Os programas de formação decidem-se tendo em conta as actividades e os conhecimentos a adquirir;
121
• A segunda caracteriza-se pela busca do desenvolvimento da versatilidade. A formação tem como fim a familiarização do indivíduo com um grupo profissional. Reúnem-se os comportamentos e conhecimentos a alcançar, mas também os resultados mínimos a atingir (performance) para depreender os objectivos da formação;
• Na terceira procura-se uma cooperação entre a formação e as situações de trabalho. O trabalhador deve ser capaz de transferir as suas competências do presente para um futuro indeterminado. As competências transferíveis são aquelas usualmente adaptáveis em diversas situações. Para esta transferência são necessárias condições pedagógicas adaptadas, como os programas de formação (em alternância), a valorização da formação inicial e a sua articulação com a formação contínua. Posto isto, nota-se aqui uma evolução entre estas ideias de associação formação/emprego, desde uma mais tradicional equivalendo à divisão taylorista do trabalho, até esta última onde é assistido o movimento de alargamento, enriquecimento e melhoria dos postos de trabalho.
Finalmente há uma preocupação com as competências transferíveis, que possibilitam a adaptação a situações de trabalho futuras e o acompanhamento da evolução organizacional. A máxima de uma empresa que forma pessoas demonstra que a GRH deve adoptar uma lógica de produção de competências, e não só de consumo e utilização de saberes motivados pela informação inicial ou contínua. Não se trata, segundo o mesmo autor, de aprender primeiro e fazer depois, mas de aprender e ir fazendo.
2.11.1. Dificuldades de implementação da Formação
Contínua nas empresas
No tecido empresarial português, por exemplo, constituído maioritariamente por PME’s, a implementação e o crescimento da formação pode sempre encontrar algumas dificuldades.
Existe, muitas vezes, uma dependência relativamente aos financiamentos externos e uma pouca capacidade para a sua captação, existe ainda uma dificuldade em dispensar trabalhadores para as acções formativas, o que se complica se estas forem de teor mais prolongado e ainda uma fraca habilidade de antevisão a médio prazo das competências necessárias.
122
Podem ainda se considerar os riscos de uma rentabilidade incerta, seja pelo insucesso dos formandos ou pelo seu abandono da empresa após a formação que recebe.
2.11.2. Benefícios das Práticas Organizacionais de Formação
Importa também realçar que a formação produz benefícios para os indivíduos e para as organizações. Relativamente aos benefícios para os indivíduos, a formação facilita a aprendizagem de saberes estratégicos ajustáveis à sua função, potencia o reconhecimento e aquisição das regras, dos comportamentos, das competências operacionais, da capacidade de integração independentemente das condicionantes e ainda de uma visão mais ampla da empresa. O impacto da formação contribui, igualmente, para aumentar o bem-estar individual e de equipa.
Em termos de benefícios para a performance organizacional, a mesma autora refere que a formação actua positivamente sobre a rentabilidade, a eficácia e a produtividade e qualidade da organização, bem como sobre as receitas operacionais por colaborador.
Há ainda uma implementação de novas tecnologias e métodos com mais rapidez. São ainda conhecidos outros benefícios da formação como a diminuição de custos e o incremento da qualidade e quantidade do trabalho, relacionados directamente com a performance organizacional, com a reputação da organização e com o capital social, em relação indirecta com o seu desempenho.
Em suma, é seguro afirmar que a formação é detentora de uma grande importância para os indivíduos, para as organizações e para o próprio desenvolvimento da sociedade, sendo, claramente, uma prática de gestão dos recursos humanos que fortalece e reinventa a superioridade competitiva para as partes que dela beneficiam.
O cumprimento colectivo de uma empresa advém da sua capacidade de desenvolvimento do capital humano e intelectual, que decorre das competências individuais dos seus colaboradores.
O sucesso e a competitividade de uma empresa estão fortemente correlacionados com uma eficiente gestão de competências. A aposta no desenvolvimento e formação de competências individuais é a génese da compreensão organizacional. É imprescindível formar e fomentar a cultura corporativa.
123

2.11.3 Etapas do Treinamento
Nenhuma organização consegue manter um bom nível de profundidade sem uma equipa de profi ssionais bem preparados. O factor humano infl ui de maneira fundamental no nível de desenvolvimento da organização. Existem quatro etapas para desenvolver um plano de treinamento na empresa;
• Levantamento das necessidades de treinamento;
• Desenho do programa de Treinamento;
• Aplicação do programa;
• Avaliação do programa.

2.11.4. As Etapas do Processo de Treinamento
É importante entender que é necessário planear e seguir todas as etapas do processo do treinamento, pois apenas dessa forma, os resultados esperados poderão ser atingidos. As etapas na ordem de execução devem ser (CHIAVENATO 2010):
124
• Diagnóstico — levantamento das necessidades de treinamento a serem satisfeitas a longo e médio prazo;
• Programação do treinamento — elaboração do programa que atenderá as necessidades diagnosticadas;
• Implementação — aplicação e condução do programa de treinamento.
• Avaliação — verificar os resultados obtidos com o treinamento.
Para prepararem-se para os desafios da inovação e da concorrência, as empresas necessitam de pessoas ágeis, competentes, empreendedoras e dispostas a assumir riscos. Sendo assim, requer muito mais do que pessoas treinadas, precisa-se de pessoas engajadas no processo da empresa como um todo.
Os principais objectivos do treinamento, são:
• Preparar as pessoas para a execução imediata das diversas tarefas peculiares a organização;
• Dar oportunidades para o contínuo desenvolvimento pessoal, não apenas no cargo actualmente ocupado, mas também em outros que o indivíduo possa vir a exercer.
O treinamento objectiva mudar a atitude das pessoas, com a finalidade de criar entre elas um clima mais satisfatório, de maneira a motivá-las tornando-as mais receptivas as técnicas de supervisão e gestão.
Por meio do treinamento entende-se que a pessoa pode adquirir informações e compreender habilidades, desenvolvendo a partir destas, atitudes e comportamentos diferentes e novos conhecimentos. Tudo isto aponta para resultados apresentados após os treinamentos, tornando satisfatório o conhecimento adquirido tanto para o profissional quanto para a empresa, que com isso possui um profissional mais competente e qualificado.
O treinamento também é fundamental para uma excelência gerencial, pois é com ele que métodos de capacitação e de desenvolvimento das pessoas acontecem para apoiar a obtenção de estratégias dentro de uma organização. Com isso observa-se que sem investimento em treinamentos dificilmente se alcançará uma excelência empresarial.
Para que o treinamento possa levar ao desenvolvimento organizacional é necessário um planeamento. As consultas sobre as necessidades de treinamento devem ser contínuas e permanentes, e caracterizam-se por ser o primeiro passo na organização de um treinamento; entendendo a necessidade como situações que devem ser mantidas ou atingidas para o alcance de um objectivo. Afirma ser necessário estabelecer
125
nas organizações programas com o intuito de desenvolver as pessoas em sua plenitude, realizando a orientação e a educação, objectivando o estímulo e o desenvolvimento de suas habilidades comportamentais e competências técnicas.
Para que um treinamento possa atender ao objectivo de forma adequada e eficaz é necessário enfatizar o conteúdo e os objectivos. O conteúdo do treinamento deve envolver transmissão de informações, desenvolvimento de aptidões, desenvolvimento ou modificação de comportamentos e atitudes, desenvolvimento de conceitos. O objectivo e a finalidade do treinamento precisam estar claros de maneira a permitir a obtenção dos resultados pré-estabelecidos servindo de ligação a um contínuo desenvolvimento e transformar atitudes em acções.
A experiência mostra que o retorno sobre o investimento em treinamento é alto, mas se dá no longo prazo e não é fácil calcula-lo. Além disso, cada empresa usa um método para calcular os custos.
O treinamento é de muita validade tanto para a empresa como para o próprio funcionário. Para a empresa, além de optimizar os investimentos, permite a formação de uma equipa mais coesa, que desenvolva seu trabalho de acordo com as orientações recebidas pela administração que a prática tenha demonstrado ser eficiente. Para os funcionários, o treinamento é importante factor motivacional, pois, recebendo orientação adequada, conseguem melhores resultados tanto no desempenho do trabalho, quanto no nível de rendimento. O processo de treinamento também deve ser planeado sendo composto por quatro fases.
2.12. Levantamento das necessidades de treinamento: Diagnóstico
O levantamento das necessidades de treinamento é um diagnóstico, o mais completo possível, sobre o estado geral da empresa. O LNT é o primeiro passo no processo de sistema de T&D. dele partem as demais acções do “que” e “como” fazer e é por seu intermédio que se conhecem e ajustam as carências existentes entre o que a empresa necessita e o que os trabalhadores têm a oferecer. O diagnóstico de necessidades de treinamento deve englobar três níveis de análise complementares:
• Análise organizacional: consiste na identificação dos níveis de eficiência e eficácia da organização, a fim de determinar as formas de treinamento que poderão contribuir para sua elevação; para seu desempenho eficaz;
126
• Análise das tarefas: consiste na identificação das actividades que compõem as tarefas bem como dos requisitos pessoais necessários;
• Análise dos recursos humanos: consiste na identificação junto aos empregados, dos níveis de conhecimento, habilidades e atitudes requeridas para a execução das tarefas que executam.
Existem vários métodos para determinar quais habilidades devem ser focalizadas para estabelecer a estratégia de treinamento. Um dos métodos é avaliar o processo produtivo dentro da organização, localizando factores como produtos, barreiras, pontos fracos relacionados com o desempenho de pessoas, custos laborais elevados etc.
De acordo com Chiavenato (2004), outro método para determinar as necessidades de treinamento é a retroacção directa daquilo que as pessoas acreditam serem necessidades de treinamento na organização. As pessoas verbalizam clara e objectivamente que tipos de informação, habilidades ou atitudes necessitam para executarem melhor as suas actividades.
Um terceiro método para determinar as necessidades de treinamento envolve a visão do futuro. A introdução de novas tecnologias ou equipamentos, novos processos para produzir os produtos ou serviços da organização.
O levantamento das necessidades de treinamento engloba a pesquisa e a respectiva análise pela qual se detecta o conjunto de carências cognitivas e inexperiências relativas ao trabalho, existente entre o conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes do indivíduo e as exigências do perfil do cargo.
Esse conjunto de carências provoca uma ineficiência indesejada pela organização e se origina no próprio recrutamento e selecção dos trabalhadores. O levantamento das necessidades de treinamento é um programa contínuo, que deve estar presente de forma constante na organização.
Além de ser um programa contínuo, pesquisar necessidades de treinamento é também uma responsabilidade compartilhada entre a área de treinamento e desenvolvimento e todas as demais áreas da empresa. Na verdade o treinamento e desenvolvimento é somente um instrumento integrador e catalisador das necessidades organizacionais, essas se encontram directamente ligadas a cada área de trabalho da empresa e são, principalmente, de domínio dos supervisores imediatos.
O treinamento das pessoas na organização deve ser uma actividade contínua, constante e interrupta. Mesmo quando as pessoas apresentam
127
excelente desempenho , alguma orientação e melhoria das habilidades sempre devem ser introduzidas ou incentivadas. A base principal para os programas de melhorias é a constante capacitação das pessoas para patamares cada vez mais elevados de desempenho. E o treinamento funciona como principal catalisador dessa mudança.
2.12.1. Desenho do Programa de Treinamento
O desenho do programa de treinamento é a segunda etapa do processo. Refere-se ao planeamento das acções de treinamento. Desde que as necessidades de treinamento foram diagnosticadas e localizadas, torna-se necessário reunir o atendimento a essas necessidades em um programa integrado e coeso.
Programar o treinamento significa definir seis ingredientes básicos, conforme destaca :
• Quem deve ser treinado;
• Como deve ser treinado;
• Em que área;
• Por quem;
• Onde;
• Quando, a fim de atingir os objectivos do treinamento.
A programação de treinamento planeia como as necessidades diagnosticadas deverão ser atendidas, utilizando os recursos didácticos mais adequados para se ter uma boa programação de treinamento é necessário:
• Abordar uma necessidade específica de cada vez;
• Definir claramente o objectivo do treinamento;
• Dividir em módulos ou partes o trabalho a ser desenvolvido;
• Determinar o conteúdo do treinamento;
• Definir o método de treinamento;
• Definir os recursos didácticos;
• Definir o público-alvo, o local e a carga horária.
O planeamento e de suma importância pelo papel integrador que lhe cabe. É o elo entre as políticas, directrizes e acções formais e informais que regem as relações organizacionais. Cabe o planeamento, em segundo plano, organizar as prioridades entre o necessário e o possível, enfocando os recursos disponíveis e as necessidades gerais.
128
Figura 11. A programação de Treinamento

Fonte: Adaptado de Chiavenato (2004).
2.12.2. Elaboração e Implantação do Treinamento
O sucesso de um programa de treinamento depende mais da capacidade de utilizar as informações obtidas no processo do levantamento de necessidades do que de sua elaboração e implementação em si.
Os mesmos autores sugerem que se considere, na elaboração do treinamento, quais os objectivos a serem alcançados pelo treinamento, o nível de motivação dos treinandos e as características dos instrutores. Acrescenta que a elaboração do treinamento deve contemplar a indicação das características do ambiente.
Sinaliza-se que a elaboração do treinamento deve estar totalmente baseada no levantamento de necessidades, pois do contrário a defi nição de objectivos pode estar incorrecta, os princípios de aprendizagem observáveis podem estar incorrectos, os instrutores podem ser escolhidos sem considerar as premissas necessárias a sua capacitação, os autores
129

evidenciam o forte senso de dependência que a elaboração do treina mento tem com o levantamento de necessidades do treinamento.
Os objectivos instrucionais de um programa de treinamento devem ser descritos de forma suficientemente clara, permitindo que ao final do programa se identifique o quanto dos objectivos foram cumpridos.
Os objectivos devem ser escritos de forma a proporcionar informações que melhorem as futuras decisões, devem ser mensuráveis e definir as habilidades, conhecimentos ou atitudes que serão adquiridos no treinamento.
Antes de se preparar a instrução, antes de seleccionar os procedimentos instrucionais, o material ou o assunto, é importante ser capaz de estabelecer com clareza exactamente quais são os resultados que se pretende obter. Uma formulação clara dos objectivos instrucionais fornecerá uma base segura para escolher métodos e materiais instrucionais e para seleccionar os meios de avaliar se o treinamento terá êxito ou não.
Para este autor, objectivos são descrições de resultados almejados, descrevem os padrões de desempenho que se espera que um grupo de alunos alcance ou ultrapasse e é preciso que o desempenho e os itens do teste, que o avalia, sejam adequados aos itens do objectivo.
Uma série de passos que podem ser seguidos para a definição de objectivos claros de treinamento, segundo ele, sendo seguidos esses passos há elementos suficientes que apoiam a mensuração dos objectivos de ensino, são eles:
Observar o desempenho enunciado no objectivo, para isso o objectivo deve fazer menção a algum desempenho mensurável posteriormente.
Observar se o desempenho é um propósito principal ou um indicador, já que há objectivos que podem ser chamados de propósito principal, pode-se dizer que é a razão pela qual o objectivo foi escrito, e ele deve estar explícito nos objectivos para que possa ser mensurado.
Se o desempenho é um indicador deve se observar o propósito principal, se o desempenho é o propósito principal deve se observar se é implícito ou explícito.
Deve-se comparar o indicador com o propósito principal para se verificar se há aderência entre eles, para isso é necessário que o objectivo principal esteja suficientemente claro. Em se tratando de objectivos implícitos deve-se acrescentar indicadores de mensuração para os objectivos.
Ao incluir indicadores, os objectivos devem ser testados e ter facilidade de verificação, além de estar necessariamente incluído no repertório dos alunos.
Havendo uma boa definição de objectivos do treinamento que reflecte as exigências evidenciadas no processo do levantamento de
130
necessidades de treinamento, é preciso considerar que há condições apoiadoras para a realização do treinamento .
Estas condições podem ser resumidas observando-se a capacidade de aprendizagem do treinando, motivação dos treinandos, o ambiente de realização do treinamento e a capacitação dos instrutores.
O programa de treinamento deve ser programado para uma clientela de determinado nível, deve-se então testar a capacidade dos treinandos para que se tenha deles um perfil médio, assim é necessário avaliar seu nível de conhecimentos e habilidades necessários para absorver o que será apresentado no treinamento. Agrupar treinandos, segundo seu nível médio de conhecimentos anteriores relativos ao treinamento, pode auxiliar a efectividade do treinamento para todo o grupo.
A respeito da motivação dos treinandos, afirma-SE que provavelmente a principal motivação que o treinando precisa ter, é a vontade de mudar seus comportamentos e resultados no trabalho.
Consideram que elementos como a fixação de metas, o reforço ao treinamento, a consideração da expectativa dos treinandos e o investimento da organização no desenvolvimento da confiança dos treinandos apoiam sua motivação para o programa de treinamento.
Um ambiente favorável afecta directa e positivamente, a motivação para aprender, a motivação para transferir e os resultados do treinamento, entre os quais a transferência. Ambiente neste sentido é entendido como as condições gerais do local de trabalho do participante.
Ainda no contexto do planeamento do treinamento, os instrutores devem ser seleccionados segundo a definição dos objectivos instrucionais e as características gerais da clientela. As características gerais passam pelo conhecimento sobre o assunto que é objecto do treinamento, programação do treinamento tendo como base os objectivos estabelecidos, responsividade em relação aos treinandos, capacidade de criação de interesse, senso de humor, clareza de instruções dadas e entusiasmo com o programa.
Finalmente é preciso que o planeamento do treinamento considere aspectos operacionais como divulgação de horários e datas, instalações e equipamentos necessários .
Conhecendo-se o planeamento do treinamento, passa-se aos conteúdos relativos a implementação do programa.
A implementação do programa realiza-se como meio de tornar concreta a acção que se iniciou desde o levantamento das necessidades de treinamento até a fase de planeamento e elaboração de seus objectivos instrucionais.
O levantamento de necessidades de treinamento origina os objectivos instrucionais A partir destas duas informações, define-se a forma de implementação do treinamento.
131
As formas de implementação do treinamento podem ser o treina mento no trabalho, o treinamento por simulação, treinamento a distância (em modalidades como vídeo-conferência, treinamento computadorizado, via CD-ROM ou internet).
Os propósitos a que se destinam o treinamento podem ser a alfabetização de parte do corpo funcional, o desenvolvimento de senso de valores da organização, a capacidade de relacionamento com a diversidade na empresa ou mesmo o trabalho em equipa.
Dessler (2003) destina especial atenção ao treinamento gerencial, que pode ser implementado na forma on the job com a rotação de gerentes em diversas áreas, o treinamento em acção, a utilização de métodos de estudo de caso, de jogos de empresas, participação em seminários externos. Para o autor estes, programas podem contar com apoio de universidades externas.
A opção por uma ou outra forma de implementação se dá em função dos elementos identificados no processo do levantamento de necessidades de treinamento e da definição dos objectivos instrucionais.
Após a implementação do treinamento, entender o quanto da acção de treinamento gerou efectivo resultado é fundamental no direccionamento de novos treinamentos; dessa forma, a avaliação dos resultados dos programas de treinamento surge como necessidade de monitoramento da estratégia de desenvolvimento da organização.
2.12.3. Avaliação de Programas de Treinamento
A mensuração de resultados e de indicadores de práticas vinculadas às acções de desenvolvimento de recursos humanos, em especial do treinamento, tem sido alvo de crítica por alguns autores e de incentivo por outros.
Com o objectivo de introduzir a discussão, sem torná-la extensa, é válido conhecer brevemente a polarização de conceitos no tocante a mensuração em gestão de recursos humanos. Para isso serão utilizados três autores:
Dentre os críticos da mensuração em gestão de recursos humanos está, explicando que as organizações voltaram-se para a mensuração em razão da pressão dos mercados para demonstrar eficiência em custos.
Posiciona-se contra a tentativa de se mensurar as práticas de recursos humanos em razão das dificuldades de se relacionar os comportamentos humanos com os resultados operacionais das organizações. Seu ponto de vista se fortalece principalmente em razão de que as me-
132
didas utilizadas tenham sido aprendidas, em comparação e por aproveitamento, de cálculos de eficiência contabilística e financeira, sendo assim inapropriados para oferecer medidas de eficiência em gestão de recursos humanos. Em sua visão as medidas utilizadas não são as melhores, sendo muitas vezes, apenas as mais fáceis. O autor atenta principalmente para o facto de que os custos das práticas de recursos humanos surgem rapidamente e que seus resultados se dão no longo prazo.
O autor observa que é preciso discutir o status de gestão de recursos humanos pois, por comparação, investimentos em Pesquisa e Desenvolvimento (P & D) não são interrompidos porque são vistos como sustentabilidade da organização, em contrapartida investimentos em recursos humanos são vistos como fonte de despesas. O autor pondera que sem gestão de recursos humanos não há como sustentar estrategicamente P & D.
Afirma-se que recursos humanos devem ser vistos como uma fonte de vantagem competitiva e não como um portfólio da empresa, que precisa de avaliação para que seja permitido, aos gestores, negociálo separadamente como unidade dissociada.
Em contrapartida, afirma que “não se pode gerenciar o que não se pode medir” num sentido em que a mensuração se torna instrumento de gerenciamento estratégico dos recursos humanos da empresa, devendo ser capaz de representar o valor adicionado pelos funcionários, na rentabilidade e no desempenho geral da empresa.
Numa reunião de gestão em uma organização qualquer, habitualmente o gestor de recursos humanos, confrontado por gestores comerciais ou financeiros, que apresentam indicadores objectivos de suas medidas de eficiência, se vêem obrigados a falar de forma abstracta e conceitual sobre elementos intangíveis como, a moral dos empregados, sua rotatividade e comprometimento, dentre outros. Em sua visão, é necessário que recursos humanos preencha seu papel no negócio, e para isso “conceitos precisam ser substituídos por evidências, ideias por resultados, e percepções por avaliações”.
O mesmo autor demonstra por meio da pesquisa Society for Human Resource Management (SHRM) que a utilização de melhores práticas de recursos humanos impactou positivamente os resultados de indicadores objectivos, tais como valor das acções dividido pelos activos, índice de produtividade, valor das acções e vendas. Em sua visão, evidenciar este tipo de resultado apoia a importância estratégica da gestão de recursos humanos na organização.
Considera-se que é válido alegar que os factores distintos de conhecimento, habilidade e esforço humanos afectam os resultados das acções de uma empresa.
133
A capacidade intelectual das pessoas constitui-se em um catalisa dor do capital tangível da empresa. Para que haja maximização da capacidade de retorno de investimento realizado em capital humano, é preciso compreender como ele interage com as demais formas de capital e, principalmente, como o capital humano influencia positivamente os resultados dos demais capitais.
De sua perspectiva, para que haja alavancagem do retorno sobre o investimento em capital humano, é preciso que as organizações empreendam acções apoiadoras, tais como desenvolvimento e treinamento, comunicação, remuneração e gerência. Nas pesquisas do autor, o treinamento é visto pelos funcionários como uma forma de obter maiores rendimentos, melhorar sua satisfação no trabalho e como instrumento para auxiliá-los a oferecer maiores resultados à empresa.
Observamos que, hoje em dia, os custos de pessoal podem exceder a 40% dos custos de uma empresa é essencial medir o retorno sobre o investimento em capital humano”.
Para este autor, sem medições não se pode prognosticar informações em torno de desempenho, identificar destinação de recompensas, actuar sobre necessidades de incentivo.
Para ele as medidas devem ser utilizadas para subsidiar decisões em torno de alocação de recursos.
Em torno do que se apresentou, não há o objectivo de esgotar a discussão, especialmente por não se tratar do foco deste trabalho. Apesar de evidenciar-se a dificuldade de mensuração das práticas de recursos humanos, a pressão por eficiência, custos e produtividade instalada no sistema económico parece ter resolvido a questão da oportunidade de realizar-se ou não as mensurações de resultados.
Tornou-se obrigatório que todas as áreas e pessoas na organização sejam capazes de demonstrar sua capacidade de agregação de valor, dessa maneira, enfrentar a necessidade de mensuração de sucesso das práticas de recursos humanos e no que interessa a este estudo, os resultados de treinamento, estabelece-se como necessidade.
Em continuidade, passa-se a discussão das medidas de avaliação de treinamento.
Como forma de definição ,sumariza o conceito de avaliação de treinamento como “qualquer tentativa no sentido de obter informações (realimentação) sobre os efeitos de um programa de treinamento e para determinar o valor do treinamento à luz dessas informações”. A avaliação pode ser considerada como elemento constitutivo da cadeia de acções do treinamento, agindo no sentido de oferecer informações para seu processo de melhoria.
134
Enfrenta brevemente a discussão quanto à oportunidade de avaliar-se ou não programas de treinamento. Para ele a actividade de avaliação é inerente ao ser humano e sua prática segue como decorrência de qualquer outra actividade para a qual se despendeu algum tipo de investimento. Para este autor, a pergunta cabível no tocante a este tema gira em torno de como o programa de treinamento pode ser melhor avaliado. Como se devem estabelecer os critérios de avaliação, quais métodos de avaliação se podem utilizar e principalmente, como seus resultados podem influenciar a melhoraria da qualidade do treinamento.
A finalidade da avaliação é o controlo. Neste caso, o controlo deve ser visto como forma de administração do treinamento em que se colectam e analisam informações a respeito deste, para instrumentalizar a tomada de decisão, reprogramando-o e preferencialmente, aproximando-o dos objectivos que motivaram sua realização.
A mensuração de resultados dos programas de treinamento decorre da preocupação sobre a aplicabilidade na actividade profissional do que é aprendido em cursos de educação executiva. Além disso, por meio da mensuração, é preciso discutir a sustentabilidade de seus efeitos e repercussões.
As instituições que contratam esse tipo de serviço estão interessadas em garantir a aplicação dos saberes que o participante adquiriu, de maneira preferencialmente imediata, em sua actividade profissional, e quanto desse aprendizado pode perdurar ao longo do tempo.
Na mesma linha, vários autores, observam que existe uma inquietação por parte das organizações quanto a assertividade do investimento realizado em treinamento.
Os autores consideram que este investimento precisa ser justificado pela performance organizacional, reflectido em resultados como aumento de produtividade, lucros, ou mesmo ampliação de participação de mercado. Os autores consideram que o questionamento das organizações se ampliará, exigindo a demonstração objectiva do retorno de capital investido nos resultados da organização.
O processo de treinamento deve ser avaliado para se mapear o quanto sua contribuição foi capaz de se incorporar ao alinhamento estratégico da organização.
2.12.4. Aplicação do Programa de Treinamento
De acordo com Chiavenato (2004), a condução, implementação do programa de treinamento é a terceira etapa do processo. Há uma sofisticada tecnologia de treinamento. Existem várias técnicas para transmitir
135

as informações necessárias e desenvolver as habilidades requeridas no programa de treinamento.
Essa etapa do processo de treinamento consiste em analisar e coordenar as acções consideradas prioritárias e necessárias para serem implementadas em módulos de aprendizagem, conforme previamente planeado. Para isso deve-se levar em consideração os diferentes tipos de treinamento:
• Treinamento formal interno: Dito como treinamento formal interno, este é aplicados para executivos e empregados dentro ou for a da estrutura organizacional, fora do ambiente de trabalho;
• Treinamento formal externo: Um treinamento onde o público tem acesso e é executado por empresas de formação de qualificadores e universidades especializadas ao tipo;
• Treinamento à distância: É um treinamento executado, principalmente por meio der tecnologia de informações, como o uso de internet, intranet e vídeo-conferências;
• Treinamento de integração: visa a adaptar o funcionário à organização;
• Treinamento técnico-operacional: visa capacitar o indivíduo para o desempenho das tarefas específicas á sua categoria profissional;
• Treinamento gerencial: visa a desenvolver competência técnica, administrativa e comportamental;
• Treinamento comportamental: visa solucionar os problemas de relacionamento em situações de trabalho. A execução é a aplicação prática daquilo que foi planeado e programado para suprir as necessidades de aprendizagem detectadas na organização.
2.12.5. A Educação no Processo de Treinamento
A aprendizagem é definida por Chiavenato (2002) como um fenómeno que aparece dentro do próprio indivíduo como consequência dos esforços do mesmo, caracterizando-se pela mudança de comportamento que ocorre quotidianamente em todas as pessoas. Diante dessa proposta de evolução das práticas profissionais, os colaboradores necessitam de constantes actualizações.
136
A educação e o treinamento implicam na geração de uma forma de conhecimento, contribuindo assim, para o alcance dos objectivos. Podendo incluir: habilidade, comunicação, trabalho em equipa, resolução de problemas, interpretação e utilização de dados para o desenvolvimento de estudos entre as equipas, uso de novas tecnologias e atendimento qualificado ao cliente. Todos estes projectos de treinamentos podem levar o funcionário a aumentar as oportunidades e ao enriquecimento do trabalho diante das actividades desenvolvidas.
Para um profissional alcançar um bom nível de desempenho, é necessário investir no aprendizado deste indivíduo, pois somente por meio de conhecimentos adquiridos durante a sua formação profissional inicial e a partir de processos de educação continuada e do desenvolvimento da prática, este indivíduo poderá tornar-se um profissional altamente qualificado, potencializando suas competências e habilidades, modificando assim, muitas vezes, suas atitudes, capaz de transformar ferramentas operacionais em ferramentas funcionais, com o poder de alcançar a qualidade tão almejada.
Investir no bem-estar e na satisfação do funcionário, além do processo de humanização e ética profissional, representa uma economia clara e especifica de pessoas trabalhando satisfeitas com a actividade que desenvolvem, com isso acarretam uma maior produção e com mais qualidade, menos desperdício e sem ressentimentos.
Nas empresas que ora não optam pela prática do treinamento e desenvolvimento ocorre que os profissionais, na maioria das vezes, buscam a qualificação individual, desprendida da empresa que actuam, conforme os seus anseios e necessidades.
Diante da situação em que o colaborador possui a responsabilidade de planear o seu próprio desenvolvimento, os objectivos são inseridos mais em um contexto individual, sem consideração às perspectivas da empresa. Neste sentido esse facto é válido somente quando os propósitos do trabalhador encontram-se com os da empresa, e também na necessidade de desenvolvimento da empregabilidade do ser profissional.
2.12.5.1. Avaliação dos Resultados
A etapa final é a avaliação do programa de treinamento para verificar sua eficácia, isto é, para ver se o treinamento atendeu às necessidades da organização, das pessoas e dos clientes.
Os programas de treinamento representam um investimento em custo, e os custos incluem materiais, tempo do instrutor, perdas de pro-
137
dução enquanto os indivíduos estão sendo treinados e não desempenhando seus cargos requerendo-se um retorno razoável deste investimento.
Há ocasiões em que o treinamento é um investimento de longo prazo, sem nenhuma possibilidade imediata de computar resultados directos sobre o trabalho. Essas práticas são habituadas a essa forma de investimento, pois, historicamente, conseguiram comprovar a eficácia do método.
A avaliação do desempenho humano nas empresas constituiuse uma ferramenta de estimativa de aproveitamento do potencial humano de toda organização. A avaliação poderá ser feita pela liderança imediata, por um par, um subordinado, um cliente interno ou externo, portanto todos devem ser preparados para avaliar tecnicamente e para serem avaliados com técnica, com critérios bem definidos para que as ferramentas de avaliação utilizadas estejam alinhadas com os objectivos de desenvolvimento de pessoas e atingimento dos resultados.
Tabela 10 – As três formas de avaliação
Avaliação do
aprendizado É a forma de avaliação mais conhecida, por ser utilizada desde a escala primaria. Trata-se de verificar o quanto foi assimilado durante o processo de ensino-aprendizagem. Embora nos treinamentos empresariais não sejam muito comum aplicar provas, sempre deverá haver alguma forma de avaliar o quanto foi efectivamente avaliado. Em vez de testes, podem aplicar exercícios ou questionários.
Avaliação de reacção Visa conhecer a opinião do grupo sobre o curso dos seus mais diversos aspectos, desde a adequação do conteúdo até a eficiência das actividades de apoio, passando pelo desempenho docente e a qualidade dos recursos didácticos utilizados. Serve de feedback para o aprimoramento dos programas de treinamentos.
138
Avaliação dos
resultados do
treinamento Trata-se de averiguar até que ponto o treinamento produziu as modificações desejadas e se os resultados obtidos contribuíram efectivamente para os objectivos da organização. Isso pode ser feito de três maneiras:

realizando entrevistas com os participantes e seus supervisores após a realização do curso;
comparando a produtividade alcançada antes e depois do treinamento;
e analisando os diversos indicadores referentes a situação dos recursos humanos na organização (níveis de absentismo e turnover, punições impostas aos empregados, e resultados da avaliação do desempenho, etc.
Fonte: Adaptado de Tachizawa, Ferreira e Fortuna.
139
A IMPORTÂNCIA DO TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS 3
Para que as organizações tenham êxito na conquista de seus objectivos é de fundamental importância treinar e desenvolver pessoas. É muito importante investir em treinamento dentro da organização visando o crescimento do funcionário. O treinamento não pode ser visto pela empresa como uma série de cursos e eventos.
A expectativa da empresa é que o treinamento possa, identificado com seus objectivos, contribuir para melhor capacitação dos empregados, visando a um aumento da moral, da eficiência, da eficácia, de produtividade e melhoria do ambiente de trabalho e da própria empresa . Chiavenato (2004) “os processos de desenvolvimento de pessoas estão intimamente ligados com a educação”, ou seja, há uma necessidade do ser humano exteriorizar suas potencialidades inatas ou adquiridas por meio da formação.
O treinamento está muito associado ao conhecimento, que passa a ser o recurso mais importante e fundamental para prover o desenvolvimento. Treinar e desenvolver pessoas vem se tornando cada vez mais vitais para as organizações, devido às profundas transformações tecnológicas, económicas, políticas e sociais no cenário mundial. A velocidade com que as mudanças acontecem, requer das organizações um constante ajuste nos seus processos.
Estes processos são aperfeiçoados através de treinamento de pessoal, fazendo com que os colaboradores fiquem aptos a desenvolver determinadas funções e trazem para as organizações o resultado esperado. O treinamento é um componente importante para gerar competência dentro das organizações, além de ser a maneira mais prática e de menor custo para gerar o resultado esperado de forma imediata. Todavia, avaliar a necessidade de treinamento requer a definição de sistemática um pouco complexa, pois demanda tempo, recursos, análise de dados, boa base estatística, disponibilidade de profissional capacitado, o que, às vezes, a organização não dispõe ou escolhe de forma inadequada.
141
3.1. O Treinamento e Desenvolvimento para o Crescimento Humano
São as pessoas que fazem com que a teoria se transforme em prática e para que isso aconteça é precisa treiná-las e desenvolve-las. As organizações buscam pessoas espertas, pró-activas, empreendedoras e que assumam riscos. Há uma diferença entre treinamento e desenvolvimento de pessoas. Apesar dos métodos serem parecidos, a sua perspectiva de tempo é diferente. Entretanto o treinamento está focado para o cargo actual, buscando melhorar as capacidades exigidas para o desempenho imediato do cargo, o desenvolvimento de pessoas objectiva os cargos a serem ocupados futuramente e as novas habilidades que serão requeridas.
Há tempos atrás, o treinamento estava ligado somente para preparação de uma actividade para executar determinadas práticas dentro de uma instituição. Actualmente, percebeu-se sua importância, não somente como para preparação técnica, mas também para o desenvolvimento e competências comportamentais que auxiliam as pessoas a desenvolverem suas habilidades de forma mais saudável, contribuindo para o crescimento pessoal, que trará inúmeros benefícios para a organização.
Como já foi citado nos capítulos anteriores, por esse motivo, treinamento e desenvolvimento estão sempre interligados. Um de alguns factores importantes é a descentralização, com a participação de todos os gestores das áreas no sentido de valorizar e contribuir para com o treinamento, sendo assim, caso surja a necessidade da prática, os sectores estarão preparado para praticar tal acção, trabalhando lado a lado com o Recursos Humanos fazendo que haja mais interacção dentro da organização.
Para proporcionar um bom treinamento é preciso de uma análise criteriosa, tomando atenção ao ambiente socio-económico onde a empresa, as pessoas que fazem parte da organização e os papéis nos quais desempenham dentro dela, por fim o levantamento das necessidades, o plano de treinamento e a análise dos resultados obtidos. Deve- se ter uma atenção específica para cada perfil de funcionário, pois podem responder diferente ao mesmo treinamento. Como o funcionário adulto que já trás alguma bagagem consigo, seja no âmbito profissional ou não, essas características podem contribuir para interagir ou interferir no seu desenvolvimento dentro da empresa. Nos tempos atuais não é mais uma opção treinar ou não seus colaboradores, é uma necessidade. Através do treinamento e desenvolvimento se consegue pessoas competentes e motivadas para produzir mais e melhor, com mais eficiência e maior eficácia.
O investimento em treinamento visando desenvolver profissionais especializados e valorizados ainda é a melhor solução neste processo de transformações. As mudanças são rápidas e as empresas que não treinarem pode enfrentar dificuldades competitivas. O mercado exige que as pessoas se qualifiquem, pois novas ocasiões e oportunidades estão sempre surgindo. As empresas que treina deixa claro para seus colaboradores a importância dada a eles.
Quando se oferece oportunidades para desenvolver as pessoas reconhece que o recurso humano é o bem maior dentro da organização. Mesmo que novos colaboradores já tenham actuado na função que irá desempenhar, é essencial o treinamento, pois cada empresa tem as suas peculiaridades, como políticas e princípios diferentes. Com o treinamento os colaboradores produzem mais proporcionando o retorno dos investimentos que a empresa fez. O treinamento proporciona um ambiente desafiador e motivador para bons profissionais.
Quanto maior for a expectativa do responsável pelo treinamento, maior será o desempenho e o aprendizado dos treinados.
3.2. Os benefícios do Treinamento e Desenvolvimento tanto para as organizações quanto para o crescimento pessoal
O treinamento e desenvolvimento de pessoas reflectem na eficácia dos processos organizacionais, atingindo o resultado positivo de objectivos visionados pela Organização. Consequente, as pessoas que recebem tal treinamento e desenvolvimento de suas habilidades absorvem para si, conhecimentos e competências que difere nas tomadas de decisões e soluções de problemas.
A organização somente aprende através das pessoas que a constitui, a organização somente se desenvolve a partir do desenvolvimento de seus funcionários e colaboradores. O que actualmente as organizações, buscam é a melhoria contínua do gerenciamento em resolver problemas decorrentes de factores internos e externos.
O treinamento e desenvolvimento implicam em promover a capacitação permanente do individuo, explorando sua potencial aprendizagem e sua capacidade produtiva, adquiridas através de treinamento, com a obtenção de novas habilidades e conhecimentos e mudanças de comportamento e atitudes contínuos. O desenvolvimento visa aperfeiçoar as capacidades e motivações dos empregados a fim de torná-los membros eficientes e valiosos para a organização.
143
Para tanto, o treinamento e desenvolvimento é eficaz e resulta no desempenho mutuamente entre pessoas e organizações. Contudo, os parâmetros deve-se obter ganho para ambas as partes: o profissional e a organização. Partindo do princípio com o desenvolvimento intelectual das pessoas em forma de treinamento, cria-se um eficaz gerenciamento a partir dos conhecimentos e habilidades objectivando em tomadas de decisões resultantes em positividade em ambas as partes, sendo Organização e colaborador.
Contudo, a gestão das habilidades tende a produzir e abranger as diversas demandas exigidas e precisas dentro de uma organização. O desenvolvimento da organização está directamente relacionado a sua capacidade de desenvolver pessoas e ser desenvolvida por pessoas. Treinamento é o aperfeiçoamento de desempenho, prepara o colaborador para as inovações tecnológicas e as constantes mudanças no mercado, o treinamento deve ser aplicado sempre que tem uma necessidade de melhoria do colaborador.
As ferramentas para tal tem uma significância quanto ao desenvolvimento Organizacional consequente às mesmas, o diferencial potencial humano. Nas Organizações, o potencial humano tende a ser valorizado quando o intelecto alcança o objectivo planeado.
Organizações usam como factor o potencial humano, seja ele físico ou virtual, a fim de elaborar, desenvolver, executar, controlar e corrigir os planos de acções desenvolvidos pelo treinamento específico, direccionado ao alcance de resultados positivos. Ao final são analisadas internamente as mudanças ocasionadas pelo treinamento e desenvolvimento de pessoas. Para tanto, a Organização determinará acções que objectivam em resultados eficazes nos processos. E importante frisar que o treinamento e desenvolvimento de pessoas é tão somente obter a contínua melhoria nas condições de trabalho. E é de extrema observância às necessidades Organizacionais para a eficácia em seus processos, contudo, os colaboradores, parte deste processo, para desenvolver e consequente obter o feedback necessário para realização de suas tarefas. O resultado da troca sempre será positivo e reflecte tanto no ambiente interno como externo, sendo visado pela organização.
3.3. Planeamento do Programa de Treinamento
Para aplicação de um treinamento eficaz é necessário uma série de procedimentos a serem seguidos. O processo de treinamento iniciase pela análise das necessidades do treinamento, existem variáveis que
144 João Maria Funzi Chimpolo
determinam quando e como um treinamento deve ocorrer, como: metas e objectivos da organização ou mudanças de mercado. Nessa fase identificase nível de eficiência que se deseja alcançar e o envolvimento de todos os membros da empresa é imprescindível para o alcance do sucesso.
A definição dessa primeira etapa ratifica-se também com as palavras de Boog “A necessidade de treinamento está entre o alto nível de eficiência actual e o nível de eficiência desejado. O objectivo principal é eliminar essa diferença”.
Desvendar quais são os conhecimentos, habilidades e atitudes que devem ser focalizadas, facilita o planeamento do T&D, e isso pode ser feito por meio de entrevistas com funcionários, análises de documentos entre outros procedimentos.
Todo modelo de formação, capacitação, educação, treinamento ou desenvolvimento deve assegurar ao ser humano a oportunidade de ser aquilo que pode ser a partir de suas próprias potencialidades, sejam elas inatas ou adquiridas.

A partir daí, há um roteiro que deve ser seguido.
• Quantificar o treinamento necessário: identificar o número de pessoas que deverão ser treinadas e qual a necessidade deve ser suprida com esse processo.
• Definir a época ideal para o treinamento: determinar o momento em que se deve aplicar o treinamento para suprir determinada necessidade;
• Classificar as necessidades quanto ao conteúdo: Para fundamentar a eleição da melhor metodologia a ser aplicada para atendermos cada necessidade de T&D, analisamos primeiramente essas necessidades embasadas em três classes tradicionais: conhecimentos (ampla compreensão de determinada área da ciência ou da tecnologia), habilidades (capacidade de executar tarefas motoras ou mentais com certo automatismo e precisão) e atitudes (respostas automáticas e inconscientes a estímulos percebidos pelo indivíduo, com componentes motores, racionais e emocionais);
• Eleger o melhor método para cada necessidade de T&D: escolher entre as diversas metodologias a que mais atender as necessidades do T&D, de acordo com as características identificadas na análise da necessidade do treinamento e desenvolvimento dos recursos humanos;
• Documentar os eventos de treinamento: cada evento independente da metodologia a ser utilizada, deverá ter seu conteúdo,
145
material de apoio e planos de aulas copiados e encadernados em uma pasta especial que servirá como “arquivo mestre” desse evento;

• Programar os eventos de treinamentos: nesse ponto já estão definidos quem, quando e como treinar, basta apenas programas e organizar cada etapa e estabelecer dias e horários a serem cumpridos;
• Identificar os recursos internos e externos a serem mobilizados: considera-se o custo versus o beneficio de manter um quadro próprio de especialistas em T&D que dominem todas as necessidades citadas. Em outros casos, a empresa opta em contratar mão de obra terceirizada especializada na área.
• Orçar os investimentos: estimar os investimentos necessários à execução de cada evento do programa de treinamento.
• Apresentar o plano de treinamento: nessa apresentam-se demonstrativos quantitativos, financeiros e económicos, enfatizando os valores que serão agregados à empresa.
A partir do momento em que se tem planeado o programa de T&D de pessoas e este foi aprovado, basta dar andamento às acções estabelecidas e acompanhar seus resultados através de algumas das diversas medidas de avaliação existentes.
3.4. Objectivos do Treinamento
Os principais objectivos do treinamento são:
• Preparar as pessoas para execução imediata das diversas tarefas do cargo;
• Proporcionar oportunidades para o contínuo desenvolvimento pessoal, não apenas em seus cargos actuais, mas também para outras funções mais complexas e elevadas;
• Mudar a atitude das pessoas seja para criar um clima satisfatório entre elas ou para aumentar-lhes a motivação e torna-las mais receptivas as novas técnicas de gestão.

3.5. Processo do Ciclo do Treinamento
Treinamento é o acto intencional de fornecer os meios para possibilitar a aprendizagem. Aprendizagem é um fenómeno que surge como resultado dos esforços de cada indivíduo. A aprendizagem é uma mudança no comportamento e ocorre no dia-a-dia e em todos os indivíduos. O treinamento deve tentar orientar essas experiências de aprendizagem num sentido positivo e benéfi co e suplementá-las e reforça-las com actividade planeada, a fi m de que os indivíduos em todos os níveis da empresa possam desenvolver mais rapidamente seus conhecimentos e aquelas atitudes e habilidades que benefi ciarão a eles mesmos e à empresa. Assim, o treinamento cobre uma sequência programada de eventos, que podem ser vistos como um processo contínuo cujo ciclo se renova a cada vez que repete.
Figura 12 – Processo de treinamento como um sistema
Entrada Processo Saída

Fonte: Adaptado por Chiavenato, Recursos Humanos.
O processo de treinamento assemelha-se a um modelo de sistema aberto, cujos componentes são:

Entradas (inputs): como treinados, recursos organizacionais, informação, conhecimentos etc.
Processamento ou operação (throughputs): como processos de ensino, aprendizagem individual, programa de treinamento etc.
147
Saídas (outputs): como pessoal habilitado, conhecimentos, competências, sucesso ou efi cácia organizacional etc.
Retroacção (feedback): como avaliação dos procedimentos e resultados do treinamento através de meios informais ou pesquisas sistemáticas.
O processo de treinamento esta composto pelo um ciclo dividido em 4 fases que começa com o levantamento das necessidades baseado no diagnóstico, contínua com o projecto e programação das actividades planeadas do treinamento, considerasse como terceira etapa a execução do treinamento e fi namente como quarta etapa a avaliação dos resultados. A fi gura que se apresenta a continuação representa o ciclo do treinamento.

Fonte: Baseado por Chiavenato, Recursos Humanos.
Na realidade, as quatro etapas do treinamento envolvem o diagnóstico da situação, a decisão quanto à estratégia para a solução a implementação da acção e da avaliação e o controlo dos resultados das acções de treinamento.
O treinamento não pode ser confundido como uma simples questão de realizar cursos e proporcionar informação. Vai muito longe. Signifi ca atingir o nível de desempenho almejado pela organização através do desenvolvimento contínuo das pessoas que nela trabalham. Para tanto, é desejável ao aprendizado e comprometimento com as mudanças na organização.
148
Com tudo, o processo de treinamento deve ser visualizado com cuidado. Na verdade ele pode ser um ciclo vicioso no sentido de gerar carências de treinamento e voltar ao estágio inicial, pois foi imaginado para os tempos de permanência da Era Industrial.
Em tempos de mudança e inovação na nova onda da Era da informação ela precisa ser acrescida de novas habilidades e competências para garantir a sobrevivência e competitividade da organização para o futuro. Não basta repor, é preciso agregar valor continuamente.
Em termos amplos, o treinamento envolve um processo composto de quatro etapas:

Levantamento de necessidades de treinamento (diagnóstico);
Programação de treinamento para atender às necessidades; 3. Implementação e execução;
Avaliação dos resultados.
Essas quatro etapas formam o processo de treinamento, que pode ser representado na fi gura a seguir:

Fonte: Adaptado por Chiavenato, Recursos Humanos.
149
3.6. Desenho do Programa de Treinamento
O desenho do programa de treinamento é a segunda etapa do processo. Refere-se ao planeamento das acções de treinamento. Desde que as necessidades de treinamento foram diagnosticadas e localizadas, torna-se necessário reunir o atendimento a essas necessidades em um programa integrado e coeso.
Programar o treinamento signifi ca defi nir seis ingredientes básicos:
quem deve ser treinado, como deve ser treinado, em que, porque, onde e quando, a fi m de atingir os objectivos do treinamento.
O programa de treinamento deve estar associado com as necessidades estratégicas da organização. Comprar pacotes de treinamento, isto é, programas já prontos e vendidos como produtos enlatados e fechados, nem sempre soluciona as necessidades da organização.
É preciso avaliar as necessidades da organização e das pessoas e fi xar critérios preciosos para estabelecerem o nível de desempenho almejado. Além disso, a organização precisa estar disposta a dar espaço e oferecer oportunidades para que as pessoas possam aplicar as novas competências e conhecimentos adquiridos no treinamento.
Para evitar desperdícios e garantir o retorno desejado do investimento, o pragmatismo é imprescindível na programação do treinamento. A maneira de conciliar o investimento com o retorno é o chamado treinamento voltado para resultado, por mais difícil que seja defi ni-los e aferi-los. Estabelecer resultado para o treinamento e compará-los posteriormente é indispensável.

Fonte: Adaptado por Chiavenato, Recursos Humanos.
150
3.6.1. Conteúdo do Treinamento
Segundo Chiavenato (2004), o conteúdo do treinamento pode envolver quatro tipos de mudança de comportamento:

Transmissão de informações: o elemento essencial em muitos programas de treinamento é o conteúdo. O desafio está em repartir informações como um corpo de conhecimentos entre os treinados. Normalmente, as informações são genéricas, de preferência sobre o trabalho, como informações sobre a empresa, seus produtos e serviços, sua organização e políticas, regras e regulamentos etc. Pode envolver também transmissão de novos conhecimentos.
Desenvolvimento de habilidades: Principalmente as habilidades, destrezas e conhecimentos directamente relacionados com o desempenho do cargo actual ou de possíveis ocupações futuras. Trata-se de um treinamento orientado directamente para as tarefas e operações a serem executadas.
Desenvolvimento ou modificação de atitudes: ou seja, mudança de atitudes negativas para atitudes mais favoráveis entre os funcionários, aumento de motivação, desenvolvimento da sensibilidade do pessoal de gerência e de supervisão quanto a sentimentos e reacções das pessoas. Pode envolver aquisição de novos hábitos e atitudes, principalmente em relação a clientes ou usuários (como é o caso de treinamento de vendedores, balconistas etc.) ou técnicas de vendas.
Desenvolvimento de conceitos: o treinamento pode ser conduzido no sentido de elevar o nível de abstracção e conceptualização de ideias e de filosofias, seja para facilitar a aplicação de conceitos na prática administrativa, seja para elevar o nível de generalização desenvolvendo gerentes que possam pensar em termos globais e amplos.
151
Figura 16 – Tipos de mudanças de comportamento através do treinamento.

Fonte: Baseado por Chiavenato, Recursos Humanos.
3.7. Tecnologia Educacional de Treinamento
Determinada a natureza das habilidades, dos conhecimentos ou dos comportamentos terminais desejados como resultado do treinamento, o próximo passo é a escolha das técnicas a serem utilizadas no programa de treinamento no sentido de optimizar a aprendizagem com o menor dispêndio de esforço, tempo e dinheiro.
As técnicas de treinamento são classifi cadas quanto ao uso, tempo e local de aplicação.
152
3.8. Técnicas de Treinamento quanto ao uso
• Técnicas de treinamento orientadas para o conteúdo: são desenhadas para a transmissão de conhecimento ou informação como a técnica da leitura, recursos audiovisuais, instrução programada (IP) e instrução assistida por computadores. Essas duas últimas são também chamadas técnicas auto-instrucionais.
• Técnicas de treinamento orientadas para o processo: são desenhadas para mudar atitudes, desenvolver consciência de si e dos outros e desenvolver habilidades interpessoais. São as que enfatizam a interacção entre os treinados no sentido de influenciar mudanças de comportamento ou de atitudes, mais do que transmitir conhecimento. Alguns processos são utilizados para desenvolver introvisão (insight) interpessoal — consciência de si e dos outros — como meio para mudar atitudes e desenvolver relações humanas, como é o caso de liderança ou de entrevista. Entre as técnicas orientadas para o processo estão o role-playing, simulação, treinamento da sensitividade, treinamento de grupo etc.
• Técnicas de treinamento mistas: através das quais se transmite informação, e se procura mudar atitudes e comportamentos. São utilizadas para transmitir conhecimentos ou conteúdo, como também para alcançar objectivos estabelecidos para as técnicas orientadas ao processo. Entre as técnicas mistas sobressaem métodos de conferências, estudos de casos, simulações e jogos, além de várias técnicas on the job. Ao mesmo tempo que veiculam conhecimentos ou conteúdo, procuram mudar atitude, consciência de si e eficácia interpessoal. Entre as técnicas de treinamento no cargo (on the Job), estão a instrução no cargo, treinamento de orientação, treinamento de iniciação, rotação de cargos etc.
3.9. Técnicas de Treinamento quanto ao tempo
Quanto ao tempo, as técnicas de treinamento são classificadas em dois tipos: as técnicas aplicadas antes do ingresso no trabalho (treinamento de indução ou de integração) e as aplicadas depois do ingresso no trabalho.
153

Treinamento de indução ou de integração à empresa: visa à adaptação e ambientação inicial do novo empregado à empresa e ao ambiente social e físico onde irá trabalhar. A introdução de um empregado novo ao seu trabalho é feita através de uma programação sistemática, conduzida pelo seu chefe imediato, por um instrutor especializado ou por um colega. É o chamado Programa de Integração ou Programa de Indução.
O programa de integração visa à introdução do funcionário no seu local de trabalho e permite vantagens, como:
• O novo empregado recebe informações gerais de que necessita sobre a empresa, como normas, regulamentos e procedimentos que o afectam, maneira racional, para que seu ajustamento seja rápido;
• Redução no número de demissões ou de acções correctivas graças ao conhecimento dos regulamentos da empresa e consequentes penalidades advindas de sua violação;
• O supervisor pode explicar ao novo empregado sua posição na organização;
• O novo empregado é instruído de acordo com os requisitos definidos na descrição do cargo que irá ocupar.
Treinamento depois do ingresso no trabalho:
O treinamento após o ingresso no cargo pode ser feito sob dois aspectos:
• Treinamento no local de trabalho (em serviço);
• Treinamento fora do local de trabalho (fora de serviço).
3.10. Técnicas de Treinamento quanto ao local de aplicação
Quanto ao local de aplicação, as técnicas de treinamento são classificadas em treinamento no local de trabalho (no the job) e fora do local de trabalho. A primeira refere-se ao treinamento que se desenvolve enquanto o treinando executa tarefas no próprio local do trabalho, enquanto a segunda tem lugar numa sala de aulas ou local preparado para essa actividade.
154
Treinamento no local de trabalho: pode ser ministrado através de funcionários, supervisores ou especialistas de staff. Não requer acomodações ou equipamentos especiais e constitui a forma mais comum de treinamento. Encontra grande acolhida, em razão de sua praticidade, pois o empregado aprende enquanto trabalha. Empresas de pequeno e médio porte investem em treinamento dessa maneira. O treinamento no trabalho apresenta várias modalidades:
• Admissão de trainees a serem treinados em certos cargos;
• Rotação de cargos;
• Treinamento em tarefas; • Enriquecimento do cargo etc.
Treinamento fora do local de trabalho: a maioria dos programas de treinamento processados fora do serviço não é directamente relacionada ao trabalho. Em geral, é suplementar ao treinamento em serviço. A vantagem é a total imersão do treinando no treinamento, o que não é possível quando o mesmo está envolvido com as tarefas do cargo. As principais técnicas de treinamento fora do trabalho são:
• Aulas expositivas;
• Palestras e conferências;
• Seminários e workshops;
• Filmes, dispositivos (slides), (televisão);
• Método do caso (estudos de caso);
• Discussão em grupo, painéis, debates;
• Dramatização (role-playing);
• Simulação e jogos;
• Instrução programada;
• Oficinas de trabalho; • Reuniões técnicas.
155

Figura 17 – Classifi cação da tecnologia educacional de treinamento

Fonte: Baseado por Chiavenato, Recursos humanos.
3.11. Medidas de Avaliação de Treinamento
A utilização de processos de treinamento dos recursos humanos tem se tornado cada vez mais essencial nas organizações, mas não basta apenas investir na aplicação do método, é preciso avaliar seus resultados equiparando com os pré-estabelecidos durante o planeamento do mesmo para que se possa aperfeiçoar o processo. De acordo com Donald Kirkpatrick (2001), existem quatro níveis para se avaliar um treinamento, são eles:
• Nível 1 – Reacção: verifi ca-se como os participantes passaram a reagir após o treinamento. Se esta for positiva, ou seja, se houverem mudanças positivas como por exemplo maior grau de motivação, o objectivo foi atingido.
156
• Nível 2 – Aprendizado: tem por objectivo identificar se os participantes aprenderam o que foi passado, isso pode ser medido por meio de testes para verificar o grau dos conhecimentos, habilidades e/ou atitudes.
• Nível 3 – Comportamento: analisa-se a mudança na conduta dos funcionários treinados, pois é algo que influencia grandemente nos resultados individuais e colectivos dentro de uma organização.
• Nível 4 – Resultados: este nível inclui uma análise sobre o aumento da produção, redução de custos, rotatividade de pessoal e tudo o que possa ser medida quantitativamente.
Se os níveis acima, depois de analisados forem considerados satisfatórios, significa que o programa de treinamento obteve sucesso, seu planeamento foi cumprido e consequentemente foi algo eficaz, caso o contrário aconteça é preciso identificar os pontos falhos para que seja possível realizar o aperfeiçoamento das técnicas e recursos utilizados.
3.11.1 Medidas de Reacção
Ao abordar o mesmo assunto afirma que para construir uma avaliação baseada em medidas de reacção é preciso saber o que, com o que e como fazer essa medição. O autor ainda sugere que uma avaliação completa deve ponderar diversas variáveis como: ambiente, insumos, procedimentos, processos e resultados, sendo que no modelo de Hamblin:
• Insumos: são factores físicos e sociais que interferem na efectivação do treinamento, vindo de antigas experiências ou motivações.
• Procedimentos: métodos controlados pelo facilitador, que produzem os resultados institucionais.
• Processos: desempenho obtido pelos treinados através da execução dos procedimentos em busca dos resultados finais.
• Resultados: conhecimento adquirido pelos funcionários ao final do processo de treinamento.
157
O Modelo de Avaliação Integrado e Somativo (MAIS) abordado por Borges-Andrade (1982) divide a variável ambiente em subcomponentes, sendo eles: as necessidades encontradas no ambiente de trabalho; o apoio que é o suporte oferecido pelo aplicador do treinamento para facilitar o aprendizado; a disseminação que são os aspectos que contribuem para a escolha da metodologia a ser utilizada e os resultados a longo prazo, efeitos obtidos pelo treinamento que são medidos após certo tempo.
3.11.2 Medidas de Aprendizagem
Aprendizagem, no modelo de Abbad (1999) refere-se aos conceitos compreendidos pelos participantes do programa de treinamento e desenvolvimento interpretados pelo facilitador no final do curso através de testes aplicados aos participantes.
No que se refere às medidas de aprendizagem Hamblin (1978) ressalva que para analisar efectivamente esse aspecto é necessário que sejam estabelecidos parâmetros de comparação de desempenho individual ou de toda a equipa com as metas formuladas para a execução do programa, determinando o nível de aprendizado adquirido.
158
MÉTODOS DE TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS 4
Observando a importância de desenvolver e treinar as pessoas operantes no cenário empresarial, percebe-se a necessidade de que as organizações estimulem a obtenção de novas habilidades, competências e atitudes dos funcionários, com o intuito de melhorar suas qualidades e sua adaptação às mudanças no ambiente.
Para ter mais eficiência e aproveitamento na tecnocrática (termo utilizado no mestrado em criatividade aplicada total das universidades de Santiago e Compostela, na Espanha) o facilitador pode utilizar como ferramentas os recursos auditivos como: músicas, textos falados, preleções; recursos visuais: filmes, cartazes, slides; e os recursos sinestésicos, que exigem contacto como, por exemplo: dinâmicas, jogos em geral.
Ressalta ainda que é necessário ao facilitador ter o conhecimento dos desses diversos métodos de estímulos e treinamento para incluir em seu planeamento o que melhor efectivará os resultados desejados pela empresa.
A metodologia de treinamento a se utilizar deve ser decidida baseada nas necessidades e demandas da empresa, sendo necessário para isso um levantamento dos pontos mais relevantes.
Para iniciar um processo de treinamento é necessário realizar certos questionamentos:
Por que treinar? Em que treinar?
A quem treinar?
Como treinar?
Quando treinar?
Depois de observadas e respondidas essas questões parte-se para a execução do modelo de treinamento ideal para atender as necessidades da organização.
159
4.1. Treinamento através de jogos
A utilização de jogos no treinamento e desenvolvimento de pessoas é uma forma de transformar a aprendizagem passiva em conhecimento compartilhado, beneficiando tanto o aplicador como os participantes que actuam directamente em seu processo de aperfeiçoamento e mudanças. Ressalta ainda que para atingir o objectivo esperado os jogos devem simular situações vivenciadas no quotidiano das pessoas fazendo-as treinar e desenvolver reacções e soluções para quando se depararem com esse ou outros factos relacionados dentro ou fora da empresa.
Quando nos referimos a jogos no ambiente empresarial, afirmase que o jogo de empresas analisa e avalia os resultados das possíveis decisões tomadas, através da simulação do ambiente interno e externo da organização.
As capacidades dos seres humanos derivam-se dos jogos, onde encontram ou revelam aspectos de sua personalidade, proporcionando oportunidades para que desenvolvam habilidades de trabalhos em equipa, sociabilidade, auto-disciplina, entre outros.
Acredita-se que durante os jogos o grupo vivencia momentos de motivação, tensão, espontaneidade, criatividade, absorção de conhecimentos, e diversos outros, por isso esse método de treinamento possibilita a ampliação do Networking e diminuição das dificuldades de comunicação entre as pessoas.
Huinzinga para argumentar: “[…] uma actividade voluntária exercida dentro de certos e determinados limites de tempo e espaço, segundo regras livremente concedidas, mas absolutamente obrigatórias, dotado de um fim em si mesmo, acompanhado de um sentimento de tensão e alegria e de uma consciência de ser diferente de vida quotidiana.”
Destaca como ponto importante a utilização de jogos cooperativos e não competitivos, pois as pessoas devem ter suas visões alinhadas e trabalharem por um objectivo em comum, seguindo os princípios da teoria dos sistemas onde se afirma que para sobreviver um uma organização sistemática deve apresentar alto nível de coesão partindo do principio que um elemento depende do outro.
Baseado nos conceitos abordado pelos autores pode-se dizer que os jogos empresariais são simulações de factos que ocorreram ou podem ocorrer no ambiente empresarial, nas quais os grupos de participantes são estimulados a buscarem alternativas para as vivências, adquirindo novos conhecimentos e habilidades.
160

4.2. Dinâmica de Grupo
Os grupos formais e informais existem em todas as organizações e é importante saber conduzi-los para que executem as tarefas eficazmente, pois os recursos humanos podem trazer consequências tanto boas quanto ruins para a empresa. Portanto é essencial ao administrador compreender as dinâmicas grupais.
A dinâmica de grupo é uma série de técnicas utilizadas para a motivação e desenvolvimento de habilidades das pessoas e incentivo a ampliação das relações inter-pessoais.
Motivação é um processo que faz com que o individuo modifique suas acções e comportamentos para alcançar os objectivos organizacionais e pessoais.
O desempenho dos membros do grupo não é determinado apenas por suas competências individuais, mas também pelo grau de actuação que o grupo determina como adequado. Muitas vezes os padrões de desempenho definidos pelos grupos informais não coincidem com os da organização. Quando se trata de pessoas tudo é muito relativo, pois o grupo pode estar com dificuldades de compreensão e união entre os membros ou pode estar harmonioso, dependendo do grau de motivação e integração com os objectivos empresariais.
“Os jogos de treinamento, enquanto métodos e técnicas da didáctica activa têm hoje prevalência indiscutível sobre a didáctica tradicional, dada sua efectividade concreta, desde há muito tempo suspeitada, quando afirmava do alto de uma sabedoria inquestionável ‘Ouço e esqueço, vejo e recordo, faço e compreendo”.
As dinâmicas de grupo facilitam o aprendizado durante o treinamento, pois é realizada de forma descontraída. Para conduzir a aplicação da técnica escolhida de forma a atingir o objectivo esperado é preciso analisar:
• Adequação do tempo e dos recursor utilizados;
• Variações necessárias no local;
• Compreensão das instruções por parte dos participantes;
• Consequências possíveis;
• Variáveis controláveis / incontroláveis; • Resultados obtidos versus resultados desejados; • Facilidades e dificuldade gerais.
161
O uso da dinâmica é importante para incentivar os grupos a adquirir autonomia e comprometer-se efectivamente com toda a organização, disseminando informações, experiências e espírito de cooperação para que busquem e alcancem juntos os resultados desejados pela empresa.
4.3. e-Learning (Treinamento online)
O avanço das tecnologias trouxeram inovações para todos os processos organizacionais, e com o treinamento e desenvolvimento de pessoas não foi diferente. Cada vez mais as organizações estão apostando em treinamentos à distância, o chamado e-Learning.
O mundo entra na era da informação e do conhecimento. Isso tem provocado novas mudanças na sociedade e na escola. Por isso, novos conhecimentos precisam ser desenvolvidos. É preciso aprender a lidar com essa nova situação.
O e-Learning proporciona um aprendizado mais rápido e com custos menores, além do que possibilita aos funcionários seguirem seu próprio ritmo de aprendizado, no espaço físico que julgar adequado, recebendo feedback imediato e aumentando a eficiência do treinamento.
O NDL (Networks Distance Learning) pode ser qualificado em cinco diferentes tipos dependendo da interactividade humana na execução do processo. São eles:
• Self-study ou auto treinamento: livros electrónicos, laboratórios electrónicos, simuladores de exercício, entre outros;
• Síncrono (envolvimento humano): classes virtuais onde os treinadores interagem em tempo real com os alunos através da
internet;
• Assíncrono (envolvimento humano): exercícios laboratoriais remotos ou simulados mesclados com a interacção de instrutores
virtuais;
• Híbrido: mistura dos métodos já citados com as técnicas tradicionais de treinamento;
• Personalizado: sistema de treinamento desenvolvido de forma personalizada para o indivíduo.
O e-Learning, os jogos e dinâmicas de grupo são alguns dos diversos tipos de treinamento de pessoas que podem ser utilizados
162
pelas empresas, cabe a elas decidirem qual a melhor metodologia a ser aplicada para alcance dos objectivos pré-estabelecidos na identificação das necessidades do treinamento.
Baseado nas teorias apresentadas pode-se afirmar que um treinamento de pessoas bem planeado, controlado, executado e avaliado pode trazer vantagens para as organizações, pois trabalhadores integrados com seus cargos, equipas e com os objectivos organizacionais significam vantagem competitiva diante dos concorrentes.
4.4. O Treinamento para a Capacitação dos Recursos Humanos
Neste tópico apresenta-se o treinamento, quanto ao por que, quando, como é, onde é praticado e quem o pratica. Sua necessidade, e seus recursos aplicados para o total engrandecimento, tanto pessoal e profissional do colaborador, e organizacionais.
“O treinamento é a educação profissional que visa adaptar o homem ao trabalho em determinada empresa, preparando-o adequadamente para o exercício de um cargo. Pode ser aplicado a todos os níveis e sectores da empresa.”
Na maioria dos casos os treinadores são funcionários admitidos e mais experientes na linha de produção de algumas organizações.
É fundamental estabelecer pré-requisitos voltados a formação no momento de contratar novos colaboradores, o que, ao longo do tempo, resultará em diminuição das necessidades de treinamento e desenvolvimentos internos.
E que tenha disponibilidade para aprender e ensinar, e ter motivação, estabelecer visão de futuro, receptividade as novas ideias, flexibilidade, foco em resultados.
4.5. Capacitação de Serviços
A capacitação de serviços, que vem da capacitação profissional, é a educação que visa ampliar, desenvolver e aperfeiçoar a pessoa para o seu crescimento profissional em determinada carreira na organização ou para que se torne mais eficiente e produtivo em seu cargo. Seus objectivos perseguem prazos mais longos, visando dar ao homem os conhecimentos que transcendem o que é exigido no cargo actual, preparando-o para assumir funções mais complexas ou numerosas.
Treinamento e Desenvolvimento de Pessoal 163
É realizada nas organizações ou em firmas especializadas em desenvolvimento de pessoal. Também obedece a um programa preestabelecido e atende a uma acção sistemática, visando a adaptação da pessoa a filosofia da organização. Pode também ser aplicado a todos os níveis ou sectores da organização e é, mas conhecido como desenvolvimento de recursos humanos.
O investimento em capacitação assume especial relevância no aspecto do desenvolvimento de estratégias competitivas. Por estratégias competitivas entendem-se as estratégias valiosas que não podem ser plenamente copiadas pelos concorrentes, por causa de barreiras que dificultam sua imitação, e por sua capacidade de sustentação por um longo período de tempo, estas estratégias devem direccionar as empresas à obtenção de uma vantagem competitiva sustentável.
Compreende-se que as organizações lutam constantemente para obter competências e que há múltiplos processos pelos quais elas desenvolvem essas competências, dentre eles a educação continuada.
Partindo do facto de que as empresas precisam desenvolver acções que favoreçam o desenvolvimento de suas competências críticas, o treinamento pode ser visto como “integrante das políticas de desenvolvimento e implementação de estratégias nas organizações”.
4.6. Aprendizagem Metódica
Visa a assimilação do aprendiz no total domínio das funções, e o instrutor necessita ser concreto e preciso, corrigir em cima as falhas apresentadas durante o treinamento, repetir a operação várias vezes Cagné em “Como se realiza a Aprendizagem”, identifica e descreve 8 (oito) tipos de aprendizagem, sendo:

Aprendizagem de Sinais: O colaborador aprende dar uma resposta geral e difusa a um sinal.
Aprendizagem de Estímulos e Respostas: Este tipo é muito semelhante ao tipo descrito acima, portanto segue as mesmas premissas.
Aprendizagem de Cadeias: Pode ser entendida como a conexão de um conjunto de associações operacionais quanto verbais. O ensino de cadeias pode ser feito de duas formas:
• Começar pelo início;
• Começar pelo último.
164
Em ambos os casos, também se exigem o uso da repetição, para que o aprendiz fixe a cadeia.
A última operação realizada, torna-se a primeira, e assim repassando o processo.
Aprendizagem de Associações Verbais: Assemelha-se ao caso anterior em que se aplicam várias repetições e simulações, sendo então aplicado ao exemplo anterior.
Aprendizagem de Discriminações Múltiplas: Significa dar respostas diferentes em relação a diferentes estímulos. O aprendiz precisa mostrar ou indicar a diferença entre vários processos de montagem, quando percebe esta diferença, está discriminando.
Esta situação deve levar o aprendiz a comparar duas ou mais situações.
Aprendizagem de Conceitos: O aprendiz deve dar uma resposta comum a uma variedade de estímulos diferentes, como: leituras de painel, computadores e gráficos inseridos no processo de treinamento.
Aprendizagem de Princípios: Representam todas as relações possíveis de existir entre os conceitos. Somente quando o aprendiz for capaz de identificar os conceitos é que aprenderá princípios, que está relacionado com as instruções verbais através da evocação dos conceitos que o compõem.
Aprendizagem de Resoluções de Problemas: É o mais complexo, requer operações mentais mais completas envolvendo todas as outras analisadas. O aprendiz quando identifica e resolve um problema, passa de uma situação desconhecida para uma de pleno domínio, ampliando sua carga de conhecimento.
Diante de tantas técnicas de aprendizagem e instrutores habilitados com conhecimentos detalhados, todo o processo de treinamento exige uma instalação adequada, ambiente e instalações físicas, que devem passar aos treinados uma imagem de qualidade para alcançar os resultados desejados com bastante segurança e flexibilização.
165
4.7. A Comunicação para a Capacitação dos Recursos Humanos
A comunicação humana é um processo complexo. Transmitir uma mensagem para outra pessoa e levá-la a agir coerentemente com esta mensagem, parece algo muito simples, mas é um processo que pode ser influenciado em vários momentos e por diversos motivos, visto que nele intervêm, habilidades e competências, técnicas, sistemas de comunicação, atitudes e emoções dos interlocutores envolvidos.
Na área da pesquisa é um assunto novo, que recebeu atenção por parte dos pesquisadores e cientistas do comportamento por volta de 1950, na era neoclássica, com seu começo nas abordagens humanísticas.
Instruir e aprender envolvem comportamentos intimamente relacionados, em que as acções de um provocam ou desencadeiam as do outro. Instrutor e colaborador afectam-se mutuamente.
Uma das mais importantes estratégias para gestão de pessoas reside na intensa comunicação e retroacção com os funcionários. O sistema de informação proporciona a visibilidade adequada para gerentes de linha e funcionários possam navegar e trabalhar frente metas e objectivos mutáveis e complexos.
A linha de produção e montagem é um espaço de interacção, diálogo, onde a maturidade emocional, a comunicação, o prazer motiva “estar” ali podendo possibilitar uma relação sem defesa, barreiras ou inseguranças.
Poucos são os autores ou pesquisadores que aprofundam a questão comunicação. A comunicação influencia um extraordinário poder para o equilíbrio, o desenvolvimento e o resultado nas relações humanas.
O estudo da comunicação entre instrutor e colaborador com a finalidade de preservar uma linguagem homogénea e integrada, para obter a eficácia no processo de treinamento, é essencial.
Toda organização deve ser construída sobre uma base sólida de informação e de comunicação e não apenas sobre uma hierarquia de autoridade.
Todas as pessoas, desde a base até a cúpula da organização, devem assumir suas responsabilidades através de disseminação da informação.
Para relacionar-se, para criar ambientes favoráveis ao treinamento, instrutor e colaborador precisam estar sintonizados, precisam ter prazer em estar sintonizados, necessitam ter prazer em fazer juntos. A forma como se comunicam, como interagem, pode ser um início para o resgate do prazer e para a obtenção de bons resultados no processo produtivo.
166
O EMPOWERMENT PARA
A CAPACITAÇÃO DOS
RECURSOS HUMANOS 5
Diversas organizações, actualmente, têm-se mostrado disposto a investir na gestão participativa, pois a partir da globalização, nesse mundo tão competitivo a centralização do poder, a falta de autonomia dos colaboradores, impede a sua valorização como capital humano na organização. Por isso investe-se no talento oculto existente no ser humano, talento este buscado através da garantia da autonomia e afirmação através de conhecimento adquirido; as organizações estão descobrindo que o sucesso pode estar atrelado a sua capacidade de acreditar em metodologia diferenciada, métodos com a participação dos colaboradores com ideias e sugestões para melhoria contínua.
As empresas precisam ser desburocratizadas, ágeis e flexíveis e, para tanto, precisam adoptar o empowerment junto aos seus colaboradores. Precisam enxugar velhos conservadorismos, pois correm o risco de não sobreviverem às tendências e mudanças do mercado.
As organizações estão sendo reestruturadas no sentido de eliminar estratos de uma hierarquia estabelecida para administrar grande número de trabalhadores numa produção física não especializada; e também no sentido de criar novas estruturas que facilitem a flexibilidade nas comunicações entre trabalhadores altamente qualificados e especializados da sociedade do conhecimento.
5.1. Aprendizagem Organizacional
O termo aprendizagem organizacional representa como ideia central a forma como as organizações aprendem, como a organização se relaciona com o meio e dele extrai observações que incorpora com o objectivo de manter-se em constante desenvolvimento.
A aprendizagem organizacional apresenta-se como uma política de desenvolvimento organizacional vinculada à estratégia da organização e utilizada como instrumento de assimilação do aprendizado das pessoas.
Treinamento e Desenvolvimento de Pessoal 167
Como atributos do sistema de aprendizagem organizacional, define-se a necessidade de que as empresas detenham habilidades em cinco áreas: […] solução de problemas de maneira sistemática, experimentação de novas abordagens, aprendizado com as próprias experiências e antecedentes, aprendizado com as experiências e melhores práticas de outras organizações, concorrentes ou não e finalmente pela transferência de conhecimento rápida e eficiente em toda organização.
O autor sugere ainda que haja a sistematização dos registos destas práticas como forma de prover a empresa de conhecimento.
A organização deve ter uma política de administração de seu conhecimento, mas ao mesmo tempo ser capaz de inovar, deve observar suas melhores práticas e as de seus concorrentes, incorporando-as em seu sistema de gestão de forma dinâmica e principalmente sendo capaz de fazer com que o conhecimento se dissemine pela instituição.
A proposta da organização que aprende foi primeiramente desenvolvida para identificar as empresas empenhadas na busca de resultados em razão de um processo de constante aprendizado. Para este autor, a resposta aos desafios do mercado competitivo e em permanente transformação está em uma nova e sistémica forma de pensamento que envolva múltiplas visões de mundo e em uma educação permanente, que promova o ser humano em seu desenvolvimento pessoal e profissional.
A aprendizagem organizacional ocorre basicamente de duas formas: aprendizagem adaptativa, neste sentido reactiva e relacionada ao enfrentamento do ambiente; e a aprendizagem generativa, relacionada à criatividade e à capacidade que a organização deve desenvolver para enxergar os sistemas que controlam eventos capazes de modificar o ambiente e agir junto a estes.
A aprendizagem generativa é considerada superior à aprendizagem adaptativa, por implicar maior valor competitivo para a organização, já que sua proposição age de maneira sistémica e não pontual, o que sugere a necessidade da criação de complexos sistemas de inteligência capazes de prover a organização com as informações necessárias ao seu desenvolvimento.
Dessa forma, a aprendizagem organizacional ocorre, onde haja um sistema organizacional de monitoramento dos resultados da organização, com capacidade de rápida disseminação dessas informações, fruto do pensamento sistémico e de acções de educação permanente, capacitando a organização para o enfrentamento da mudança e das incertezas.
Nessas organizações, os funcionários precisam estar envolvidos no processo de definição de metas organizacionais, de suas principais tecnologias, bem como imbuídos do desejo e da capacidade de trabalhar em conjunto para criar o novo conhecimento. O campo do aprendizado
168
é um modelo simples que faz a combinação entre o que precisa ser aprendido e quem precisa aprender, criando flexibilidade e agilidade para que a organização possa lidar com a incerteza, e onde as pessoas possam gerar novas formas de criar os resultados.
Ao promover a aprendizagem organizacional, a organização deve ser capaz de incorporar em suas práticas o aprendizado que provém destas acções. Os mecanismos de incorporação dessas práticas são estudados pela gestão do conhecimento na empresa.
5.2. Gestão do Conhecimento
O conhecimento em duas categorias, tácito e explícito. Explícito é o conhecimento exteriorizado por práticas e declarado pela empresa. O conhecimento tácito, mais difícil de demonstrar, se encontra latente na forma como a organização interage com o meio. A gestão do conhecimento coloca-se como um processo em que sua criação resulta da espiral de aquisição do conhecimento. Um processo de transformação do conhecimento tácito em explícito. Os autores discutem o tema na organização de negócios, acreditando que nela, além do processamento do conhecimento, pode ocorrer também sua criação.
O conhecimento explícito e o conhecimento tácito apresentam-se como itens mutuamente complementares para a gestão de conhecimento da organização.
O conhecimento explícito caracteriza o tipo de conteúdo a ser compilado pela organização. A compilação deste conhecimento ocorre por meio de registos formais e sistemáticos, tais como manuais organizacionais, especificações de actividades, expressões matemáticas e outras formas de registo. Esse conhecimento é formal e a organização o utiliza em diversos aspectos, para a manutenção e acompanhamento de suas actividades .
O conhecimento tácito envolve as experiências individuais dos trabalhadores da organização. Divide-se em duas dimensões: a dimensão técnica e a dimensão cognitiva. A dimensão técnica compreende habilidades e talentos pessoais informais dos trabalhadores da organização, está inserida no processo de aprendizado individual de cada ser humano, sendo o seu know-how pessoal. Sua constituição relata que a partir da mesma actividade, diferentes pessoas são capazes de gerar diferentes resultados e conhecimentos que em última análise constituem-se em fontes de vantagem competitiva.
169
A dimensão cognitiva constitui-se das crenças, valores, ideais, esquemas e modelos mentais que os indivíduos desenvolvem de maneira pessoal e se incorporam em seu sistema de compreensão do mundo, admitidos pessoalmente como verdadeiros. Portanto, a dimensão cognitiva apresenta-se assim como as capacidades individuais de cada pessoa.
Apesar de sua difícil articulação, a dimensão do conhecimento tácito modela a forma como cada indivíduo percebe o mundo. Este conhecimento é considerado o mais importante dos conhecimentos na organização. Essa importância surge em razão de sua constituição, que se relaciona com a diversidade de conhecimentos do conjunto das pessoas.
Em torno da implantação da gestão do conhecimento na organização, Davenport et al (1998) constataram quatro estágios para a prática da gestão do conhecimento na organização: criar um repositório de conhecimento; prover acesso ao conhecimento produzido pela empresa e relacionado ao mercado de sua actuação; criar um ambiente de conhecimento, envolvendo a criação, a transferência e o uso mais eficaz do conhecimento (onde esta prática incorpore-se na gestão estratégica da organização) e, por fim, afirmam que a gestão do conhecimento deve constituir-se em objectivo da organização e o controlo do conhecimento deve ser visto como um recurso de seu capital. Os autores citam como experiências de sucesso deste controlo, os casos da Dow Chemical e da Skandia, que a partir de práticas da gestão de conhecimento alcançaram maior valorização de suas acções no mercado.
Essa visão apresenta a gestão do conhecimento como uma política de gestão que deve se incorporar à prática gerencial da organização, criando, facilitando o acesso, tornando o ambiente propício e sendo capaz de controlar o conhecimento da organização.
Em consonância com Davenport et al (1998), Spender (2001) considera a organização como um sistema capaz de gerar, comunicar e aplicar o conhecimento, aproximando sua prática de maneira mais objectiva ao monitoramento do mercado. Para este autor, a gestão do conhecimento deve ajudar os gerentes a reflectirem sobre como maximizar a responsividade da organização para modificar as condições do mercado e assim reflectir com maior assertividade sua habilidade competitiva, tornando a gestão de conhecimento um instrumento de competitividade empresarial.
Na mesma linha que observa a gestão do conhecimento como instrumento de desenvolvimento da competitividade empresarial, dimensionam o conhecimento organizacional como estratégico à medida que os activos intangíveis da organização, tais como o conhecimento organizacional, não podem ser replicados pelos competidores devem estar fortemente associados a história e a cultura da organização.
170

Essa definição parece situar a gestão do conhecimento numa dimensão de relevância estratégica que a incorpora aos atributos essenciais da organização. As práticas de recursos humanos e o treinamento por conseguinte podem ser caracterizados como uma das práticas acessórias de gestão do conhecimento, devendo dessa forma responsabilizarem-se pela aquisição ou desenvolvimento de competências para a organização.
O principal ponto de pesquisa em teoria da administração estratégica está no desafio de serem descobertas as formas pelas quais as empresas desenvolvem e mantém sua competitividade. Para o autor, as competências essenciais da empresa estão intimamente associadas ao seu know-how colectivo, desta forma a administração do conhecimento pode contribuir para o desenvolvimento de uma vantagem competitiva sustentável para a empresa. Conforme já foi demonstrado, as organizações devem ser capazes de aprender.
Esse aprendizado passa por práticas gerenciais que sejam capazes de fazer com que a organização tenha um relacionamento de mútuo conhecimento com o mercado. O intercâmbio de conhecimento da organização com o mercado pode e deve ser impulsionado e até mesmo criado pelo desenvolvimento de competências gerenciais, como resultado que se espera do treinamento empresarial .
A forma como a organização incorpora o aprendizado em suas práticas é objecto de estudo da gestão do conhecimento, o que se constata é que o desenvolvimento das capacidades humanas na organização (suas competências), qualifica e maximiza a capacidade das organizações em incorporar estas práticas, ou seja, o desenvolvimento das pessoas amplia a capacidade das empresas em torno da gestão do conhecimento.
No contexto das organizações, a gestão do conhecimento deve ser objecto de política específica, passando a organização a ser responsável pelo registo sistemático de seus indicadores de conhecimento, e pela transposição do conhecimento técnico e cognitivo, que depende exclusivamente da capacidade das pessoas para a organização.
A gestão do conhecimento deve se apresentar como uma política de incentivo à criação, à transferência e ao uso do conhecimento, sendo objecto de controlo da organização. A gestão do conhecimento pode proporcionar a valorização da empresa, pois constitui-se num instrumento de manutenção e ampliação de seu capital intelectual .
A gestão do conhecimento deve ainda actuar como instrumento de inteligência para direccionamento da actuação de mercado da organização .
Define-se a gestão do conhecimento como estratégica, pois a construção do conhecimento, vinculada aos valores da empresa, encerra grande dificuldade de imitação pelos competidores e pode representar
171
uma fonte de vantagem competitiva sustentável ,sendo incentivada e criada pelo desenvolvimento de competências gerenciais resultantes do treinamento empresarial .
Entendida como necessidade, a aprendizagem organizacional passou a ser sistematizada por meio da gestão do conhecimento e continuamente impulsionada, elevando a condição dos centros de treinamento empresariais à de Universidades Corporativas.
As Universidades Corporativas, UCs, calcaram esta nomenclatura pela capacidade de orientar a produção e realização de treinamentos corporativos alinhados com os objectivos estratégicos da empresa, substituindo a produção de programas de treinamento pouco relacionados entre si, evitando dessa forma os programas instruccionais de prateleira.
5.3. O Processo de Capacitação do Pessoal nas Organizações
A capacitação profissional é tema muito relevante, tanto para as empresas, que muitas vezes não encontram trabalhadores qualificados, quando para o profissional que busca direccionamento de seus talentos para garantir sua empregabilidade.
A capacitação profissional e os requisitos necessários aos profissionais da actualidade são temas muito relevantes, tanto do ponto de vista das empresas, que muitas vezes se vêem em dificuldades em encontrar trabalhadores qualificados, quando do ponto de vista do profissional que busca direccionamento de seus talentos para garantir sua empregabilidade.
O centro de gravidade da força de trabalho está mudando do trabalho especializado para o trabalho do conhecimento. E o trabalho do conhecimento exige flexibilidade e a capacidade de continuar aprendendo.”
Nunca em todo o período da história houve demanda tão elevada por profissionais qualificados. Hoje em dia, os rumos da economia mundial já não é mais ditado pelos Estados Unidos nem por qualquer outro país. O domínio americano acabou. O séc. XXI é centrado na educação e este será o factor determinante do destino de nossa sociedade.
Perceba que o poder não será mais unicamente determinado por governos e instituições multinacionais. A dependência futura não recai mais sobre os recursos físicos. O futuro e respectivo domínio dependerão, primariamente, do conhecimento e a inovação será o principal propulsor de crescimento económico. Importante também observar que a mudança e evolução contínua estarão presentes no cerne da sociedade e, assim, tanto a educação quanto a capacitação serão exigidos durante toda a
172
vida do indivíduo. Isso põe por terra o antigo paradigma baseado apenas na educação até idade adulta. O novo paradigma exigirá educação e capacitação ao longo de toda existência das pessoas.
A formação de capital humano dever ter foco na capacitação profissional e educação continuada. As instituições devem buscar inovar nas formas de capacitar e/ou fomentar a capacitação de profissionais. Esse foco em capital humano qualificado resulta num diferencial competitivo às empresas gerando novos produtos e conquistando novos mercados. Temos que pensar grande, agir (pelo menos) a pequenos passos, mas rápido, temos de agir rápido, pois a velocidade é que faz a diferença.
Com a era da globalização, as empresas estão cada vez mais investindo em pessoas, valorizando o ser humano, ou seja, avaliando também o potencial emocional e intelectual. É imprescindível que cada candidato saiba trabalhar em grupo, tenha espírito de liderança, carisma, comunicabilidade e equilíbrio emocional para um bom desempenho profissional. O alinhamento dos recursos humanos à estratégia da empresa é muito importante, visto que o planeamento estratégico é uma poderosa ferramenta para a construção e a consolidação da imagem da empresa.
De modo geral duas grandes teorias suportam a análise organizacional: a funcional-sistémica e a contingencial. Nesta trilha, as organizações são estudadas, essencialmente, segundo o modelo de sistemas aberto (importam, transformam e exportam energia…) e segundo o modelo socio-técnico (compostas de um sistema técnico e de um sistema social). O ambiente joga um papel importante nas organizações. Aliás, elas surgem e são concebidas dentro de um determinado ambiente, sob certa influência deste último.
Também se revelam importantes os processos de desenvolvimento de pessoas, que envolvem as actividades de treinamento, desenvolvimento de pessoas e desenvolvimento organizacional. Representam os investimentos efectuados nas pessoas pela organização.
Nas organizações, as pessoas destacam-se por ser o único elemento vivo e inteligente, por seu carácter eminentemente dinâmico e por seu incrível potencial de desenvolvimento.
As pessoas têm enorme capacidade para aprender novas habilidades, captar informações, adquirir novos conhecimentos, modificar atitudes e comportamentos, bem como desenvolver conceitos e abstracções. As organizações lançam mão de uma variedade de meios para desenvolver as pessoas, agregar-lhes valor e torná-las cada vez mais capacitadas e habilitadas para o trabalho.
O conteúdo do treinamento pode envolver quatro tipos de mudança de comportamento:
173

A transmissão de informações — o elemento essencial em muitos programas de treinamento é o conteúdo; repartir informações entre os treinados como um corpo de conhecimento. Normalmente, as informações são genéricas, de preferência sobre o trabalho, como informações sobre a empresa, seus produtos e serviços e serviços, sua organização e políticas, regras e regulamentos etc. pode envolver também transmissão de novos conhecimentos.
• Desenvolvimento de habilidades: principalmente as habilidades, destrezas e conhecimento directamente relacionados com o desempenho do cargo actual ou de possíveis ocupações futuras. Trata-se de um treinamento orientado directamente para a tarefas e operações a serem executadas.
• Desenvolvimento ou modificação de atitudes: geralmente mudança de atitudes negativas para atitudes mais favoráveis entre os trabalhadores, aumento de motivação, desenvolvimento da sensibilidade do pessoal de gerência e de supervisão quanto aos sentimentos e reacções das pessoas. Pode envolver aquisição de novos hábitos e atitudes, principalmente em relação a clientes ou usuários etc.
• Desenvolvimento de conceitos: o treinamento pode ser conduzido no sentido de elevar o nível de abstracção e conceptualização de ideias e de filosofias, seja para facilitar a aplicação de conceitos na prática administrativa, seja para elevar o nível de generalização desenvolvendo gerentes que possam pensar em termos globais e amplo.
Na análise da força de trabalho, o funcionamento organizacional pressupõe que os empregados possuam as habilidades, conhecimentos e atitudes desejados pela organização.
Pontual recomenda que a análise dos recursos humanos seja feita por meio do exame dos seguintes cargos:
• Número de empregados na classificação dos cargos;
• Número de empregados necessários na classificação dos cargos;
• Idade de cada empregado na classificação dos cargos;
174
• Nível de qualificação requerido pelo trabalho de cada empregado;
• Nível de conhecimento requerido pelo trabalho de cada empregado;
• Atitude de cada empregado em relação ao trabalho e à empresa;
• Nível de desempenho quantitativo e qualitativo de cada empregado;
• Nível de habilidade de conhecimentos de cada empregado para outros trabalhos;
• Potencialidades do recrutamento externo;
• Tempo de treinamento para os novos; • Índice de turnover (rotatividade de mão de obra);
• Descrição do cargo.
Neste caso os recursos organizacionais precisam ser administrados adequadamente. As pessoas são os únicos elementos capazes de auto direcção e de desenvolvimento.
O treinamento da alta administração e chefias é importante para alertá-las quanto à necessidade do aproveitamento de todo o potencial dos funcionários da empresa para que se obtenham elevados resultados em qualidade, produtividade e posição competitiva. Ao mesmo tempo, as chefias devem estar cientes de que o objectivo do programa de treinamento é o crescimento do ser humano.
Nos últimos anos, o tema da mudança organizacional tem sido constante.
Afirmar que as organizações precisam mudar para estarem sintonizadas com a globalização e que as pessoas precisam aprender a mudar são colocações quase inquestionáveis. Segundo Judson (1979, p. 76), é preciso mudar a cultura organizacional a fim de que os componentes do sistema empresarial interajam de forma mais competitiva. Mudanças Organizacionais são esforços para alterar as formas vigentes de cognição e acção, de maneira a capacitar a organização a adequar-se às condições e tirar proveito das oportunidades surgidas.
O treinamento em si mesmo é um processo, não um evento. O treinamento apropriado deve oferecer oportunidade de aprender habilidades críticas necessárias para desenvolver, implementar e utilizar as habilidades inter-pessoais, mapear o processo, solucionar problemas e até planear, independente da posição hierárquica ocupada pelo funcionário.
O treinamento envolve desenvolvimento pessoal, pois enfoca habilidades que serão utilizadas em qualquer situação e não se preocupa apenas com a execução da tarefa em si. Assim, pode-se dizer que existe enriquecimento do trabalho. O sucesso na implantação de um novo Modelo de Gestão depende de profundas transformações administrativas, entre as quais as mudanças na área de gestão de recursos
humanos.
175
Nessa medida, as antigas supervisões desaparecem na medida em que os trabalhadores incorporam essas habilidades, através de processos de capacitação, tornando-se capazes de ganhar autonomia e criar co-responsabilidade no processo técnico de trabalho. A empresa precisa adoptar o treinamento como uma prática institucionalizada ao mesmo tempo em que precisa evoluir sua concepção de treinamento para a ideia de desenvolvimento de pessoal.
Na verdade não se trata mais de treinar pessoal, mas de desenvolvêlos e capacitá-los para que possam não só acompanhar os processos, mas serem mais autónomos naquilo que estão fazendo, assumindo micro poderes, sendo mais flexíveis e até possivelmente criativas.
O desenvolvimento de pessoal envolve o crescimento do empregado como pessoa e como profissional, preparando-o para actividades além das que ele irá desempenhar.
As pessoas precisam se sentir desafiadas para o treinamento e, para isso, precisam participar; é preciso criar um sistema de participação na empresa. As pessoas têm que ter vontade de aprender mais, para poder contribuir mais, crescer profissionalmente e pessoalmente. A emoção e a satisfação de ver o trabalho bem feito deve ser ressaltada.
Investindo no treinamento das pessoas, as organizações estarão desenvolvendo a base que dará suporte às mudanças necessárias, tornando as empresas mais competitivas.
5.4. Desenho do Programa de Treinamento
O desenho do programa de treinamento é a segunda etapa do processo. Refere-se ao planeamento das acções de treinamento. Desde que as necessidades de treinamento foram diagnosticadas e localizadas, torna-se necessário reunir o atendimento a essas necessidades em um programa integrado e coeso.
Programar o treinamento significa definir seis ingredientes básicos:
quem deve ser treinado, como deve ser treinado, em que, porque, onde e quando, a fim de atingir os objectivos do treinamento.
5.3. Condução do Programa de Treinamento
A condução, implementação e aplicação do programa de treinamento é a terceira etapa do processo.
176
Existem várias técnicas para transmitir as informações necessárias e desenvolver as habilidades requeridas no programa de treinamento. As duas principais técnicas para transmitir e disseminar informação são:
Leituras: A técnica mais utilizada para transmitir informação em programas de treinamento é a leitura.
A leitura é um meio de comunicação que envolve uma situação única na qual um instrutor apresenta verbalmente informação a um grupo de ouvintes. O instrutor apresenta a informação nesta situação de treinamento, enquanto os treinados participam ouvindo e não falando.
Uma vantagem de leitura é que o instrutor expõe aos treinados uma quantidade máxima de informação dentro de um determinado período de tempo. Por ser um meio de mão única, os treinados adoptam uma postura passiva.
Pouca ou nenhuma oportunidade existe para esclarecer dúvidas ou significado ou verificar se os treinados compreenderam o material de leituras pouco ou nenhuma oportunidade para prática, reforça, retroacção ou conhecimento dos resultados.
O ideal seria tornar o material mais significativo ou intrinsecamente motivacional para os treinados. Essas limitações fazem com que a leitura tenha pouco valor para promover mudanças latitudinárias ou comportamentais.
Instrução programada é uma técnica utilizada para transmitir informação em programas de treinamento. A aprendizagem programada é uma técnica para instrução sem a presença ou intervenção de um instrutor humano.
Pequenas partes da informação que requeiram respostas relacionadas são apresentadas individualmente aos treinados. Estes podem determinar suas respostas sabendo, se compreenderam a informação obtida. Os tipos de respostas solicitados aos treinados variam conforme a situação, mais geralmente são múltiplas escolhem verdadeiro – falso etc.
Tal como o método de leitura a aprendizagem programada tem vantagens e desvantagens.
Entre as vantagens é que pode ser computorizada e os treinados absorvem o conhecimento em suas próprias casas, sabendo e mediatamente se estão certos ou errados e participando activamente do processo.
A principal desvantagem é que não apresenta as respostas ao treinando.
As técnicas para desenvolver habilidades em programa de treinamento são divididas em duas categorias: Treinamento no cargo e treinamento em classe.
177
5.5. Treinamento no Cargo
É uma técnica de treinamento que ministra informação conhecimento e experiência relacionada ao cargo. Pode incluir condução, rotação de cargo e atribuição de projectos especiais.
A condução representa uma apreciação crítica a respeito de como a pessoa está desempenhando o seu cargo.
A rotação de cargos envolve a movimentação de uma pessoa de um cargo para outro a fim de obter melhor compreensão da organização como um todo.
Atribuição de projectos especiais significa entregar uma tarefa específica para que a pessoa aproveite sua própria experiência em determinada actividade.
5.6. Técnicas de Classe
As técnicas de classe utilizam a sala de aula e instrutor para desenvolver habilidades, conhecimento e experiências relacionados com o cargo.
As habilidades podem variar desde habilidades técnicas (como programação em computador), ou habilidade inter-pessoais (como liderança ou trabalho em grupo). As técnicas de classe podem desenvolver habilidades sociais e incluir actividades como dramatização e jogo de negócios.
O formato mais comum de jogo administrativo é o de pequenos grupos de treinados para tomar e avaliar decisões administrativas. O formato de dramatização envolve a actuação como determinado personagem ou na solução de problemas orientados para pessoas e que precisam ser resolvidos dentro da organização.
As técnicas de classe encorajam da interacção e provocam um ambiente de discussão, o que não ocorre com os modelos de mão única, como a situação de leitura.
Elas desenvolvem um clima no qual os treinados aprendem o novo comportamento desempenhando as actividades actuando como pessoas ou equipas, actuando com a informação e facilitando a aprendizagem através do conhecimento e experiência relacionados com o cargo, por meio de sua aplicação prática.
As diferenças entre o papel institucional usado na disseminação da informação e o utilizado no desenvolvimento de habilidades são muito grandes.
178
5.7. Avaliação do Programa de Treinamento
A etapa final é a avaliação do programa de treinamento para verificar sua eficácia, isto é, para ver se o treinamento realmente atendeu as necessidades da organização, das pessoas e dos clientes.
Como os programas de treinamento representam um investimento em custos — os custos incluem materiais, tempo do instrutor, perdas de produção enquanto os indivíduos estão sendo treinados e não desempenhando seu cargo — requer-se um retorno razoável deste investimento.
Basicamente, deve-se avaliar se o programa de treinamento atende às necessidades para as quais foi desenhado. Respostas às questões a seguir podem ajudar a determinar a eficácia do programa de treinamento.
As rejeições e refúgios foram eliminados. As barreiras foram removidas? Os custos de trabalho por unidade diminuíram? As pessoas se tornaram mais produtivas e felizes? A organização alcançou seus objectivos estratégicos e estéticos? Se a resposta às questões for positiva, o programa de treinamento foi bem-sucedido. Se for negativa, o programa de treinamento não atingiu seus objectivos e o seu esforço ficou inválido e sem efeito.
O importante é fixar os objectivos propostos para o treinamento e, em função deles avaliar seus resultados. A avaliação do retorno do investimento (ROI) em treinamento requer definição prévia de indicadores e mensurados os objectivos.
Os indicadores acima poderão ser úteis para verificar se o treinamento atingiu seus objectivos e valeu apenas.
A avaliação dos resultados do treinamento pode ser feita em três níveis:

Avaliação ao nível organizacional. Ao nível organizacional, o treinamento deve proporcionar resultados como:
• Aumentar da eficácia organizacional;
• Melhoria da imagem da empresa;
• Melhoria do clima organizacional;
• Melhoria do relacionamento entre empresa e os empregados;
• Facilidade nas mudanças e na inovação;
• Aumento da eficiência, etc.
• Avaliação ao nível dos recursos humanos.
179
Ao nível dos recursos humanos, o treinamento deve proporcionar resultados como:
• Redução da rotatividade de pessoal;
• Redução do absentismo;
• Aumento da eficiência individual dos empregados;
• Aumento das habilidades das pessoas;
• Aumento do conhecimento das pessoas;
• Mudanças de atitudes e de comportamentos das pessoas etc;
• Avaliação ao nível das tarefas e operações.
Ao nível das tarefas e operações, o treinamento deve proporcionar resultados como:
• Aumento de produtividade;
• Melhoria da qualidade dos produtos e serviços;
• Redução no fluxo da produção;
• Melhor atendimento ao cliente;
• Redução do índice de acidente;
• Redução do índice de manutenção de máquinas e equipamentos etc.
De um ponto de vista mais amplo, o treinamento parece ser uma resposta lógica a um quadro de condições ambientais mutáveis e a novos requisitos para a sobrevivência e crescimento organizacional.
Os critérios de eficácia de treinamento tornam-se significativos quando considerados em conjunto com as mudanças no ambiente organizacional e na demanda sobre a organização.
5.8. Desenvolvimento de Carreiras
O desenvolvimento de pessoas está intimamente relacionado com o desenvolvimento de suas carreiras.
Carreira é uma sucessão ou sequência de cargos ocupados por uma pessoa ao longo de sua vida profissional. A carreira pressupõe desenvolvimento profissional gradativo e cargos crescentemente elevados e complexos.
O desenvolvimento de carreira é um processo formalizado e sequencial que focaliza o planeamento da carreira futura dos funcionários que têm potencial para ocupar cargos mais elevados.
180
O desenvolvimento de carreiras é alcançado quando as organizações conseguem integrar o processo com outros programas de recursos humanos como avaliação do desempenho, treinamento e desenvolvimento e o planeamento de recursos humanos.
Os primeiros planos de desenvolvimento adoptados pelas organizações eram rigidamente formalizados e estavam voltados unicamente para as necessidades organizacionais, como um planeamento prévio e preparação antecipada dos funcionários para expansão, novos mercados e outras mudanças organizacionais.
Mais recentemente esses planos deixaram de ser unilaterais e passaram abranger tanto as necessidades da organização como das pessoas envolvidas.
De realçar, que algumas organizações estão atribuindo graduadamente a responsabilidade pela administração de carreira aos seus próprios funcionários, dando-lhes todas condições e suportes possíveis para que eles façam a escolhas adequadas e sejam bem-sucedidos.
Isso envolve alguns problemas nas organizações achatadas de hoje, onde as oportunidades de se movimentar verticalmente na hierarquia são bem menores do que nas organizações tradicionais e burocráticas.
Os funcionários precisam de alguma orientação para desenvolver suas carreiras, seja dentro ou fora da organização.
As principais ferramentas utilizadas pelas organizações para o desenvolvimento de carreiras são: Centros de avaliação; Técnicas de selecção de talentos humanos, como entrevistas, exercícios dirigidos e jogos de empresas utilizados em centros de avaliação são também utilizados no desenvolvimento de carreiras.
O centro de avaliação proporciona retroacção sobre as forças e fraquezas dos candidatos e a compreensão de suas habilidades, ajudando-os a desenvolver objectivos e planos de carreiras adequados e realísticos.
Testes psicológicos: utilizados na selecção do pessoal serve para ajudar os funcionários a compreender melhor os seus interesses e habilidades.
Avaliação do desempenho, é outra fonte de informação valiosa sobre o desenvolvimento de carreiras.
Projecções de promovabilidade: são julgamentos feitos pelos gerentes quanto ao avanço potencial e seus subordinados. Essas projecções ajudam a organização a identificar pessoas que apresentam grande potencial e ajuda os funcionários a melhorar os seus conhecimentos e experiências.
Planeamento de sucessão: focaliza o preparo das pessoas para preencher posições mais complexas. O Leadership Continuity Program (LCP) da América Telephone & Telegraph (AT&T) enfatiza o desenvolvimento e não necessariamente a promoção.
181
Os funcionários recebem novos encargos que servem para preparálos para assumir crescentes responsabilidades.
Os candidatos são seleccionados para o LCP na base de três critérios: Excelente desempenho sustentável, elevada avaliação entre seus colegas e potencial demonstrado para desempenhar quatro níveis salariais mínimos acima do seu actual nível.
Desenvolvimento é […] um conceito mais abrangente e se refere ao conjunto de experiências e oportunidades de aprendizagem proporcionado pela organização, que possibilita o crescimento pessoal do empregado, objectivando tornar o empregado capaz de aprender e produzir conhecimento.
Aqui entra outro componente importante: o tempo. Mas ainda permanece o outro elemento: aprendizagem.
Vamos tentar conceituar esse elemento importante que surgiu nesses conceitos. Você concorda que a aprendizagem está presente tanto em treinamento quanto em desenvolvimento? Definem aprendizagem como o conjunto de mudanças que ocorrem no comportamento do indivíduo e que não resultam somente de maturação (passagem do tempo, fases da vida), mas de sua interacção com o contexto, ou seja, resultam da experiência do indivíduo.
Esses conceitos, que envolvem tempo e mudança de comportamento, nos trazem à mente outro conceito importante que não pode ser desvinculado dos três anteriores: o de educação.
A relação é tão forte que hoje se refere a esses processos não somente como T&D, mas como TD&E, sendo o “E” de Educação. Chimpolo (apud DEMO, 2008) define educação como o conjunto de processos mais gerais de aprendizagem que oportunizam o amadurecimento e o crescimento do indivíduo de forma ampla, sem ter por objectivo o preparo para o desempenho em um trabalho específico. Assim, para efeito didáctico, Vemos que essa relação, que denota a amplitude e a pertinência dos conceitos envolvidos, tem como “ponte” entre eles a aprendizagem. Mas é sempre bom lembrar que essa relação é dinâmica, não existindo um limite bem delineado entre os elementos. Hoje, quase não se separam as acções de treinamento e desenvolvimento e, cada vez mais, os programas de treinamento, mesmo com predominância de conteúdos técnicos de aplicação imediata no cargo, trazem, em seus aspectos teóricos e práticos, características de desenvolvimento.
A Administração Pública pode actuar de forma mais intensa nas áreas de T&D de pessoas, conforme as necessidades identificadas.
[…] Para tanto, impõe-se a definição de uma política articulada com os objectivos institucionais da entidade, precedida de consistente análise e diagnóstico das necessidades de treinamento e desenvolvimento.
182
O autor resume nessas poucas palavras como devem ser realizados esses processos. Vamos visitá-los.
A grande maioria dos autores, dentre eles Gil (2001), Bolander, Snell e Sherman (2003) e Milkovich e Boudreau (2000), afirmam que o processo de treinamento possui basicamente quatro grandes etapas: levantamento das necessidades, planos e projectos, execução do treinamento e avaliação dos resultados. Embora esses autores se refiram a essas etapas como sendo de treinamento, podemos estendê-las, com as devidas adaptações ao desenvolvimento e à educação, tendo sempre a aprendizagem como processo transversal e como instrumento.
O levantamento das necessidades é o diagnóstico do que precisa ser feito em termos de TD&E na organização. O levantamento das necessidades de treinamento […] identifica as competências necessárias que uma organização precisa desenvolver para alcançar seus objectivos, os CHA’s [conhecimentos, habilidades e atitudes] que um indivíduo deve apresentar para desempenhar sua função, bem como identifica os indivíduos que necessitam de treinamento por não apresentarem esses CHA’s desenvolvidos.
• Em um nível mais geral, essa etapa responde a “o quê”, “quem” e “quando” treinar e desenvolver. Gil (2001) divide essa etapa em três análises: Análise da organização: essa fase requer informações amplas, como: missão, objectivos, estrutura, produtos/ serviços, clima organizacional, pessoas, imagem da empresa, estratégia organizacional;
• Análise das tarefas: essa fase necessita de dados sobre: as actividades desempenhadas, as responsabilidades do empregado, as condições de trabalho e as habilidades. Se você está acompanhando a nossa sequência de estudos vai lembrar em qual documento é possível encontrar essas informações, que é o desenho de cargos. Caso a organização não disponha desses dados em documento, é necessário levantá-los;
• Análise das pessoas: essa fase verifica quais os conhecimentos, habilidades e atitudes (a partir de agora usaremos apenas a sigla CHAs) de que as pessoas dispõem hoje para efetuar seu trabalho. Esses CHAs disponíveis são comparados com a análise das tarefas (CHAs requeridos) e, da diferença entre eles, obtêmse as necessidades de treinamento. Como você pode ver, a Figura 9 ilustra o momento inicial estratégico dos programas de treinamento e desenvolvimento, já que começa focalizando a organização e suas relações. Nesse momento, são verificadas as estratégias organizacionais e de Gestão de Pessoas para a elas alinhar o plano de TD&E.
183
Recomendamos que o gestor, nessa fase, esteja bem atento:
• Aos segmentos, às áreas ou aos processos críticos da gestão, isto é, àqueles cujo desempenho resulte em mais significativo impacto social;
• Aos segmentos, às áreas ou aos processos mais onerosos a fim de elevar o nível de produtividade correspondente por meio do treinamento; e
• Ao contingente de pessoas com maior potencial individual de desenvolvimento para que possam realizar efeito multiplicador.
A esta altura de nossa viagem, se você ainda não está inserido no mercado de trabalho, deve estar a se perguntar: quando eu ingressar em uma organização, terei de esperar o levantamento de necessidades para descobrir algo sobre ela e sobre o meu trabalho?
Se você já trabalha em uma organização, irá se lembrar do que aconteceu com você e se perguntar em que momento do processo de seu treinamento se deu aquele que você recebeu por ocasião de sua admissão. Pois bem, esse treinamento é denominado de Programa de Integração; de Treinamento de Integração ou Indução.
A importância desse tipo de treinamento reside no facto de ele preparar colaboradores recém-admitidos e, segundo Barbosa (apud Chimpolo, 2017), de ser decisivo para garantir rápida produtividade e bons níveis de motivação. Para isso, segundo o autor, é preciso dar ao novo colaborador a chance de alinhar suas expectativas com os valores organizacionais, fornecendo-lhe informações básicas sobre a organização: história, missão, visão, valores, objectivos, áreas de actuação etc.
Recomenda-se que se entregue ao colaborador uma espécie de Manual de Integração, que, além das informações sobre a organização, deve conter os direitos e os deveres, as normas etc.
Por ocasião da investidura no cargo, o servidor público deve receber esse tipo de treinamento a fim de conhecer a organização em sua totalidade, de receber seus regimentos internos e manuais e de começar a conscientizar-se do seu papel como servidor.
Para ver se você está acompanhando o conteúdo apresentado até aqui, reflicta sobre estas questões: o que as fases do processo de treinamento têm a ver com o processo estratégico de TD&E?
Qual delas é mais importante para integrar as estratégias? E sobre o treinamento de integração, qual o seu papel nesse processo estratégico de TD&E? Que características você acha que deve ter o analista que levanta esses dados?
Respondidos esses questionamentos, continuemos nossa visita com a segunda etapa do processo de TD&E.
184
5.9. Planos e Projectos de Treinamentos
A partir das necessidades diagnosticadas, elabora-se a programação do treinamento que vai responder a questões como as citadas por Araújo (2006):
Qual a melhor forma de treinar e desenvolver: eleger meios adequados ao processo em seu conjunto, em termos de recursos humanos, financeiros, materiais?
Que comportamentos devem ser modificados: atentar para a objectividade?
• O que deve ser ensinado: conteúdo ou assunto?
• Como deve ser ensinado: métodos e recursos de treinamento?
• Quanto deve ser ensinado: amplitude do programa?
• Quando deve ser ensinado: períodos, horários?
• Onde deve ser ministrado: local e suas influências?
• Quem deve treinar e desenvolver: instrutor interno ou externo?
• O que deve ser avaliado: antes, durante e após o programa?
Em sua opinião, faltou alguma pergunta? Você pode criticar as questões citadas e incluir seus questionamentos. Vamos lá?
Em primeiro lugar, pensamos que deveria vir a seguinte pergunta:
quem deve ser treinado? Isso porque essa resposta esteve presente no amplo levantamento feito na etapa anterior.
5.9.1. Quem é treinado e quais são as suas características?
Na linguagem de TD&E é o que chamamos de público-alvo Sem confundir as palavras, o que você acha dessa denominação aplicada aos programas do sector publico ?Em que isso influencia no carácter estratégico das actividades de Treinamento e Desenvolvimento?
Essas questões são de suma importância, pois ainda é comum no sector público encaminhar para participar de programas de treinamento servidores que não irão implementar os conhecimentos adquiridos. Esse é um problema cuja raiz encontra-se, entre outros motivos, no desconhecimento da importância do desenvolvimento das pessoas e no velho paradigma de que treinamento é despesa ou obrigação.
185
Para minimizar os efeitos dessas incidências disfuncionais, Bergue (2007) afirma que cumpre ao gestor público (você agora ou no futuro), por ocasião da elaboração de política de treinamento e desenvolvimento, identificar as linhas prioritárias de actuação e as necessidades de qualificação, observando:
• Segmentos, áreas ou processos críticos de gestão, aqueles com maior impacto social;
• Segmentos, áreas ou processos mais onerosos para elevar o nível de produtividade; e
• Contingente de pessoas que detêm maior potencial individual de desenvolvimento, interesse, capacidade etc.
Destaca o autor que tudo isso deve ser devidamente documentado na forma de plano de gestão, com concepção articulada aos demais planos sectoriais da administração. E então, onde você localiza os aspectos estratégicos dessas acções?
Ainda com relação ao planeamento do TD&E, precisamos estar atentos para as possibilidades de sua negociação: há despesa prevista no orçamento? É possível estabelecer parcerias com outros órgãos públicos? Quais são as possibilidades de realização?
5.9.2. Execução do Treinamento
Dentre as questões que são respondidas durante o projecto do treinamento, uma das mais importantes é a escolha dos métodos de treinamento, que começam a ser pensados no diagnóstico, quando se levantam os CHAs que irão compor as necessidades de treinamento
(Mas que métodos são mais apropriados para que os CHA’s sejam aprendidos ou, no mínimo, comecem a ser desenvolvidos?
Bohlander, Snell e Sherman (2003) dividem a execução do treinamento em dois tipos: gerencial e não gerencial, e cada um desses tipos em treinamento realizado no local de trabalho e fora dele. Cada uma dessas formas de treinamento, quanto ao local de trabalho, possui técnicas que poderão ser utilizadas de acordo com as necessidades de aprendizagem.
186
5.10. Avaliação dos resultados de Treinamento e Desenvolvimento
É praticamente impossível medir todos os resultados dos programas de TD&E, principalmente porque implicam desenvolvimento e educação que, como vimos, envolvem longo prazo e múltiplos estímulos e experiências.
A avaliação em treinamento é a arte do possível, sendo a mais correta aquela mais plausível e útil.
Esse autor considera que a avaliação do treinamento se dá em cinco níveis:
• Nível 1: das reacções.
• Nível 2: do aprendizado.
• Nível 3: do comportamento no cargo.
• Nível 4: da organização.
• Nível 5: do valor final.
Esses níveis são citados como “critérios” e eles agrupam os dois últimos níveis no que chamam de critério de resultados.
No nível das reacções são avaliadas a satisfação e as reacções dos participantes em relação ao curso, aos instrutores, ao seu aproveitamento etc.
No nível do aprendizado podem ser medidos, por meio de teste, os conhecimentos do colaborador depois da realização do curso e compará-los aos anteriores, desde que tenham sido testados. Quando se tratar de habilidades e atitudes, é necessária uma avaliação qualitativa.
No nível do comportamento descobre-se se está havendo o que chama de transferência de conhecimentos do treinamento para o cargo, pois aí é que se encontram os efeitos do treinamento.
No nível dos resultados deve-se evitar tomar o retorno financeiro como o único resultante do treinamento. As empresas, além de seu objectivo de lucro, também têm os de sobrevivência, bem-estar de seus colaboradores, responsabilidade social e ambiental etc. Temos, assim, diferentes formas quantitativas e qualitativas de colectar dados de avaliação dos resultados.
No sector público, as avaliações que privilegiam esses quatro níveis de forma efectiva são mais encontradas nos órgãos da Administração Indirecta. Um dos indicadores importantes utilizados no sector público para a avaliação dos resultados dos programas de treinamento e desenvolvimento é a multiplicação de conhecimento adquirido, o que
187
é passível de medição por meio da quantidade de ciclos de exposições dos conteúdos estudados. Outro indicador relaciona-se à política de remuneração na organização, aos acréscimos em promoções e aos itens de carreira para os participantes, o que é passível de quantificação. As avaliações qualitativas ainda são raras no sector.
Bem, como foi essa incursão pelos caminhos da recompensa e do desenvolvimento de pessoas? Estamos crescendo e nos aprofundando verticalmente na Gestão de Pessoas. Na próxima parada, você vai ver os processos que também fornecem feedback no sistema de Gestão de Pessoas: informação e avaliação de desempenho.
5.11. Evolução da Formação Profissional na Administração angolana
A definição de um plano geral de formação dos funcionários públicos surge como consequência necessária do processo de reforma administrativa em curso, entendida como um processo de transformação das estruturas da Administração Pública, dos seus procedimentos e do comportamento dos seus integrantes; por um lado, com objectivo de corresponder às exigências ditadas pela nova realidade económica, política, social; por outro lado, visando aperfeiçoa-la cada vez mais, para um melhor e mais eficaz desempenho na prossecução do interesse público (ENAD, 2008).
No limiar do séc. XXI a Administração Pública angolana enfrenta um grande desafio, a mudança de cultura e estilo, orientada, sobretudo, para o resgate dos valores e padrões éticos e profissionais, que a tornem um factor de mudança e um instrumento gerador de qualidade e de promoção de desenvolvimento. Esta mudança passa, em parte, pela capacitação e valorização dos recursos humanos ao serviço do estado e da economia, ciente de que este objectivo constitui-se como pressuposto fundamental para as reformas institucionais que se pretende implementar (ENAD, 2008).
De facto, as reformas institucionais são as mais importantes nesta fase de transição para as economias de mercado, no sentido de preparar a Administração do Estado para o exercício correcto da política económica. Ainda assim, este objectivo contrasta com a dimensão das necessidades de qualificação, formação e aperfeiçoamento profissional requeridas.
Relativamente ao desenvolvimento do processo de formação profissional em curso, nos aspectos institucionais e estruturais, seria de
188
suma importância situá-la também nos diferentes contextos que lhe deram origem, bem como nas influências que marcaram a sua organização e actuação no campo prático.
Nesta senda de ideias, a Administração Pública angolana será apresentada neste trabalho de modo resumido, apresentando as fases mais importantes do seu desenvolvimento. Desde a sua existência, passou por duas repúblicas e já com a terceira a decorrer. Em cada uma destas importantes épocas, as alterações do mosaico político deixaram marcas bem visíveis no rosto da mesma.
A nossa abordagem foi, sobretudo, sistemática e evolutiva embora limitada; desta feita vamos agrupar em quatro fases fundamentais desde a sua fisionomia no tempo colonial, e consequentemente, o segundo momento convencionalmente chamado de período da Administração Pós-Independência, por ser neste período que se celebrou a independência Nacional. No entanto, à última fase corresponde os principais desafios que a Administração pode esperar encontrar no seu progresso. Segue-se a sua enumeração:
• Administração do Período Colonial;
• Administração Pós-Independência (1975);
• Administração da Segunda República (1991);
• Administração Pública e os desafios da Terceira República.
Vamos tentar relatar em cada um destes momentos apenas os factos administrativos no que toca os incentivos dados à formação que, para nós, mostram relevância na apresentação desta pesquisa. De igual forma, mesmo reconhecendo as insuficiências que a administração teve a cada momento, relataremos o esforço levado a cabo para colmatar as mesmas.
189
AS ETAPAS ESTRATÉGICAS
DE TREINAMENTO E CAPACITAÇÃO
DOS FUNCIONÁRIOS EM ANGOLA 6
Etapa 1. Administração do Período Colonial
A história da Administração Pública angolana encaixa-se na trilha dos macros acontecimentos políticos do país. Na carruagem destes factos a administração angolana sempre fez o esforço para a melhoria da mesma, em termos de prestação dos seus serviços.
A administração portuguesa procurou em primeira linha fixar-se no vasto território nacional, levando consigo — à medida que avançava na conquista de novos espaços — os serviços básicos sociais da administração, reforçada pela igreja e a política. Viveu-se deste modo o chamado período de ocupação colonial, marcado pelo volume de construção de infraestruturas incluindo aquelas para acolher os serviços do Estado. Nos finais do século XIX, a política administrativa da colónia demarca-se de forma mais visível. Assim o território ficou dividido administrativamente em Distritos, Conselhos, Circunscrições Administrativas, Postos administrativos e Institucionalizados, Câmaras Municipais, Comissões Municipais e Juntas de Freguesias (PNUD e MAT, 2003).
Em termos de governação, Angola era governada por um Governador-geral nomeado pelo Chefe do Governo Português, e tinha a responsabilidade de grosso modo de assegurar o bom funcionamento de todo sistema administrativo, desde o topo aos escalões inferiores, para resolver em primeira instância os requisitos sobre a sua jurisdição, bem como reportar anualmente a sua actividade à entidade com competências para nomeá-lo, ou seja, era da responsabilidade do representante, emitir dados sobre as ocorrências para a Metrópole. Estes factos faziam-se sentir na manifestação do funcionamento desta administração, através de recenseamento e registo da população para aprovar e executar os planos urbanos.
Este período correspondia a uma fase, com determinadas características, a administração estratificou a sociedade em três classes e por força disto existiam no território dois grandes grupos blocos de normas: um primeiro, constituído por aquelas que regulavam os direitos, deveres e garantias dos cidadãos portugueses e dos assimilados; e um segundo, que regulava a situação jurídica dos indígenas.
191
Entretanto, havia apenas uma lei, como se pode depreender, que regulava o regime jurídico dos funcionários públicos quer na metrópole como nas províncias ultramarinas para Angola. Esta lei regulava ainda indistintamente quer os serviços prestados na função pública como aqueles prestados nas empresas ou outros serviços fora do estado na sua acepção restrita.
Em termos de formação dos quadros afectos à Administração pública, esta encontrava-se sob a alçada do governo colonial. As formações estavam assim ligadas ou dependentes e orientadas por leis metropolitanas. Anteriormente à independência do país, pouco se conhece (ou chegou ao nosso conhecimento) do que teria sido feito ou projectado neste campo. Sabe-se que entre os anos 40 e 50 houve tentativas de criação de escolas profissionais no sul do país, ligadas às artes e ofícios e direccionadas para os sectores das pescas e da agropecuária, tendo ficado registadas até aos nossos dias apenas duas dessas escolas, o actual Instituto Médio do Tchivinguiro e Escola Industrial do Lubango. Institucionalmente, durante os anos que antecederam a independência nacional foi estabelecido pelo governo português o serviço de emprego nas então províncias ultramarinas, integradas no âmbito dos Institutos de Trabalho, Previdência e Acção Social, criados em Dezembro de 1961 (INEFOP, 2006).
No entanto, por despacho de 14 de Maio de 1972 (INEFOP, 2006, p. 10) do então Governador-geral de Angola, é enquadrada no serviço de emprego de Angola a vertente da formação profissional como reconhecimento de que não era possível uma intervenção correcta e eficiente no mercado de emprego sem recurso a mecanismos adequados de formação profissional extra-escolar. Concebe-se assim, a criação do Centro de Formação Profissional do Cazenga, com uma capacidade previsível para 24 áreas de formação e mais de 700 formandos, dos quais 100 em regime de internato.
Etapa 2. Administração Pós-Independência (1975)
Considerando que para o desenvolvimento da política económica e social a República Popular de Angola não poder deixar de ter presente essa sequela do colonialismo que constitui a mais pesada e trágica herança deixada ao povo angolano. Tendo em conta a situação económico-social e a urgência em traçar as linhas orientadoras para a implementação e desenvolvimento da Estratégia da Formação Profissional para que a curto prazo seja minimizada a carência de trabalhadores qualificados na produção”. (Decreto-Lei n.º 110/83, de 2 de Dezembro).

Este Decreto, composto por doze artigos, orienta pela primeira vez as competências pedagógicas e metodológicas das acções de formação profissional de carácter sistemático e regular, as competências da capacitação dos trabalhadores em exercício, os locais de realização das mesmas, as formas principais de realização (I ou II ciclo de formação de trabalhadores qualificados, acompanhada ou não de formação académica complementar), a abertura e encerramento de escolas de formação e dos órgãos que deveriam assessorar a implementação da referida estratégia, nomeadamente, o Conselho Nacional de Formação
Profissional e as Comissões Técnicas Sectoriais. Importa referir que antes da publicação deste Decreto a formação profissional em Angola era regida por uma directiva do Departamento de Quadros do Comité Central do MPLA (INEFOP, 2006).
O Decreto-Lei n.º 28/89, aprovado pelo Conselho de Ministros, para além de revogar o Decreto-Lei n.º 110/83 de 1 de Dezembro, do Conselho de Ministros, tornou-se o primeiro documento oficial a enquadrar e regulamentar as diferentes actividades a desenvolver neste campo. É assim que define o que é a formação profissional: “…uma estrutura do subsistema do Ensino Técnico Profissional e consequentemente parte integrante do Sistema Nacional de Educação e Ensino, encarregada da formação de trabalhadores qualificados, necessários aos diversos ramos e áreas de desenvolvimento socioeconómico do País” (Decreto-Lei n.º 28/89).
Também clarificou quais eram os seus objectivos, suas formas e tipos, locais onde se desenvolve, particularizou também os órgãos responsáveis pela mesma, nomeadamente: Ministérios da Educação, Plano e do Trabalho e Segurança Social — cada um deles com funções específicas — e um Conselho Nacional como órgão multi-sectorial de assessoria.
Etapa 3. Administração da Segunda República (1991)
Na luta para a melhoria deste status-quo foi aprovado o diploma supramencionado, que criou então os pilares da organização e do funcionamento da administração pública, retirando- a da situação paralisante, pouco motivada e ineficaz nos seus resultados e procurando nutri-la da necessária moralidade e devolvê-la a boa imagem social perdida entre os sons do tempo. A reforma administrativa tinha vários objectivos traçados, sendo que um deles visava alcançar segundo o MAPSS (2003, p. 14): “[…] adopção de uma política racional e qualificada de recursos
193
humanos para a administração pública nos domínios de emprego, formação profissional, remuneração, motivação e carreira dos funcionários e agentes administrativos com reconhecimento do mérito […]”.
Desta forma, a administração pública passou a ser entendida como um instrumento que auxilia e incentiva nas suas acções e procedimentos a economia nacional, atrai e reconhece a participação dos cidadãos na vida administrativa, assim como infunde neles a confiança e credibilidade pela moralidade justeza da sua actuação e operacionalidade (ENAD, 2008).
Para além da consagração geral, o programa de formação estabeleceu ainda tarefas específicas que devem ser observadas na execução das acções de reforma ao nível dos órgãos representativos locais do Estado, dadas a tendência do desenvolvimento socio-económico do país que apontava para uma autonomização e intervenção do poder local na direcção, execução e acompanhamento das tarefas relacionadas com a vida económica, social e comunitária das populações. Esta tendência consubstanciava-se no aumento de medidas de desconcentração e descentralização administrativa que se queriam cada vez mais reais e que permitiriam acentuar o papel mais decisivo do poder local na tarefa de edificação económica e social do país e, por conseguinte, explorar as imensas potencialidades que a vida local apresenta e que podem e devem ser reconhecidas e aprovadas pelo próprio Estado e pela comunidade (Paulino, 2015). Ora, por conseguinte, a implementação de todas as tarefas que compõem o programa de reforma administrativa determinou o surgimento do Plano Nacional de Formação dos Funcionários Públicos. Os processos anteriores permitiram o diagnóstico das necessidades de formação e a localização dos funcionários, de modo que influenciou o Estado a cumprir com outra tarefa do processo de reforma e optou pela política de qualificação e profissionalização dos funcionários e agentes administrativos.
O Plano Nacional de Formação dos Funcionários Públicos fazia parte do programa de formação, qualificação e valorização dos quadros da função pública, que a par do plano de formação contemplava ainda o Plano de Reconversão Profissional de Carreiras. Este tinha como objectivos aperfeiçoar e qualificar técnico-profissionalmente os funcionários. Perante esta situação, concluiu-se, que o perfil dos recursos humanos da função pública nacional apresentava algumas distorções relativas à desproporcionalidade do pessoal em algumas carreiras, designadamente as carreiras não técnicas e, por outro lado, um baixo nível de escolaridade provocando como consequência uma desconformidade na taxa de tecnicidade e ainda a carência de pessoal qualificado nos níveis intermédios e superiores da estrutura de carreiras da função pública.
Por conseguinte, do total dos efectivos da função pública apenas
194
3,5% possuíam licenciatura, 21% possuíam a escolaridade obrigatória, enquanto cerca de 30% possuíam escolaridade inferior à obrigatória, na altura correspondente à sexta classe.
As severas limitações de recursos humanos constituem um importante constrangimento à realização e consolidação das reformas institucionais e ao desenvolvimento da economia de Angola. Daí a necessidade de qualificar os funcionários e agentes da administração pública, através da formação contínua e da reciclagem, certo de que a formação constitui um sector importante das reformas, um instrumento catalisador para aplicação correcta das medidas que se pretende imprimir na Administração Pública.
O Plano de Formação tinha os seguintes objectivos (PIR PALOP II):

Proporcionar uma formação que garanta a sustentabilidade das medidas de reforma e modernização administrativa;
Contribuir para o desenvolvimento da capacidade institucional de gestão e análise técnica no seio dos serviços;
Reforçar a capacidades de formulação, análise e implementação de políticas públicas;
Qualificar os funcionários abrangidos pelo programa de reconversão profissional;
Melhorar progressivamente o desempenho dos funcionários e agentes bem como a qualidade dos serviços prestados à comunidade;
Melhorar a qualidade das instituições e a capacidade de acção da administração Pública;
Criar uma base de documentação, de investigação e de pesquisa para o aperfeiçoamento constante dos serviços da administração;
Reforçar a capacidade institucional do Instituto Nacional de Administração Pública para os exercícios das suas funções nos domínios da formação, investigação e pesquisa.
A execução dos objectivos do programa foi confiada ao Instituto
Nacional de Administração Pública INAP , criado em 1994 pelo DecretoLei n.º 29/94 de 29 de Julho, sob tutela do Ministério da Administração Pública, com vários objectivos relacionados à formação e modernização da Administração Pública Nacional.
Segundo o relatório do Projecto PIR-PALOP II (1997, p. 20, 21) o 195
projecto pretendia formar um total de 245.000 funcionários públicos num prazo de 5 anos e comportava os seguintes componentes:
Revogado pelo Decreto-Lei n.º 37/08 de 9 de Junho, que cria a Escola Nacional de Administração.
Curto prazo: formação, reciclagem e superação profissional dos funcionários públicos em geral, através de curso como, gestão de pessoal, economia pública, procedimento administrativo, modernização e racionalização administrativa, legislação da função pública, concursos, avaliação de desempenho, mobilidade de pessoal, atendimento ao público, arquivos, secretariado, protocolo, técnicas administrativas, informática e línguas;
Médio prazo: criação em articulação com a Universidade Agostinho Neto, de uma especialização em Administração Pública, para funcionários públicos com habilitações académicas de nível superior (licenciatura, mestrado ou doutoramento), excluindo facultativamente aqueles que tenham feito a sua formação superior ou pós-graduação nesta área. O objectivo era formar em dois anos 30 licenciados já ao serviço da Administração Pública;
Longo prazo: investigação e pesquisa no domínio da Administração Pública”.
Este plano de formação teve as suas fragilidades assentes na ausência de um sistema de avaliação, o plano não mostrou como iria avaliar as acções realizadas, permitindo o fracasso deste plano de formação dos funcionários. A sua execução estava aquém de cumprir os seus objectivos na medida em que as acções de formação limitavam-se à capital do país e frequentemente sem a qualidade necessária. Nas restantes áreas do país realizava-se a formação timidamente, nem sempre correspondente com as necessidades efectivas dos serviços. Formava-se sem se ter em conta o perfil do funcionário nem as exigências do serviço.
Com o fracasso de tal experiência o governo decidiu fazer o mesmo por meio de instituições, daí a criação do INAP e mais tarde a transformação do mesmo instituto em Escola Nacional da Administração (ENAD), redireccionando o processo de formação dos funcionários públicos e agentes administrativos para elevação da qualidade das competências profissionais dos altos servidores públicos, sobretudo, aqueles que exercem funções de gestão.
A necessidade do reforço na formação dos gestores, técnicos e
196
altos responsáveis dos sectores administrativos e empresarial, constitui a principal razão do alargamento do âmbito de actuação da ENAD, a quem foi atribuída também uma vocação voltada para a pesquisa, formação e consultoria com vista ao desenvolvimento do país. Dessa forma, a necessidade do processo formativo emerge assim igualmente do reconhecimento de que a distribuição dos quadros da função pública ainda não é a mais racional e equilibrada em função da capacidade dos funcionários e nem sempre se adequa aos desafios da modernidade e eficiência requerendo, deste modo, a capacitação, valorização e consequentemente, integração do funcionário público no processo de desenvolvimento.
Etapa 4. Os desafios da Terceira República
Ao Estado angolano, importa uma complexa agenda de gestão, delineada pela necessidade de aprimorar e modernizar a actuação dos agentes públicos para fins de atender, satisfatoriamente, as exigências de uma sociedade cada vez mais complexa e consciente dos seus direitos de cidadania.
Este facto levou o Estado angolano a repensar a sua dinâmica e a empreender novas medidas que resultassem numa melhor satisfação das necessidades das colectividades. No domínio da Administração Pública destacaram-se as medidas para a redução da sua intervenção directa e o processo de normalização dos concursos públicos e da aplicação regular dos diplomas que disciplinam a função pública, ou seja, a gestão de todos os assuntos públicos e a todos os níveis.
Deste modo a máquina estatal necessita de um aparato de funcionários tecnicamente habilidosos e axiologicamente afinados com os interesses dos cidadãos e isso exige formação, capacitação e profissionalização daqueles que servem o Estado. Para tal, a formação dos funcionários públicos é um dos caminhos viáveis para reduzir a ineficiência do Estado na prestação de serviços públicos e na satisfação dos interesses colectivos, razão pela qual o Estado angolano foi investindo nos funcionários públicos para potencializar os serviços do Estado, tendo desse modo, em atenção os desafios que lhe são impostos pela conjuntura nacional e internacional.
A Constituição Nacional de Angola incorporou no seu texto uma série de compromissos e princípios democráticos até então disseminados nas práticas de gestão do erário, fazendo emergir a necessidade de se incorporar a cultura de trabalho na função pública, a prestação de contas, o controlo social e a responsabilidade fiscal que, no seu conjunto acabam
197
e gerem uma série de responsabilidades ao agente público, razão pela qual a reforma administrativa do aparelho de Estado e adequação aos cânones constitucionais estão a exigir a ampliação de acções formativas e de capacitação para todos que operam a maquina pública.
A Constituição da República de Angola consagra nos termos do n.º 2 do artigo 76.º “Todo o trabalhador tem direito à formação profissional…”, tal tarefa, como esta acontecendo em Angola ao nível da Administração Pública, foi atribuída a responsabilidade formativa a várias instituições encabeçadas pelo Ministério da Administração do Território (MAT), criado no âmbito da reestruturação do aparelho central do Estado, a luz do Decreto- Lei n.º 35/91, de 26 de Julho de 1991. O Ministério da Administração do Território é o sector do governo responsável pela institucionalização da Administração Local do Estado e da administração civil e pela preparação das condições técnicas e administrativas para a concretização dos processos eleitorais.
O Ministério (MAT) exerce tal tarefa de formação dos quadros da administração pública através do seu Instituto de Formação da Administração Local (IFAL), criado pelo Decreto-Lei n.º 24/02, de 30 de Abril, que tem por missão assegurar a execução da política de aperfeiçoamento e modernização da Administração Local do Estado e da Administração Autárquica, através da formação dos seus utentes, investigação e de assessoria técnica. O instituto goza de personalidade jurídica, autonomia administrativa, financeira, patrimonial e pedagógica.
O IFAL possui um conjunto de atribuições, desde organizar e realizar cursos de formação, seminários de aperfeiçoamento técnico e estágios destinados a dirigentes, responsáveis, técnicos e funcionários da Administração Local do Estado e Autárquica. Tem ainda como objetivo promover a melhoria de qualidade de vida e dos serviços prestados pelos órgãos da Administração Local do Estado e das Autarquias Locais aos cidadãos, às comunidades e a outras pessoas colectivas incluindo os serviços municipalizados (Relatórios sociais IFAL, 2012).
No entanto, para além do IFAL, o Estado angolano criou outras instituições que trabalham em colaboração na formação dos funcionários da Administração Pública, que constitui uma ferramenta e um investimento do Estado, com intuito de dar respostas às necessidades de mudanças e modernização da administração pública num determinado contexto e reforçar a relação entre respostas eficientes e eficazes da formação.
A Escola Nacional da Administração (ENAD) como pessoa colectiva de direito público com natureza de empresa pública faz parte de outras instituições de formação, cuja missão e visão é contribuir para o
198
fortalecimento das competências das instituições dos sectores público e privado e afirmar-se pela qualidade e resultados do seu trabalho como agente activo e influente da modernização dos processos de gestão.
A escola é de excelência em formação e modernização de gestão e desenvolvimento e tida como instrumento fundamental, que contribuirá para o fortalecimento das instituições e a elevação das competências técnicas dos seus integrantes. A sua edificação visa contribuir para o aumento da eficiência e qualidade dos serviços públicos privados, para solidificação do crescimento económico e do desenvolvimento sustentável do país. Pretende ainda elevar a qualidade e redireccionar as competências dos funcionários públicos que ocupam ou venham a ocupar cargos políticos, de direcção e de chefia, para apoiar a formulação e implementação das políticas do Estado (ENAD, 2013).
Contudo, estas instituições têm como tarefa contribuir para a melhoria da prestação dos serviços proporcionados aos cidadãos e disseminar a cultura de gestão entre os diversos actores públicos e privados. A sua tarefa passa ainda por criar as condições para a realização de pesquisas no domínio das novas técnicas de gestão e da ciência da administração e produzir conhecimentos para o apoio à formulação e avaliação de políticas públicas, permitindo portanto, a integração dos conhecimentos gerados no processo de formação e de pesquisa, colocando-os à disposição da sociedade por intermédio de prestação de serviços de consultoria e assessoria técnica.
Angola é conhecida no mundo como um dos países mais ricos do continente africano, pela sua diversidade, abundância e qualidade dos seus recursos naturais.
Porém, os RH constituem, de entre todas as suas riquezas, o bem mais precioso de que o país dispõe, o capital mais importante e determinante para um verdadeiro progresso económico e social do país, susceptível de o colocar a par ou superar países do continente africano com índices de recursos bem mais elevados.
A formação para a modernização e mobilidade da Administração Pública. É objectivo principal do programa de formação de quadros da administração pública preparar os seus profissionais, quer os já em serviços, quer os novos recrutados, para a modernização nacionais da Administração Pública Central, Provincial e local necessariamente ao desempenho das suas funções, através de sistemas e programas integrados e estruturados de formação, tendo em vista a qualidade e eficiência do serviço público. É ainda objectivo deste programa promover a mobilidade horizontal vertical dos funcionários públicos, de modo a reequilibrar
199

o número de efectivos adequando-os aos programas e prioridades que forem sendo definidos .
As actuais e severas limitações do capital humano constituem constrangimentos à realização e consolidação das reformas institucionais, ao desenvolvimento da economia Angolana e um factor que, também, contribui decisivamente para a fraca performance económica da última década e meia.
Cresce que, com a gradual criação de um mercado de trabalho e o advento de uma dinâmica do sector privado, esperar um eventual êxodo de quadros do sector público para o sector privado, como, aliás, amiúde, vem acontecendo. Paralelamente o aspecto das actuais necessidades de formação dos sectores públicos, administração empresarial, tende mesmo a ampliar-se num futuro próximo, sobretudo porque o sucesso da reforma administrativa que se esboça recurso humano com características renovadas e capazes de encarar uma adequada cultura prática administrativa. Daí a necessidade de qualificar os trabalhadores da função pública através de formação contínua e da reciclagem. Aliás, a formação constitui um vector importante das reformas em cursos e um instrumento catalisador para aplicação correcta das medidas que se pretende imprimir na administração pública .
É preciso que recursos humanos com capacidade para transformar as potencialidades que temos em relações que beneficiem todos os angolanos. O crescimento e o desenvolvimento económico dependem da capacidade, para gerar com os recursos naturais bens e serviços, tornando dinâmica a nossa economia real, para poder proporcionar inúmeros empregos. Todavia a educação tem sido um leque indispensável, porque o capital humano, potenciado por um sistema de ensino de elevada qualidade, é a alavanca e o factor essencial gerador de desenvolvimento e crescimento da organização.
Não é por acaso que o Executivo aposta com insistência e perseverança na qualidade de ensino, um ensino com qualidade é a única garantia de uma boa execução dos programas públicos e do bom desempenho das empresas, qualquer que seja a sua dimensão. Em Angola existem vários sectores por explorar, pelo que há necessidade de prestar muita atenção à disseminação do conhecimento pelos recursos humanos, de modo que o país tenha pessoas capazes de dar solução a problemas que ocorrem em diferentes áreas da actividade económica e produtiva.
Hoje é consensual que, a par do ensino formal, as empresas devem dar o seu contributo para capacitação das pessoas, treinando-as regu-
200
larmente para adquirirem cada vez mais competências, a fim de estarem à altura de fazer face aos complexos problemas decorrente a uma organização inserida num mundo globalizado. O conhecimento é hoje uma preocupação constante não das organizações mais também das pessoas que constituem dentro da organização, imprescindíveis para melhoria da vida das pessoas.
A qualificação dos recursos humanos afiança o sucesso de uma organização e mantém os colaboradores com níveis de motivação elevados, estando assim em melhores condições para responder às necessidades de quem solicita os seus préstimos. Atendendo de que o mercado está em constante mudança, as organizações deverão ter uma abordagem estratégica quanto à sua sedimentação no mercado, apostando na inovação, protegendo-se, espontaneamente da obsolescência, visto que parar é morrer.
Os recursos humanos de uma instituição devem ser optimizados e a sua eficiência constituirá os anticorpos naturais capazes de responder às mudanças, pois mediante a valorização do capital humano conseguese, por um lado, desenvolver as suas potencialidades e, por outro superar os seus limites. É necessário que o país tenha quadros capazes daqui a dez anos nas diferentes esferas, porque o país desenvolveu muito em pouco tempo, desde as infraestruturas como estradas, hoje o que interessa é repensar e focar os objectivos naquilo que é fundamental, como a formação dos cidadãos.
6.1. Valorização de mão-de-obra no Desenvolvimento Económico
O Governo de Angola, dada a grave situação económica e social do país, tem vindo a encarar com bastante acuidade, a urgente necessidade da valorização da mão-de-obra nacional. Nesta perspectiva as autoridades angolanas têm vindo a tomar um conjunto de medidas, susceptíveis de assegurar na prática a inversão da situação no plano político e económico-social.
Assim, focalizando o homem, como papel fundamental para a melhoria das condições de vida actual e a acção para o progresso do país, algumas decisões têm vindo a ser tomadas na perspectiva da valorização da mão-de-obra nacional tais como:
201
• Aprovação pela Assembleia do povo, da Lei nº21 A/92 (lei de base do sistema nacional de formação profissional);
• A criação do Instituo Nacional de Formação Profissional (INAFOP), e aprovação do seu estatuto orgânico do Conselho de
Ministros, através do Decreto nº2 39-D;
• Em 1992, o Ministério da Administração Pública Emprego e Segurança Social/ MAPESS e o Banco Mundial, fruto dos problemas que afectam os RH no país, no que toca ao emprego e a formação profissional, identificaram, a necessidade de formação da mão-de-obra nacional.
Foi concedido e implementado, pelo INAFOP, o PROFOR, Programa de Médio Prazo para a formação profissional no triénio 1994 à 1997, cujo sucesso pleno foi comprometido devido a pouca estabilidade socioeconómico e militar que o país vivia.
Em 1995, através do decreto nº26/95 de 27 Outubro foi criado o Instituto Nacional de Reabilitação Profissional.
Através do despacho nº 2/95 de 7 de Abril, foi orientada a concepção e a implementação de uma política prospectiva, íntegra e coerente de valorização dos R.H nacionais, que fosse capaz de congregar os esforços unificados do Estado e dos seus parceiros sociais na perspectiva do asseguramento socio-económico sustentado do país. Pelo mesmo despacho, foi constituído um grupo especial de trabalho para a formação da mão-de-obra nacional, integrando vários membros do Governo da Administração Pública Emprego e Segurança Social.
Na fundamentação daquele despacho, era considerado o acordo prévio entre o governo de Angola e ao Banco Mundial, sobre a elaboração e implementação com o apoio técnico e financeiro desta agência internacional.
Em 1998, foi a primeira versão de Plano Nacional de Formação, por um grupo de trabalho organizado pelo MAPESS sob financiamento do Banco Mundial, de cuja reformulação resultou o presente programa indicativo do Governo para a valorização da mão-de-obra nacional.
202
6.2. Relevância da formação para o indivíduo,
organizações, economias e desenvolvimento do país
As pessoas constituem o principal património das organizações. O capital humano das organizações — composto por pessoas, que vão desde o mais simples operário ao seu principal executivo — passou a ser uma questão vital para o sucesso do negócio, o principal diferencial competitivo das organizações bem-sucedidas (Cunha et al., 2012). Num mundo mutável e competitivo, e numa economia sem fronteiras, as organizações precisam preparar-se continuamente para os desafios da inovação e da concorrência. Para serem bem-sucedidas as organizações precisam de pessoas espertas, ágeis, empreendedoras e dispostas a assumir riscos (Naia, 2009, p. 8).
É o capital humano, que faz as coisas acontecerem dentro das organizações. Que conduzem os negócios, produzem os produtos e prestam os serviços de maneira excepcional. Para se conseguir isso é imprescindível a formação para o desenvolvimento das pessoas. Assim, a formação constituir-se-á num instrumento para a melhoria do desempenho profissional e da mudança organizacional. A sua eficácia depende, em grande parte, do modo como se responde: “as necessidades individuais da participação; as necessidades da organização, encaradas pela direcção e pelos participantes dito por Cunha et al. (2012 p. 310).”
A mudança é uma constante da vida, e acentuada nas sociedades modernas do que nas sociedades anteriores. Para se lidar com estas constantes mudanças é necessária a componente de educação e formação nas organizações. Para quem entra no mundo do trabalho os desafios são inúmeros, devido às diferenças do que foi adquirido no ambiente escolar e o actual no trabalho, isto é, o novo colaborador tem a vida da escola mas falta-lhe a escola da vida. Tem riqueza da informação, mas parca em experiência.
É alguém motivado e desejoso de aplicar os conhecimentos adquiridos, mas porventura desconhecedor de um sistema que apenas parcialmente reclama tais conhecimentos. Ou seja, dispõe de formação académica, mas falta-lhe a capacidade de compreender a sua pertinência e de aplicá-la no exercício das funções.
São de facto relevantes os conhecimentos adquiridos de várias formas em processos de formação para os indivíduos, seja por meios de formação formal ou informal desde que aumente a capacidade dos indivíduos, para responder às necessidades da organização.
203
Durante os processos formativos, sejam quais forem, os indivíduos aprendem e apreendem matérias várias desde as regras e regulamentos, padrões e rotinas, expectativas e objectivos, normas e tradições, políticas e relações de poder, comportamentos sociais, códigos de conduta, clima de empresa, colegas e grupo de trabalho, cultura, aspectos técnicos, operacionais e processuais relacionados com a função a desempenhar, visão e conhecimentos totalizantes e abrangentes da empresa, assim como das relações que a mesma estabelece com o meio envolvente. Para quem já se encontra no mercado de trabalho tende a ser relevante aprender sempre, de modo a garantir a sobrevivência e o desenvolvimento pessoal e da organização. As constantes mudanças em todos os sectores da vida são os factores comoventes e incentivadores da formação contínua tornando-a obrigatória. Afirmamos, ainda que, sem a formação emergem várias situações como a estagnação e obsolescência. Por conseguinte, a única via possível é a formação e desenvolvimento contínuo dos indivíduos de modo a garantirem a empregabilidade, isto é, a capacidade de continuar a trabalhar de forma contínua, no actual emprego ou noutro.
Portanto, a aquisição de novos conhecimentos e capacidades aumenta o valor dos indivíduos no mercado de trabalho, o seu poder de negociação com a empresa, a sua segurança e autoconfiança, e a capacidade de adequação do profissional às novas necessidades e dinâmicas dos novos mercados de trabalho. Como afirma Cunha et al. (2012), o advento das novas tecnologias, a globalização da produção, a abertura das economias, a internacionalização do capital e as constantes mudanças que vêm afectando o ambiente das organizações, exige a necessidade de adaptação a tais factores por parte dos empresários e profissionais.
Todavia, a formação contínua deve fazer parte da vida de todos os profissionais, mesmo aqueles que se encontram na fase final da sua carreira (Fonseca, 2008). Aprender continuamente é uma necessidade de todos os seres humanos. Neste entretanto, o envelhecimento da população e a diminuição da população activa geram pressões sobre a segurança social, tornando-a progressivamente menos capaz de garantir aos aposentados as condições de vida de que outrora fruíam. O prolongamento de vida activa e/ou a procura de uma fonte suplementar de rendimentos podem, pois, representar modos de manter vitalidade e de garantir o acesso a bens necessários. Sem formação, essas possibilidades decrescem.
Quebrar o ciclo de aprendizagem à medida que a idade da reforma se aproxima não é jamais uma via prudente.
Em suma, as sociedades actuais são cada vez mais exigentes no que toca a aprendizagem e o conhecimento, daí que a formação seja
204
uma necessidade e uma condição de capacidade competitiva, para os indivíduos e as organizações. Sem formação os indivíduos ficam cada vez mais distantes do processo de empregabilidade, pondo em risco as suas capacidades profissionais de estarem nos empregos e, muito mais do que isso, diminuem a sua capacidade profissional de ter a carreira protegida dos riscos inerentes ao mercado de trabalho. Todavia, as organizações devem considerar o investimento em formação e considerá-la como um investimento, mais do que um custo.
Decerto que a formação é uma componente que esteve sempre presente em várias actividades da vida das sociedades e era tradicionalmente direccionada para ambientes como o desportivo, militar, artístico, e para as sociedades actuais era menos comum e controversa em ambiente organizacional. Compreende-se que assim fosse quando as organizações processavam sobretudo, matéria-prima e necessitavam de braço para operar equipamento e materiais. Todavia, nos panoramas organizacionais actuais, “em que os operários de outrora deram lugar aos cognitários, isto é, trabalhadores dos conhecimentos, o investimento na formação resulta da ideia de que a manutenção ou potenciação da posição estratégica decorre, pelo menos em parte do desenvolvimento dos colaboradores e da construção de atitudes positivas em face da organização.
É necessário que as organizações olhem para as pessoas como uma maior riqueza para elas. A competência técnica e científica, o profissionalismo e a dedicação dos colaboradores permite colocar a organização em patamares preconizados pelos gestores. Hoje as empresas investem em cursos de formação pois necessitam de funcionários que estejam muito bem preparados para enfrentar quaisquer tipos de desafios que possam surgir no contexto da sua actividade profissional. O que se pretende com um curso de formação é valorizar a imagem do funcionário e da empresa nas mais variadas competências, tendo sempre como referência o triângulo dos saberes nomeadamente as competências psicológicas/socio-afectivas, que permitem desenvolver atitudes comunicacionais e os efeitos comportamentais, as competências cognitivas que se situam ao nível do desenvolvimento intelectual e as competências psicomotoras para o desenvolvimento das capacidades manuais, situadas ao nível do saber-fazer.
No entanto, as organizações que assumirem que os recursos humanos são uma parte central e o elemento que concorre para o desenvolvimento das mesmas, apostar decisivamente na formação e desenvolvimento constitui uma acção estratégica, de modo a proporcionar-lhes um conjunto de vantagens.
205
Alguns benefícios da formação para as organizações:

Desempenho dos colaboradores: Globalmente, a formação permite a execução das funções. É, pois o factor promotor do desempenho dos colaboradores. Também prepará-los para assumirem outras responsabilidades na empresa e apoiar a formação e desenvolvimento de outros colaboradores.
Motivação: A formação é percepcionada pelos colaboradores como um sinal de interesse por parte da organização no seu desempenho e funções. A satisfação daí adveniente e o desejo de responder reciprocamente tendem a gerar maior motivação no trabalhador e empenhamento Redução do tempo de aprendizagem necessário para atingir um desempenho aceitável. O treino e a simulação em situações de aprendizagem controlada permitem reduzir os períodos de aprendizagem e, consequentemente aumentar a produtividade dos novos colaboradores.
Mudança de atitudes: Um objectivo frequente da formação é a modificação das atitudes dos colaboradores, levando-os por exemplo a um maior envolvimento com empresa e com uma maior cooperação interpessoal.
Esta mudança pode ser também especialmente relevante quando é necessário melhorar os serviços prestados aos clientes.
Resolução de problemas operacionais: A formação de supervisores e colaboradores pode contribuir para diminuir a rotatividade, o absentismo, os acidentes de trabalho e os conflitos.
Preenchimento as necessidades de planeamento de recursos humanos: A formação constitui frequentemente a única alternativa a outras funções da gestão dos recursos humanos, como selecção. Se for muito difícil preencher uma função com candidatos externos, a organização pode decidir a favor da preparação dos seus próprios talentos.
Reforço de outras políticas de recursos humanos: A formação pode reduzir a necessidade de recrutamento externo, complementar as avaliações de desempenho, aumentar a eficiência do trabalho em equipa, e garantir mais eficazes processos de sucesso de líderes.
206
Catálise de mudança: Ao dotar os colaboradores de novas competências, e mesmo de uma nova perspectiva sobre si próprios e a empresa, a formação pode ser o pontapé de saída para uma mudança mais alargada.
Fomento de um clima de aprendizagem: A formação pode constituir um dos pilares fundamentais da criação de uma cultura organizacional assente na aprendizagem individual e organizacional. Ou seja, a formação gera mais predisposições para nova formação e cria fluxos de partilha de conhecimentos que tornam a organização, no seu todo, mais capaz de aprender e melhor realizar os seus desígnios.
Promoção de vantagens competitivas: Quando ancorada na estratégia da organização, a formação produz um conjunto de competências necessárias para aquisição ou manutenção da vantagem competitiva”.
As organizações em transformação, cientes da necessidade de aumentar a eficiência no trabalho e de fazer face ao desenvolvimento do pessoal, encaram a formação como componente indispensável do mundo do emprego que contribui para a realização dos objectivos das empresas e os serviços, estabelecidos numa base da relação entre o desempenho real e o desempenho esperado dos seus trabalhadores. Contudo, a formação não é um fim em si mesmo, mas um meio. O seu valor deve estar ligado à qualidade dos objectivos a que se propõe a organização e consequentemente, as acções a desenvolver neste sentido. Deve por isso ser oportuna e, sobretudo, atractiva, com vista à melhoria do potencial do trabalhador e a actualização permanente das suas competências técnico-profissionais.
6.3. Relevância da Formação para a Economia e
Desenvolvimento de Angola
A economia de Angola foi bastante afectada pela guerra civil que durou quase trinta anos, colocando o país entre os mais pobres do planeta. Todavia, Angola apresenta boas taxas de crescimento apoiadas principalmente pelas suas exportações de petróleo. As jazidas de petróleo estão localizadas em quase toda a extensão da sua costa marítima. Nos últimos anos Angola tem revelado um crescimento
207
económico extremamente atractivo, que lhe vale hoje o título de pólo de maior concentração de novos investimentos do continente africano.
Um dos maiores obstáculos da sustentabilidade do crescimento económico do país enquanto realidade global é a escassez de recursos humanos qualificados, que através dos quais possam identificar os ganhos do crescimento, torná-los inclusivos, assim como reduzir ou mesmo anular as necessidades expatriadas. Desta feita, sublinhase aqui a importância da formação do homem para contribuir no desenvolvimento da economia nacional.
A mobilidade dos recursos humanos angolanos é mesmo uma condição de extrema importância para uma competitividade estrutural da economia nacional, sem a qual a inserção na ordem económica internacional será feita com grandes dificuldades. O país tem um conjunto de projectos estratégicos nacionais de formação de quadros que prevê atingir até 2022 o total de dois milhões e trezentos mil quadros formados em diversas áreas. Para garantir a excelência da formação destes quadros far-se-á uma combinação das capacidades internas de formação com as capacidades existentes noutras partes do mundo, fazendo parceria com os melhores centros de formação que o mundo pode oferecer.
Ainda sobre a questão da formação de quadros reconhece-se haver uma escassez de quadros em Angola, na quantidade e qualidade, em vários níveis, e concluiu-se que a aposta na educação é crucial para que o país tenha sucesso no processo de desenvolvimento.
Tal como já referido, a formação é matéria que ocupa também a atenção dos decisores políticos e que se repercute no desenvolvimento económico e social dos países e das regiões.
O Estado e as instituições públicas podem actuar como instigadoras e facilitadoras da formação que ocorre nas empresas e na sociedade em geral. A formação que é levada a cabo nas organizações, de modo formal ou informal, acaba por se reflectir no desempenho das comunidades em que se inserem e da economia no seu todo.
É aceite o argumento de que o desenvolvimento alcançado pelas nações mais prósperas resultou em medida considerável da qualificação dos seus recursos humanos e do papel que a formação/educação aí assumiu. Nada é mais importante para o futuro de Angola do que a capacidade do governo, dos trabalhadores e das empresas para inovar um processo que dependerá fortemente da eficiência da tomada de decisão e da qualidade do capital humano. A capacidade dos trabalhadores, gestores e decisores políticos para desenvolverem e fornecerem produtos de maior valor acrescentado determinará a capacidade de gerar a riqueza de que o país necessita para preservar o modelo social das gerações vindouras.
208
Consequentemente, a qualificação é hoje um factor-chave dos processos de modernização, constituindo a base indispensável para os processos sustentados de inovação, assentes no conhecimento. É essencial não parar de modo a recuperar o atraso do país neste domínio e vencer um dos principais bloqueios estruturais ao desenvolvimento. Prosseguir na qualificação de jovens e adultos em todos os níveis, também valorizando a dupla certificação escolar e profissional.
A grande maioria dos autores, afirmam que o processo de treinamento possui basicamente quatro grandes etapas: levantamento das necessidades, planos e projectos, execução do treinamento e avaliação dos resultados. Embora esses autores se refiram a essas etapas como sendo de treinamento, podemos estendê-las, com as devidas adaptações ao desenvolvimento e à educação, tendo sempre a aprendizagem como processo transversal e como instrumento.
O levantamento das necessidades é o diagnóstico do que precisa ser feito em termos de TD&E na organização. O levantamento das necessidades de treinamento […] identifica as competências necessárias que uma organização precisa desenvolver para alcançar seus objectivos, os CHA’s [conhecimentos, habilidades e atitudes] que um indivíduo deve apresentar para desempenhar sua função, bem como identifica os indivíduos que necessitam de treinamento por não apresentarem esses CHA’s desenvolvidos.
Em um nível mais geral, essa etapa responde a “o quê”, “quem” e “quando” treinar e desenvolver. Esta etapa divide-se em três análises:
Análise da organização: essa fase requer informações amplas, como:
missão, objectivos, estrutura, produtos/serviços, clima organizacional, pessoas, imagem da empresa, estratégia organizacional.
Análise das tarefas: essa fase necessita de dados sobre as actividades desempenhadas, as responsabilidades do empregado, as condições de trabalho e as habilidades. Se você está acompanhar a nossa sequência de estudos vai lembrar em qual documento é possível encontrar essas informações, que é o desenho de cargos. Caso a organização não disponha desses dados em documento, é necessário levantá-los.
Análise das pessoas: essa fase verifica quais os conhecimentos, habilidades e atitudes (a partir de agora usaremos apenas a sigla CHAs) de que as pessoas dispõem hoje para efectuar seu trabalho. Esses CHAs disponíveis são comparados com a análise das tarefas (CHAs requeridos) e, da diferença entre eles, obtêm-se as necessidades de treinamento. A figura mostra a representação gráfica do que estamos a falar:
209

Figura 19. Levantamentos das Necessidades de Treinamento
Diagnóstico organizacional
Determinação da missão e visão dos objectivos estratégicos da
Análise Organizacional organização
Determinação de quais os comportamentos, atitudes
Análise dos Resursos e competências necessárias Humanos ao alcance dos objectivos
organizacionais
Exame dos requisitos exigidos pelos cargos,
Análise dos Cargos especifi cações e mudanças
nos cargos
Análise do Treinamento Objectivos a serem
utilizados na avaliação do programa de treinamento
Fonte: Adaptada de Gil (2001)
Como você pode ver, a Figura 19 ilustra o momento inicial estratégico Como você pode ver, a Figura 19 ilustra o momento inicial estratégico dos programas de treinamento e desenvolvimento, já que começa focalizando a organização e suas relações. Nesse momento, são verifi cadas as estratégias organizacionais e de Gestão de Pessoas para a elas alinhar o plano de TD&E.
Recomenda-se que o gestor, nessa fase, esteja bem atento:
• Aos segmentos, às áreas ou aos processos críticos da gestão, isto é, àqueles cujo desempenho resulte em mais signifi cativo impacto social;
• Aos segmentos, às áreas ou aos processos mais onerosos a fi m de elevar o nível de produtividade correspondente por meio do treinamento;
210
• Ao contingente de pessoas com maior potencial individual de desenvolvimento para que possam realizar efeito multiplicador.
A esta altura de nossa viagem, se você não está inserido no mercado de trabalho, deve estar se perguntando: quando eu ingressar em uma organização, terei de esperar o levantamento de necessidades para descobrir algo sobre ela e sobre o meu trabalho?
Se você já trabalha em uma organização, irá se lembrar do que aconteceu com você e se perguntar em que momento do processo de seu treinamento se deu aquele que você recebeu por ocasião de sua admissão. Pois bem, esse treinamento é denominado de Programa de Integração; De Treinamento de Integração ou Indução; De Treinamento de integração.
A importância desse tipo de treinamento reside no facto de ele preparar colaboradores recém-admitidos e, de ser decisivo para garantir rápida produtividade e bons níveis de motivação. Para isso, segundo Bacharelado em Administração Pública.
6.4. Gestão de Pessoas no Sector Público
É preciso dar ao novo colaborador a chance de alinhar suas expectativas com os valores organizacionais, fornecendo-lhe informações básicas sobre a organização: história, missão, visão, valores, objectivos, áreas de actuação etc. Recomenda que se entregue ao colaborador uma espécie de Manual de Integração, que, além das informações sobre a organização, deve conter os direitos e os deveres, as normas etc.
Por ocasião da investidura no cargo, o servidor público deve receber esse tipo de treinamento a fim de conhecer a organização em sua totalidade, de receber seus regimentos internos e manuais e de começar a conscientizar-se do seu papel como servidor.
Para ver se você está acompanhando o conteúdo apresentado até aqui, reflicta sobre estas questões: o que as fases do processo de treinamento têm a ver com o processo estratégico de TD&E?
Qual delas é mais importante para integrar as estratégias? E sobre o treinamento de integração, qual o seu papel nesse processo estratégico de TD&E? Que características você acha que deve ter o analista que levanta esses dados?
Respondidos esses questionamentos, continuemos nossa visita com a segunda etapa do processo de TD&E.
A partir das necessidades diagnosticadas, elabora-se a programação do treinamento que vai responder a questões:
211
• Qual a melhor forma de treinar e desenvolver: eleger meios adequados ao processo em seu conjunto, em termos de recursos humanos, fi nanceiros, materiais?
• Qual a melhor forma de treinar e desenvolver: eleger meios adequados ao processo em seu conjunto, em termos de recursos humanos, fi nanceiros, materiais?
• Que comportamentos devem ser modifi cados: atentar para a objectividade?
• O que deve ser ensinado: conteúdo ou assunto?
• Como deve ser ensinado: métodos e recursos de treinamento?
• Quanto deve ser ensinado: amplitude do programa?
• Quando deve ser ensinado: períodos, horários?
• Onde deve ser ministrado: local e suas infl uências?
• Quem deve treinar e desenvolver: instrutor interno ou externo?
• O que deve ser avaliado: antes, durante e após o programa?
Em sua opinião, faltou alguma pergunta? Você pode criticar as questões citadas e incluir seus questionamentos. Vamos lá?
Em primeiro lugar, pensamos que deveria vir a seguinte pergunta:
quem deve ser treinado? Isso porque essa resposta esteve presente no amplo levantamento feito na etapa anterior.
Na linguagem de TD&E é o que chamamos de público — dessa denominação aplicada aos programas do sector. Essas questões são de suma importância, pois ainda é comum no sector público encaminhar para participar de programas de treinamento servidores que não irão implementar os conhecimentos adquiridos. Esse é um problema cuja raiz encontra-se, entre outros motivos, no desconhecimento da importância do desenvolvimento das pessoas e no velho paradigma de que treinamento é despesa ou obrigação.
Lembre-se das etapas do planeamento estratégico:

212
Para minimizar os efeitos dessas incidências disfuncionais, Bergue (2007) afirma que cumpre ao gestor público (você agora ou no futuro), por ocasião da elaboração de política de treinamento e desenvolvimento, identificar as linhas prioritárias de actuação e as necessidades de qualificação, observando:
• Segmentos, áreas ou processos críticos de gestão, aqueles com maior impacto social;
• Segmentos, áreas ou processos mais onerosos para elevar o nível de produtividade; e
• Contingente de pessoas que detêm maior potencial individual de desenvolvimento, interesse, capacidade etc.
Destaca o autor que tudo isso deve ser devidamente documentado na forma de plano de gestão, com concepção articulada aos demais planos sectoriais da administração. E então, onde você localiza os aspectos estratégicos dessas acções?
Ainda com relação ao planeamento do TD&E, precisamos estar atentos para as possibilidades de sua negociação: há despesa prevista no orçamento? É possível estabelecer parcerias com outros órgãos públicos? Quais são as possibilidades de realização?
Dentre as questões que são respondidas durante o projecto do treinamento, uma das mais importantes é a escolha dos métodos de treinamento, que começam a ser pensados no diagnóstico, quando se levantam os CHAs que irão compor as necessidades de treinamento. Mas que métodos são mais apropriados para que os CHAs sejam aprendidos ou, no mínimo, comecem a ser desenvolvidos?
Dividem-se a execução do treinamento em dois tipos: gerencial e não gerencial, e cada um desses tipos em treinamento realizado no local de trabalho e fora dele. Cada uma dessas formas de treinamento, quanto ao local de trabalho, possui técnicas que poderão ser utilizadas de acordo com as necessidades de aprendizagem.
Vale a pena acrescentar a esses métodos relacionados ao local os treinamentos realizados por Ensino a Distância (EaD) em ENAPP. O EaD utiliza diversas tecnologias, como tele-conferências, video-aulas em ambientes interactivos via internet.
É praticamente impossível medir todos os resultados dos programas de TD&E, principalmente porque implicam desenvolvimento e educação que, como vimos, envolvem longo prazo e múltiplos estímulos e experiências.
A avaliação em treinamento é a arte do possível, sendo a mais correcta aquela mais plausível e útil.
213
Esse autor considera que a avaliação do treinamento se dá em cinco níveis:
• Nível 1: das reacções;
• Nível 2: do aprendizado;
• Nível 3: do comportamento no cargo; • Nível 4: da organização;
• Nível 5: do valor final.
Esses níveis também são como “critérios” e eles agrupam os dois últimos níveis no que chamam de critério de resultados.
No nível das reacções são avaliadas a satisfação e as reacções dos participantes em relação ao curso, aos instrutores, ao seu aproveitamento etc.
No nível do aprendizado podem ser medidos, por meio de teste, os conhecimentos do colaborador depois da realização do curso e comparálos aos anteriores, desde que tenham sido testados.
Quando se tratar de habilidades e atitudes, é necessária uma avaliação qualitativa.
No nível do comportamento descobre-se se está havendo o que chama de transferência de conhecimentos do treinamento para o cargo, pois aí é que se encontram os efeitos do treinamento.
No nível dos resultados deve-se evitar tomar o retorno financeiro como o único resultante do treinamento. As empresas, além de seu objectivo de lucro, também têm os de sobrevivência, bem-estar de seus colaboradores, responsabilidade social e ambiental etc. Temos, assim, diferentes formas quantitativas e qualitativas de colectar dados de avaliação dos resultados.
No sector público, as avaliações que privilegiam esses quatro níveis de forma efectiva são mais encontradas nos órgãos da Administração Indirecta. Um dos indicadores importantes utilizados no sector público para a avaliação dos resultados dos programas de treinamento e desenvolvimento é a multiplicação de conhecimento adquirido, o que é passível de medição por meio da quantidade de ciclos de exposições dos conteúdos estudados. Outro indicador relaciona-se à política de remuneração na organização, aos acréscimos em promoções e aos itens de carreira para os participantes, o que é passível de quantificação. As avaliações qualitativas ainda são raras no sector.
214
215
REFERÊNCIA BIBLIOGRÁFICA
ALEXANDRINO, J. M. (2012). O poder local na Constituição da República de Angola – direito das autarquias locais: introdução, princípios e regime comum. Luanda;
ALMEIDA, A. J. (2008). Estruturas e práticas de Formação Profissional das Médias e Grandes Empresas em Portugal. VI congresso Português de Sociologia. Mundos Sociais: Saberes e Práticas. Lisboa: Universidade Nova de Lisboa;
ALMEIDA, P. P. (2005). Serviço(s) e Sociologia do Trabalho — Que práticas? Que objectos? Sociologia. Problemas e Práticas, 47, pp. 47-67;
ALMEIDA, P. P. (2005). Trabalho, serviço e serviços: contributos para a sociologia do trabalho. Porto: Edições Afrontamento;
ALVES, R. J. F. (2011). Formação inicial na administração pública portuguesa: proposta de modelo e breve análise comparativa. Dissertação de Mestrado. Lisboa: Instituto Universitário Lisboa;
AMARAL, D. F. (2010). Curso de direito administrativo. Coimbra: Almedina;
Angola Notícias (ANGOP). (2013). Angola precisará 2.3 milhões de quadros para fazer face ao desenvolvimento. In http://www.angonoticias.com/ Artigos/item/38029/angola-precisara-23-milhoes-de-quadros-parafazer-face-ao-desenvolvimento ANSOFF, H. Igor. Estratégia Empresarial. São Paulo: McGraw-Hill do Brasil, 1977;
Aprendizagens para adolescentes e jovens. Recuperado em 2014, ARAÚJO, Luis César G. de. Gestão de pessoas: estratégias, integração e organização. São Paulo: Atlas, 2006;
216
BALASSIANO, Moisés. Planejamento prospectivo de carreiras no setor público. In: CONGRESO INTERNACIONAL DEL CLAD SOBRE LA REFORMA DEL ESTADO Y DE LA ADMINISTRACIÓN PÚBLICA, 13., Buenos Aires, Argentina. Anais… Buenos Aires, Argentina, nov. 2008;
BARBOSA, Djalma G. Treinamento: seus públicos e seus métodos;
BOOG, Gustavo; BOOG, Magdalena (Coord.). Manual de Gestão de Pessoas e equipes: operações. 3. ed. São Paulo: Gente Editora, ABRH- Nacional, ABRH-SP, 2002. 2 v. 688 p;
BOOG, Gustavo G. (Coord.). Manual de treinamento e desenvolvimento:
um guia de operações. São Paulo: Makron Books, 2001. 284 p;
BOOG, Magdalena (Coord.). Manual de Gestão de Pessoas e equipes: operações. 3. ed. São Paulo: Gente Editora, ABRH-Nacional, ABRH-SP, 2002. 2 v. 688 p;
BOHLANDER, George; SNELL, Scott; SHERMAN, Arthur. Administração de recursos humanos. São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2003;
CAETANO, M. (2010). Manual de direito administrativo. Coimbra: Almedina;
CANÁRIO, R. (org.) (2003). Formação e situação de trabalho. Porto: Porto Editora;
CARDIM, J. (2005a). Do ensino industrial à formação profissional: as políticas públicas de qualificação em Portugal. Lisboa: Instituo Superior de Ciências Sociais e Políticas;
CARDIM, J. (2005b). Formação profissional: problemas e políticas. Lisboa: Instituto Superior de Ciências Sociais e Políticas;
CARVALHO, Antonio Vieira de. Treinamento: princípios, métodos & técnicas. São Paulo: Pioneira Thompson Learning, 2001;
CARVALHO, A. V., & Nascimento, L. P. (2004). Administração de recursos humanos. São Paulo: Pioneira Thomson Leaning;
CAVACO, C. (2009). Adultos pouco escolarizados, políticas e práticas de formação. Porto: Editora UiDCE;
217
CAVACO, C. (2009). Adultos pouco escolarizados, políticas e práticas de formação. Porto: Editora UiDCE;
CHANLAT, Jean-Francois. Por uma Antropologia da Condição Humana nas Organizações. In: CHANLAT, Jean-Francois (Coord.). O Indivíduo nas organizações: dimensões esquecidas. São Paulo: Atlas, 1992;
CHIAVENATO, Idalberto. Administração nos novos tempos. Rio de Janeiro: Campus, 1999a;
CHIAVENATO, I. (2004). Recursos humanos: O capital humano das organizações. São Paulo: Editora Atlas;
COIMBRA, J. L., & Parada, F. (2001). Formação ao longo da vida e gestão da carreira. Lisboa: Direcção-Geral do Emprego e Formação Profissional;
Constituição da República de Angola. (2010). Luanda;
CORDEIRO, R. R. (2008). A Formação profissional e o desenvolvimento de novas competências;
CORREIA, J. L. (2003). Formação e trabalho: contributo para uma transformação dos modos de pensar na sua articulação. In Canário, R. (org.),
Formação e situação de trabalho. Porto: Porto Editora;

CUNHA, M. P., Rego, A., Campos e Cunha, R., Cabral-Cardoso, C., Marques, c. A., Gomes J. F. S., (2012). Manual de gestão de pessoas e do capital humano. Lisboa: Sílabo, 2ª Ed. Revista e corrigida. Coimbra, J. L., & Parada, F. (2001). Formação ao longo da vida e gestão da carreira. Lisboa: Direcção-Geral do Emprego e Formação Profissional;
Dissertação de Mestrado. Coimbra: Instituto Politécnico de Coimbra;
Escola Nacional de Administração (ENAD). (2008). Documento de Estratégia para o país e Programa Indicativo Nacional para o Período 2008-2013. Recuperado em 2014, de http://eeas.europa.eu/delegations/ angola/documents/project/csppt_assinadocompleto_internet_pt.pdf.
F. S., (2012). Manual de gestão de pessoas e do capital humano. Lisboa: Sílabo, 2ª Ed;
FIRMINO, M. B. (2007). Turismo: organização e gestão. Lisboa: Escolar Editora;
218
FONSECA, P. J. M. (2008). A importância da formação profissional contínua nas empresas portuguesas. Dissertação de Mestrado. Lisboa: Universidade Técnica de Lisboa;
Gestão de Pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações. Rio de Janeiro: Campus, 1999b;
GIL, A. C. (2008). Como elaborar projetos de pesquisa (4ª edição). São Paulo: Atlas;
Instituto de Formação da Administração Local (IFAL). Relatórios Sociais de 2012 à 2013;
Luanda-Angola. Instituto Nacional do Emprego e Formação Profissional (INEFP). (2006). Workshop;
IEFP (2000). Avaliação das políticas de emprego e formação, Lisboa. Portugal;
IEFP (2000). Grupos desfavorecidos face ao emprego- tipologias e quadro básico de medidas recomendáveis. Lisboa. Portugal;
IEFP (2000). O Sistema Empresa, Lisboa, Centro Nacional de Formação de Formadores;
Instituto de Formação da Administração Local (IFAL). Relatórios Sociais de 2012 à 2013. Luanda-Angola;
Instituto Nacional do Emprego e Formação Profissional (INEFP). (2006). Workshop: Aprendizagens para adolescentes e jovens. Recuperado em 2014, de http://www.donbosconetwork.org/…/Educación-Sistema%20 Nacional%20FP-J… 109;
ISG-Business & Economics School. (2009). A importância da formação no desenvolvimento das empresas. In http://www.isg.pt/noticias-e-eventos/ nos-media/a-importancia-da-formacao-nodesenvolvimento-dasempresas.html (acedido a 15 de Agosto de 2013);
MACHETE, R. C., & Antunes, H. S. (2004). Direito das fundações: proposta de reforma. Lisboa: Fundação Luso-Americana;
219
MELO, C. M. (2006). O impacto da formação profissional em alternância na motivação e nas expectativas dos jovens. Dissertação de Mestrado. Lisboa: Instituto Universitário de Lisboa;
Ministério da Administração Pública e Trabalho Emprego e Segurança Social (MAPTESS). (2000). Programa de Reforma Administrativa (PREA). Psicanalise do contencioso administrativo. In http://direitoadministrativofdul.blogspot.com/;
Ministério da Administração Pública, Emprego e Segurança Social (MAPESS). (2000 à 2003). Estudo sobre a macro-estrutura da administração pública angolana. Luanda: Centro de Documentação e Informação;
Ministério da Administração Pública, Emprego e Segurança Social (MAPESS). (1998). Manual de procedimentos de gestão de recursos humanos na administração pública. Luanda;
Ministério da Administração Pública, Emprego e Segurança Social (MAPESS). (2005a). Administração pública: redução da intervenção directa do estado e aumento da responsabilidade pública (reconstrução e modernização). Luanda: Instituto Nacional de Instigação e Desenvolvimento da Educação;
Ministério da Administração Pública, Emprego e Segurança Social (MAPESS). (2008). A formação profissional em Angola. A aposta de uma nação em construção. Luanda;
Ministério da Educação (MED). (2001). Estratégia integrada para a melhoria do sistema de educação (2001-2015). Luanda: Editora N´Zila;
Ministério da Educação (MED). (2005). Currículo do 1º Ciclo do ensino secundário: reforma curricular. Luanda: Instituto Nacional de Instigação e Desenvolvimento da Educação;
Ministério da Educação (MED). (2007). Plano nacional da reconstrução do sistema educativo. Luanda;
Ministério da Educação (MED). (2010). Currículo e processo de aprendizagem. Luanda: Instituto Nacional de Instigação e Desenvolvimento da
Educação;
220
MOREIRA, R. A. (2011). A formação profissional numa empresa multinacional: um trunfo indispensável! Dissertação de Mestrado. Lisboa: Instituto de Educação da Universidade de Lisboa;
MOREIRA, V. (1997). Administração Autónoma e Associações Públicas. Coimbra: Coimbra Editora;
NAIA, A. M. P. (2009). Importância da formação inicial no empreendedorismo: estudo do percurso empreendedor de licenciados da FMH. Dissertação de Mestrado. Lisboa: Faculdade de Psicologia e Ciências da Educação da Universidade de Lisboa;
NGULUVE, A. K. (2006). Política educacional angolana (1976-2005): organização, desenvolvimento e perspectivas. Dissertação de Mestrado. São Paulo: Faculdade de Educação da Universidade de São Paulo. Brasil.
In http://www.teses.usp.br/teses/disponiveis/48/48134/tde-05062007115100/pt-br.php (acedido a 13 de Maio de 2014);
NGULUVE, A. K. (2010). Educação angolana: políticas de reformas do sistema educacional. São Paulo: Biscalchin Editor;
Núcleo de Estudos do Território e da Administração Local do Estado (NETAL). (2013a). Modelos de Financiamento da Formação na Administração Local. Revista — Trimestral, 1, pp. 10-65;
Núcleo de Estudos do Território e da Administração Local do Estado (NETAL). (2013b). Acesso à Função Pública. Revista – Trimestral, 2, pp.
52-66;

Núcleo de Estudos do Território e da Administração Local do Estado (NETAL). (2012). Ciclo de Conferencias Autárquica. Revista – Trimestral, nº 3;
OLIVEIRA, E. R., & Ferreira, P. (2014). Métodos de investigação: da interrogação à descoberta científica. Porto: Vida Económica;
PACA, C. (2008). Direito do contencioso administrativo angolano. Lisboa:
Almedina;

PAULINO, C. (2015). Administração pública angolana. Perspectiva histórica do seu desenvolvimento e os desafios da terceira administração. In http:// cooperacao.palop-tl.eu/index.php/biblioteca/manuais-de-formacao/87evolucao-historica-administracao-publica-angola/file 111;
221
PEDRO, A. (2012). Autarquias locais em Angola. Semanário Angolense. In http://jukulomesso.blogspot.pt/2012/12/autarquias-locais-em-angolapublicado.html;
PIRES, M. L. (2011). Regime jurídico aplicável às fundações de direito privado e utilidade pública. Publicações Cedipre Online – 7. In http://www. fd.uc.pt/cedipre/publicacoes/online/public_7.pdf (acedido a 15 de Outubro de 2013);
POULSON, L. (2009). As autarquias locais e as autoridades tradicionais no direito angolano — esboço de uma teoria subjetiva de poder local. Luanda: Casa das Ideias;
Programa das Nações Unidas para o Desenvolvimento (PNUD) & República de Angola. Ministério da Administração do Território (MAT). (2003). Descentralização e desconcentração administrativa – estudo sobre a macroestrutura da administração local (volume 2). Luanda: PNUD E MAT;
Programa de Reforma Institucional e Modernização Administrativa (Angola). (2003). Administração pública: redução da intervenção directa do estado e aumento da responsabilidade pública (reestruturar e modernizar). Luanda: Ministério da Administração Pública, Emprego e Segurança
Social;
Programa Indicativo Regional (PIR PALOP II) (1997);
Programa Indicativo Nacional para o Período 2008-2013. Recuperado em 2014. Quintão, C. (coord.) (1999). Relações entre a escola e o mercado de emprego envolvente. Lisboa: Observatório do Emprego e Formação Profissional;
Recursos humanos: o capital humano das organizações. 8. ed. São Paulo: Atlas, 2004;
RIBEIRO, J. M. M. (2012). A colaboração entre a família de crianças com necessidades educativas especiais e a escola: Perceções de pais e de educadores de infância/professores do 1º ciclo. Tese de Mestrado. Escola Superior de Educação João de Deus. Lisboa. Portugal. Recuperado em 2015, de http://comum.rcaap.pt/bitstream/123456789/2575/1/ Disserta%C3%A7%C3%A3o_Joana%20Ribeiro.pdf;
RODRIGUES, W. C. (2007). Metodologia Científica. In Unisc.br/portal/ upload/com_arquivo/metodologia_cientifica.pdf;
222
SANTOS, B. (2012). Breve história do processo de desconcentração, descentralização e governação local em Angola. Rumo à Democracia Local. DNAL report. Luanda: Ministério da Administração do Território;
SARMENTO, M. (2013). Metodologia científica para a elaboração, escrita e apresentação de teses. Lisboa: Universidade Lusíada Editora. 112;
SOUSA, B. (2014). Relatório de acompanhamento aos Municípios. Luanda;
TEIXEIRA, C. (2011a). A nova constituição económica de angola e as oportunidades de negócios e investimentos. Comunicação apresentada na Faculdade de Direito da Universidade de Lisboa. In http://www.fd.ulisboa. pt/wp content/uploads/2014/12/Teixeira-Carlos-Nova-ConstituicaoEconomica-de-Angola.pdf;
TEIXEIRA, C. (2011b). As autarquias locais e futuros desafios no contexto angolano. Conferência proferida na Faculdade de Direito, 11 de novembro, Cabinda, Angola;
United Nations Development Programme (UND). (2003). Formação profissional em África. In http://www.undp.org/hdr2003/ (acedido a 12 de Agosto de 2013).
Leis, Artigos e Diplomas legais de Angola
Artigo n.º 145-7 (Lei das Autarquias Locais);
Decreto Presidencial n.º 276/11, de 31 de Outubro (Estatuto Orgânico do Governo Provincial de Luanda);
Decreto-Lei n.º 110/83, de 1 de Dezembro (Lei da Formação Profissional);
Decreto-Lei n.º 17/99, de 29 de Outubro (Conselho de Ministros);
Decreto-Lei n.º 24/02, de 30 de Abril (Conselho de Ministros);
Decreto-Lei n.º 29/94, de 29 de Julho (Lei da Administração Pública);
Decreto-Lei n.º 35/91, de 26 de Julho;
Dereto-Lei n.º 37/08 de 9 de Junho (Lei da Administração Pública);
Lei n.º 12/91, de 31 de Maio (Lei da Revisão Constitucional);
Lei n.º 17/10, de 29 Julho (Lei da Organização e do Funcionamento dos Órgãos de Administração Local do Estado);
Lei n.º 23/92, de 16 de Setembro (Lei da Revisão Constitucional).
223
Leis, Artigos e Diplomas legais de Portugal
Decreto-Lei n.º 247/85, de 12 de Julho (Ministério do Trabalho e Segurança Social);
Decreto-Lei n.º 44506, de 10 de Agosto de 1962 (Ministério das Corporações e Previdência Social);
Decreto-Lei n.º 44538, de 23 de Agosto de 2962 (Ministério das Corporações e Previdência Social);
Decreto-Lei n.º 48275, de 18 de Março de 1968 (Ministério das Corporações e Previdência Social),;
Decreto-Lei n.º 519-A2/79, de 29 de Dezembro (Ministério do Trabalho); Portaria n.º 146/2011, de 7 de Abril (Lei da Administração Pública); Resolução do Conselho de Ministros (RCM) n.º 89/2010, de 17 de Novembro.
224

📢 ACESSA AGORA A REVISTA GAESEMA!

🌍 Conhecimento que transforma. Filosofia que liberta o mundo.

A Revista GAESEMA está online e acessível a pensadores e leitores de todas as partes do mundo.
Com conteúdos exclusivos sobre filosofia, produção, espiritualidade e inovação consciente, ela promove uma nova consciência global — prática, transformadora e comprometida com o futuro humano.

Descubra ideias ousadas. Questione o sistema. Inspire a mudança.

🔗 Acede já em: www.revistagaesema.com

📬 Submissão de Artigos e Contacto Oficial:

✉️ E-mail: gaesefma@gmail.com
📱 WhatsApp Angola: +244 923 486 495
📱 WhatsApp Namíbia: +264 817 429 733

📚 Todos os artigos, edições passadas e conteúdos atualizados podem ser consultados através dos nossos canais oficiais.
Participe, publique e faça parte de uma filosofia que ultrapassa fronteiras.

🔖 Editora GAESEMA

Pensar diferente é criar o novo

Descubra mais sobre Revista G

Assine para receber nossas notícias mais recentes por e-mail.

Revista G

Online 24/7

TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO DE PESSOAL

Descubra mais sobre Revista G

Deixe um comentário Cancelar resposta

Descubra mais sobre Revista G

Compartilhe isso:

Relacionado

Deixe um comentário Cancelar resposta

Descubra mais sobre Revista G