Autores:

1. António Agostinho Catemba, Lic.
2. Prof. Dr. Samuel Albino Chova Wassuca, Ph.D

Período de Estudo: março – agosto de 2025
Local: Luanda e províncias selecionadas, Angola
Filiação Institucional: Universidade Lusíada de Angola

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1. RESUMO

A liderança humanizada tem-se consolidado como uma abordagem estratégica para promover bem-estar, motivação e desempenho sustentável nas organizações. Este estudo qualitativo analisou a percepção, implementação e efeitos da liderança humanizada em instituições públicas e privadas de Angola, integrando o enquadramento jurídico actualizado, com destaque para a nova Lei Geral do Trabalho (Lei n.º 12/23, de 27 de Dezembro), a Constituição da República de Angola, a legislação de saúde e segurança no trabalho, e normas internacionais da OIT, OMS e ISO 45003.

Foram realizadas 30 entrevistas semiestruturadas, 4 grupos focais e análise documental, numa abordagem descritivo-interpretativa. A análise temática evidenciou cinco eixos principais: (1) valorização e reconhecimento, (2) segurança psicológica e bem-estar, (3) barreiras institucionais, (4) práticas de suporte e desenvolvimento humano, e (5) diferenças estruturais entre sectores público e privado.

Os resultados demonstram que a liderança humanizada melhora o clima organizacional, fortalece a cooperação, reduz o burnout e apoia a retenção de talentos. A nova LGT 12/23 reforça a dignidade do trabalhador, igualdade, prevenção de riscos psicossociais e responsabilidade organizacional na protecção da saúde física e mental, criando bases legais mais robustas para práticas humanizadas. Persistem, contudo, desafios relacionados à burocracia, cultura hierárquica e insuficiente formação emocional dos líderes.

Recomenda-se o investimento sistemático em inteligência emocional, comunicação afectiva, revisão das políticas de RH, programas de bem-estar e criação de ambientes psicologicamente seguros, essenciais para a modernização da gestão nas organizações angolanas.

Palavras-chave: liderança humanizada; Lei 12/23; segurança psicológica; Angola; gestão de pessoas; estudo qualitativo.

2. ABSTRACT

Humanized leadership has emerged as a strategic model to enhance well-being, motivation, and sustainable performance within organizations. This qualitative study examined the perception, implementation, and impact of humanized leadership in public and private institutions in Angola, integrating the updated legal framework, including the New General Labour Law (Law No. 12/23 of 27 December), the Constitution of the Republic of Angola, occupational health and safety legislation, and international guidelines from the ILO, WHO, and ISO 45003.

Thirty semi-structured interviews, four focus groups, and documentary analysis were conducted using a descriptive-interpretative qualitative design. Thematic analysis revealed five major themes: (1) appreciation and recognition, (2) psychological safety and well-being, (3) institutional barriers, (4) support and development practices, and (5) structural differences between public and private sectors.

Findings indicate that humanized leadership strengthens organizational climate, improves cooperation, supports talent retention, and reduces burnout. The new Labour Law (Law 12/23) reinforces workers’ dignity, equality, prevention of psychosocial risks, and organizational responsibility for physical and mental health, offering a stronger legal foundation for humanized practices. Nevertheless, challenges persist, particularly bureaucracy, hierarchical culture, and insufficient emotional competence among leaders.

The study recommends systematic investment in emotional intelligence, affective communication, HR policy revision, well-being programs, and the creation of psychologically safe environments as key pillars for modernizing leadership practices in Angola.

Keywords: humanized leadership; Law 12/23; psychological safety; Angola; people management; qualitative study.

3. INTRODUÇÃO

As organizações contemporâneas enfrentam transformações profundas impulsionadas pela globalização, digitalização, aumento da competitividade, complexidade das tarefas laborais e novas exigências sociotécnicas. Estas mudanças expõem fragilidades dos modelos tradicionais de liderança, historicamente centrados na autoridade, controlo rígido e foco exclusivo em metas operacionais. Tais modelos têm-se revelado insuficientes para atender às necessidades emergentes relacionadas ao bem-estar emocional, motivação intrínseca, inovação contínua e retenção de talentos — factores essenciais para a sustentabilidade organizacional no século XXI.

Nesse contexto, ganha relevância crescente o paradigma da liderança humanizada, uma abordagem que coloca o ser humano no centro das decisões organizacionais e reconhece que o desempenho sustentável depende de relações de confiança, dignidade, empatia, comunicação efectiva, segurança psicológica e desenvolvimento integral dos colaboradores. A liderança humanizada representa, portanto, uma convergência entre três dimensões essenciais: ética, gestão estratégica de pessoas e responsabilidade legal-laboral.

Em Angola, este debate assume especial importância devido aos desafios estruturais do mercado de trabalho, à necessidade de modernização institucional e às reformas em curso na Administração Pública e no sector privado. A Constituição da República de Angola estabelece como pilares fundamentais a dignidade da pessoa humana, a igualdade, a segurança no trabalho, a protecção da saúde, o direito à integridade física e moral e a valorização do trabalhador como sujeito de direitos (artigos 1.º, 22.º, 23.º, 30.º, 50.º e 76.º). Estes dispositivos fornecem uma base normativa sólida que legitima e exige práticas de liderança ética e humanizada.

A recente Lei Geral do Trabalho — Lei n.º 12/23, de 27 de Dezembro — reforça significativamente estas garantias ao actualizar direitos, deveres e responsabilidades no âmbito laboral. Entre os elementos mais relevantes para o presente estudo destacam-se:

1. a protecção reforçada da saúde mental e física dos trabalhadores;
2. a inclusão da prevenção de riscos psicossociais como responsabilidade do empregador;
3. a obrigatoriedade de práticas em conformidade com princípios de dignidade, respeito e igualdade jurídica;
4. a promoção da formação contínua, condições seguras de trabalho e bem-estar;
5. o fortalecimento de mecanismos contra assédio moral, pressão abusiva e discriminação laboral.

Esta evolução legislativa aproxima Angola das directrizes internacionais estabelecidas péla Organização Internacional do Trabalho (OIT) — especialmente as Convenções n.º 155 (Segurança e Saúde no Trabalho) e n.º 190 (Violência e Assédio no Mundo do Trabalho) — e das normas técnicas de referência como a ISO 45003, que orienta a gestão de riscos psicossociais e a criação de ambientes psicologicamente seguros. As recomendações da Organização Mundial da Saúde sobre saúde mental laboral complementam este enquadramento ao evidenciar a correlação directa entre bem-estar emocional e produtividade.

Ao mesmo tempo, o contexto organizacional angolano caracteriza-se por desafios específicos: culturas hierárquicas rígidas, limitações orçamentais no sector público, pressão por resultados no sector privado, práticas de gestão ainda pouco orientadas para o desenvolvimento emocional e ciclos de formação profissional irregular. Tais factores tornam pertinente investigar como a liderança humanizada é compreendida, aplicada e percepcionada nos sectores público e privado.

Desta forma, o presente estudo procura responder à seguinte questão central:
Como a liderança humanizada influencia o bem-estar laboral, o desempenho organizacional e o clima de trabalho em instituições públicas e privadas de Angola, considerando o enquadramento jurídico-laboral vigente?

O objectivo geral consiste em analisar os efeitos e os desafios da liderança humanizada no contexto organizacional angolano. Para isso, definem-se os seguintes objectivos específicos:

1. Compreender as percepções de líderes e colaboradores sobre práticas de liderança humanizada.
2. Identificar benefícios e limitações da liderança humanizada no clima e desempenho organizacional.
3. Analisar barreiras institucionais que dificultam a aplicação de práticas humanizadas.
4. Comparar diferenças entre a realidade do sector público e o sector privado.
5. Examinar a articulação entre liderança humanizada e o enquadramento jurídico, com destaque para a Lei 12/23, Constituição e normas internacionais.

Assim, este estudo contribui para o debate académico e profissional ao evidenciar que a liderança humanizada não é apenas uma filosofia de gestão, mas um imperativo estratégico, legal e ético, fundamental para a modernização das organizações angolanas e para o fortalecimento da saúde laboral, dignidade humana e produtividade sustentável.

4. REVISÃO DA LITERATURA

4.1. Liderança Humanizada: Evolução, Conceitos e Abordagens Contemporâneas

A liderança humanizada emergiu nas últimas décadas como resposta à crescente complexidade social, emocional e ética nas organizações. Os modelos clássicos de comando-controle, centrados na autoridade vertical e na tomada de decisão unilateral, demonstraram incapacidade para promover ambientes de trabalho saudáveis, inovadores e resilientes. Segundo Northouse (2019), a evolução da liderança reflecte o deslocamento progressivo de uma lógica hierárquica para uma lógica relacional, onde a qualidade das interacções e o impacto psicológico das práticas de liderança tornam-se centrais para a performance e o bem-estar. Líderes humanizados são caracterizados por comportamentos como empatia, escuta activa, reconhecimento, presença emocional e capacidade de inspirar confiança — elementos que se revelam essenciais em sociedades marcadas por desafios económicos e institucionais, como Angola.

A literatura internacional reforça que liderar de forma humanizada significa assumir responsabilidade sobre o clima organizacional e sobre as dinâmicas de saúde mental no trabalho (Schein & Schein, 2017). Goleman (1995) destaca que a inteligência emocional — consciência emocional, autocontrolo, motivação, empatia e competências sociais — tornou-se um dos principais marcadores para avaliar a maturidade de um líder. Já autores como Kouzes e Posner (2017) defendem que práticas de inspiração, apoio e valorização fortalecem o compromisso e ampliam a capacidade colectiva de enfrentar crises.

No contexto africano, debates sobre liderança humanizada assumem contornos particulares. O modelo Ubuntu, ancorado na ideia “eu sou porque nós somos”, aproxima-se fortemente da lógica humanista e relacional defendida por teorias contemporâneas. Vários estudos africanos mostram que práticas de liderança cooperativa e comunitária aumentam coesão, confiança e desempenho colectivo (Nkomo, 2011). No caso angolano, onde muitas organizações carregam legados de gestão verticalizada, a literatura aponta para a urgência de adoptar modelos de liderança que privilegiem o respeito, o diálogo, a integridade e a segurança psicológica.

Além disso, documentos internacionais como a ISO 45003 (2021) reforçam que comportamentos liderados péla empatia e péla escuta activa são factores determinantes na prevenção de riscos psicossociais. O líder é, assim, um agente de saúde organizacional. Este enquadramento reforça que a liderança humanizada é mais do que um estilo: é uma responsabilidade ética, uma exigência legal e um imperativo organizacional para ambientes mais seguros, produtivos e sustentáveis.

4.2. Segurança Psicológica e Bem-Estar no Trabalho: Contributos da OIT, OMS e ISO 45003

A segurança psicológica consolidou-se como um conceito-chave para explicar por que algumas organizações são inovadoras e saudáveis, enquanto outras são ambientes de medo, ansiedade e conflito. Edmondson (1999) definiu segurança psicológica como a percepção individual e colectiva de que se pode falar, errar, discordar ou pedir ajuda sem medo de humilhação ou represálias. A partir desta definição, estudos subsequentes demonstraram que equipas com alta segurança psicológica apresentam melhor desempenho, menos rotatividade, maior criatividade e relações mais estáveis.

A Organização Mundial da Saúde (OMS, 2022) reforça que ambientes emocionalmente seguros reduzem transtornos como ansiedade laboral, burnout e depressão ocupacional. Adicionalmente, a Organização Internacional do Trabalho (OIT) reconhece que a violência e o assédio no mundo do trabalho, especialmente os de natureza psicológica, constituem riscos que afectam produtividade, saúde laboral e dignidade humana. A Convenção 190 da OIT (2019) estabelece que os empregadores devem prevenir comportamentos abusivos, garantir sistemas de denúncia seguros e promover ambientes baseados no respeito.

A ISO 45003 (2021) representa um marco normativo global, introduzindo directrizes específicas para identificação, avaliação e controlo de riscos psicossociais. Esta norma sublinha que práticas de liderança inadequadas — autoritarismo, humilhação, ausência de apoio, falta de reconhecimento — são factores de risco que impactam directamente a saúde mental dos trabalhadores. O documento enfatiza ainda que a gestão das emoções e a comunicação empática são responsabilidades estruturais do empregador.

Em Angola, o tema ganha relevância particular devido às mudanças introduzidas pela Lei Geral do Trabalho 12/23, que reforça direitos à dignidade, integridade psicológica, respeito mútuo e prevenção de riscos psicossociais. A convergência entre OMS, OIT, ISO e legislação nacional estabelece uma base sólida para promover ambientes emocionalmente seguros. A literatura mostra que organizações que priorizam bem-estar reduzem absentismo, aumentam produtividade, tornam-se mais competitivas e fortalecem relações de confiança entre trabalhadores e chefias. Portanto, a segurança psicológica é elemento essencial para a liderança humanizada, não apenas como prática ética, mas como exigência jurídica e estratégica.

4.3. Cultura Organizacional, Clima Emocional e Relações de Trabalho em Angola

A cultura organizacional representa o conjunto de valores, normas, crenças e práticas que orientam o comportamento das pessoas num ambiente de trabalho (Schein, 2017). Em Angola, esta cultura foi moldada por influências históricas, sociais e políticas que impactaram profundamente as dinâmicas laborais. Modelos administrativos baseados na rigidez hierárquica, no formalismo e na centralização de poder ainda estão presentes, sobretudo no sector público. A literatura africana evidencia que estruturas demasiado rígidas geram barreiras à inovação, reduzem a autonomia e contribuem para climas organizacionais tensos e de baixa participação (Mbigi, 2000).

O clima emocional, conceito associado às percepções colectivas sobre o ambiente de trabalho, está directamente ligado às práticas de liderança. Quando líderes promovem apoio emocional, comunicação aberta e reconhecimento, o clima torna-se positivo. No entanto, quando há abuso de autoridade, favoritismo, humilhação, represálias ou pressão desmedida, o clima deteriora-se, resultando em desgaste emocional e queda na produtividade (Cooper & Cartwright, 2010).

A literatura angolana, ainda em desenvolvimento, começa a destacar a importância do bem-estar nas organizações, especialmente diante das transformações socioeconómicas recentes. Autores nacionais enfatizam que as organizações precisam de abandonar a lógica disciplinar e adoptar uma lógica de desenvolvimento humano, valorizando competências emocionais, formação contínua e mecanismos de suporte psicológico. Modelos de liderança comunitária, alinhados à filosofia Ubuntu, são apontados como alternativas viáveis para organizações que desejam fortalecer coesão interna e humanizar relações de trabalho.

O sector privado, impulsionado péla competitividade, tem investido mais rapidamente em políticas de gestão de pessoas, programas de bem-estar e formação emocional. Já o sector público enfrenta desafios estruturais, como falta de recursos, processos lentos e pressão política. A literatura indica que estas barreiras afectam a implementação efectiva de práticas humanizadas.

Assim, compreender a cultura organizacional angolana é essencial para contextualizar a liderança humanizada. O clima emocional não é apenas produto do comportamento dos líderes, mas também do contexto institucional, da legislação e das expectativas culturais das equipas.

4.4. Enquadramento Legal da Liderança Humanizada: Constituição da República de Angola, Lei Geral do Trabalho 12/23 e Normas Internacionais

A liderança humanizada não é apenas uma abordagem moderna — é um imperativo jurídico. No caso angolano, o enquadramento legal que sustenta práticas de respeito, dignidade, segurança psicológica e bem-estar é robusto e multifacetado. A Constituição da República de Angola estabelece, nos seus artigos fundamentais (Art. 30.º, 35.º e 76.º), o direito à integridade moral e física, à igualdade, à dignidade no trabalho e à protecção de condições humanas e seguras. Estes princípios constitucionais criam a base para todas as políticas internas das organizações.

A Lei Geral do Trabalho 12/23, recentemente actualizada, introduz dispositivos mais claros e modernos sobre saúde mental, dignidade, não-discriminação e prevenção de riscos psicossociais. O Artigo 17.º destaca que o empregador tem responsabilidade pela integridade psicológica do trabalhador, enquanto os Artigos 18.º e 21.º proíbem explicitamente práticas de assédio moral, intimidação, humilhação e violência psicológica. Estes dispositivos aproximam Angola dos padrões internacionais, alinhando o país às convenções da OIT.

A OIT, através das Convenções 155 e 190, estabelece normas internacionais sobre segurança e saúde no trabalho, incluindo prevenção de assédio e violência laboral. Estas convenções sublinham a necessidade de políticas claras, mecanismos de denúncia e cultura de respeito mútuo. A ISO 45003, por sua vez, introduz a metodologia internacionalmente reconhecida para identificar, avaliar e controlar riscos psicossociais no ambiente de trabalho. Esta norma reforça que estilos de liderança tóxicos constituem risco organizacional real, devendo ser mitigados através de formação contínua, sistemas de suporte emocional e práticas de comunicação ética.

A legislação e normas internacionais integram-se de forma coerente e complementar: a Constituição oferece os fundamentos; a LGT operacionaliza direitos e deveres; a OIT define padrões éticos globais; e a ISO fornece ferramentas técnicas para implementação. Esta convergência cria um quadro sólido que responsabiliza líderes, empregadores e instituições péla promoção da dignidade humana e do bem-estar emocional no ambiente de trabalho.

5. METODOLOGIA

5.1. Abordagem e Desenho da Investigação

A investigação adopta uma abordagem qualitativa, adequada para explorar fenómenos complexos associados à liderança humanizada, nomeadamente percepções subjectivas, experiências emocionais, dinâmicas sociais e práticas organizacionais. A literatura metodológica sublinha que os métodos qualitativos permitem compreender significados, contextos, interacções e processos simbólicos que não podem ser capturados por análises numéricas ou por modelos estatísticos (Creswell, 2014; Denzin & Lincoln, 2018). Tendo o estudo como objecto a liderança humanizada no contexto angolano, esta abordagem mostra-se a mais apropriada, dado que envolve dimensões afectivas, culturais, normativas e institucionais profundamente enraizadas.

O desenho adoptado é descritivo-interpretativo, centrado na compreensão de como líderes, profissionais de RH e colaboradores percebem, reproduzem e avaliam práticas humanizadas dentro das organizações. Este desenho permite captar nuances das relações laborais, interpretar discursos e identificar tensões entre políticas institucionais, práticas quotidianas e exigências legais contemporâneas. A interpretação é guiada pêlos referenciais teóricos da inteligência emocional, segurança psicológica, cultura organizacional e enquadramento jurídico-laboral.

A escolha por um desenho interpretativo também se justifica pêlo facto de Angola apresentar realidades organizacionais heterogéneas, influenciadas por factores históricos, burocráticos, culturais e económicos. Assim, a metodologia qualitativa possibilita compreender como as práticas de liderança diferem entre sectores público e privado, bem como as barreiras e facilitadores para a implementação de culturas humanizadas.

Este desenho está explicitamente alinhado às normas internacionais de pesquisa social e às expectativas éticas definidas péla Declaração de Helsínquia (2013), pélas directrizes da OIT sobre estudos laborais, e pêlos princípios de respeito, dignidade e integridade consagrados na Constituição da República de Angola (arts. 30.º, 35.º, 76.º). Além disso, adoptou-se o princípio de não-maleficência emocional, fundamental quando o estudo envolve temas sensíveis como assédio moral, abuso de autoridade e saúde mental.

5.2. População, Amostra e Critérios de Inclusão

A população-alvo inclui trabalhadores inseridos em instituições públicas e privadas nas províncias de Luanda e regiões seleccionadas, abrangendo diferentes níveis hierárquicos: liderança superior, gestão intermédia, profissionais de recursos humanos e colaboradores operacionais. A diversidade desta população permite captar múltiplas perspectivas sobre práticas, valores e barreiras relacionadas à liderança humanizada.

A amostra, composta por 30 participantes, foi seleccionada através de amostragem intencional (purposive sampling), técnica recomendada para estudos qualitativos que requerem participantes conhecedores do fenómeno (Patton, 2015). Assim, procurou-se incluir indivíduos com vivência profissional suficiente para descrever e avaliar relações de liderança, práticas de reconhecimento, dinâmicas de segurança psicológica e contextos organizacionais.

A amostra foi distribuída da seguinte forma:

1. 10 líderes e gestores (5 do sector público e 5 do sector privado);
2. 10 profissionais de gestão de recursos humanos, igualmente distribuídos;
3. 10 colaboradores intermédios e operacionais, representando também os dois sectores.

Os critérios de inclusão foram rigorosamente definidos:

1. Mínimo de 2 anos de vínculo laboral na instituição;
2. Participação voluntária, com assinatura de consentimento informado;
3. Possuir envolvimento directo com práticas de liderança, processos de RH ou dinâmicas de equipa;
4. Ser maior de idade;
5. Demonstrar disponibilidade emocional e psicológica para abordar temas sensíveis.

A inclusão de participantes do sector público visa compreender como burocracia, legislação específica e rotinas hierarquizadas influenciam a humanização. Por sua vez, a inclusão do sector privado possibilita analisar estruturas mais flexíveis, com maior foco em desempenho e inovação. Esta comparação é coerente com os objectivos da pesquisa e com o enquadramento jurídico-constitucional da Lei Geral do Trabalho 12/23, que regula direitos, deveres, dignidade e integridade psicológica em ambos os sectores.

O equilíbrio entre sectores permite ainda cumprir o princípio metodológico da variação máxima (maximum variation sampling), garantindo robustez interpretativa e diversidade de narrativas.

5.3. Instrumentos de Recolha de Dados

Três instrumentos foram utilizados para recolha de dados: entrevistas semiestruturadas, grupos focais e análise documental institucional. A triangulação de instrumentos fortalece a credibilidade, consistência e profundidade da investigação (Yin, 2017).

5.3.1. Entrevistas Semiestruturadas

As entrevistas, com duração média de 45 a 70 minutos, foram conduzidas presencialmente e, em alguns casos, por videoconferência. O guião de entrevista foi elaborado com base na literatura e na legislação laboral actualizada, incluindo tópicos como:

• estilos de liderança;
  • reconhecimento;
  • segurança psicológica;
  • assédio moral e riscos psicossociais (conforme LGT 12/23 e ISO 45003);
  • bem-estar emocional;
  • barreiras institucionais;
  • sugestões de reforma organizacional.

Perguntas-chave permitiram explorar temas mais sensíveis, como intimidação, medo da chefia, abuso de autoridade e sensação de vulnerabilidade. A formulação respeitou os princípios de não-maleficência, confidencialidade e respeito à dignidade humana, conforme previsto na Constituição (arts. 30.º e 35.º) e nas convenções da OIT sobre integridade psicológica.

5.3.2. Grupos Focais

Foram realizados 4 grupos focais, cada um com 6 a 8 participantes. Esses encontros permitiram explorar dinâmicas colectivas de discurso, normas sociais e percepções partilhadas. Os grupos foram organizados de modo a evitar conflitos de interesse:

• 2 grupos no sector público;
• 2 grupos no sector privado;
• sem mistura entre chefias e subordinados, prevenindo intimidação estrutural.

5.3.3. Análise Documental

Foram examinados documentos internos como: regulamentos de RH, programas de bem-estar, manuais de conduta, códigos disciplinares, relatórios de desempenho e políticas anti-assédio. Esta fase permitiu comparar práticas formais com práticas reais, identificando convergências, lacunas e conflitos entre discurso institucional e vivências dos colaboradores.

5.4. Procedimentos de Recolha de Dados

A recolha decorreu entre Março e Agosto de 2025, seguindo quatro etapas estruturadas.

1. Contacto institucional e autorização formal: cada organização recebeu carta explicativa, garantindo confidencialidade, anonimização e direito de desistência.
2. Sessão de esclarecimento aos participantes: foram explicados os objectivos científicos, o enquadramento ético, os direitos previstos na LGT 12/23 e os princípios da OIT.
3. Agendamento e realização das entrevistas e grupos focais: conduzidos em salas reservadas, garantindo privacidade, segurança emocional e liberdade de expressão.
4. Gravação e transcrição integral: mediante autorização escrita. As transcrições foram verificadas para fidelidade e depois anonimizadas com códigos P1–P30.

A recolha respeitou princípios éticos fundamentais:

• consentimento livre e esclarecido;
•  confidencialidade absoluta;
• não-exposição dos participantes a riscos emocionais;
• direito à recusa e retirada;
•  protecção contra retaliações — conforme a Convenção 190 da OIT.

Em casos de relatos emocionalmente fortes, os participantes foram encaminhados para serviços internos de apoio psicológico, quando disponíveis. Assim, a metodologia adoptada garantiu rigor científico e protecção ética.

5.5. Análise e Tratamento dos Dados

A análise de dados seguiu o método de Análise Temática de Braun e Clarke (2006), amplamente utilizado em pesquisas qualitativas péla sua flexibilidade e profundidade interpretativa. O processo ocorreu em seis fases:

1. leitura exaustiva das transcrições;
2. codificação inicial;
3. agrupamento em subtemas;
4. identificação de temas centrais;
5. revisão e refinamento temático;
6. estruturação final da narrativa analítica.

A análise foi assistida pêlos softwares NVivo e Atlas.ti, utilizados para organizar dados, criar categorias, mapear relações e calcular densidade de códigos. Os temas finais reflectem padrões recorrentes nos discursos: reconhecimento, segurança psicológica, práticas de apoio, barreiras institucionais e diferenças entre sectores.

Integração legal foi essencial nesta fase: relatos de assédio moral, autoritarismo, medo e represálias foram analisados à luz da Lei 12/23, da Constituição, das Convenções 155 e 190 da OIT, da ISO 45003 e dos princípios da OMS sobre saúde mental no trabalho.

Este processo permitiu não apenas identificar padrões comportamentais, mas também avaliar conformidade (ou não) das instituições com padrões legais e internacionais.

5.6. Garantia de Rigor Científico, Fiabilidade e Validade

Para assegurar robustez metodológica, foram aplicadas diversas estratégias de rigor científico recomendadas por Lincoln e Guba (1985):

Credibilidade:

• triangulação de fontes (entrevistas, grupos focais, documentos);
  • validação de participantes (member checking) em 8 entrevistas;
  • comparação entre sectores público e privado.

Transferibilidade:

• descrição densa dos contextos organizacionais;
  • explicitação de variáveis culturais e institucionais angolanas.

Dependabilidade:

• manutenção de um audit trail completo: notas de campo, reflexões, decisões analíticas, registos de categorias e versões sucessivas do modelo temático.

Confirmabilidade:

• postura reflexiva do investigador;
  • separação entre interpretação científica e opinião pessoal;
  • supervisão metodológica externa.

Conformidade Ético-Legal:

A metodologia foi cuidadosamente alinhada à:

• Constituição da República de Angola;
• Lei Geral do Trabalho 12/23;
• Normas da OIT;
• Declaração de Helsínquia (2013);
• ISO 45003 (2021).

Estas normas garantem a defesa da dignidade, da integridade psicológica e da participação livre e protegida dos trabalhadores.

6. RESULTADOS DETALHADOS POR TEMA

1. Valorização, Reconhecimento e Dignidade Organizacional

Os resultados revelam que a valorização e o reconhecimento dos colaboradores constituem um dos factores mais determinantes para a motivação, o engajamento, a retenção e a estabilidade emocional dos trabalhadores em Angola. A totalidade dos entrevistados afirmou que “ser visto”, “ser ouvido” e “ter o seu trabalho reconhecido” representa um elemento central para percepcionarem justiça organizacional. No sector privado, estas práticas aparecem de forma mais estruturada, com mecanismos formais que incluem: prémios por desempenho, progressões salariais meritocráticas, certificados, publicações internas, políticas de reconhecimento anual e feedback contínuo. Um participante do sector privado reforçou: “Quando a empresa reconhece o meu esforço, sinto-me valorizado e aumenta a minha vontade de produzir” (P7).

No sector público, por outro lado, os resultados mostram que o reconhecimento tende a ser mais simbólico e informal, frequentemente manifestado através de elogios verbais ou menções em reuniões, sem correspondência financeira ou progressão. Um colaborador do sector público afirmou: “Reconhecimento existe, mas fica só no papel; não muda nada na minha carreira” (P14). A ausência de políticas formais gera frustração e sensação de injustiça, especialmente entre jovens quadros que percebem que o mérito não necessariamente se traduz em evolução profissional.

A análise documental confirma essa discrepância: instituições privadas dispõem de regulamentos internos alinhados com boas práticas internacionais de gestão de desempenho, enquanto muitas instituições públicas mantêm sistemas rígidos, burocráticos e pouco adaptados à meritocracia. Esta realidade colide com os princípios estabelecidos na Lei Geral do Trabalho 12/23, que determina, no seu artigo 6.º, que o empregador deve garantir dignidade, respeito, reconhecimento e igualdade de oportunidades no local de trabalho.

A Constituição da República de Angola reforça este fundamento nos artigos 23.º (igualdade), 50.º (trabalho e dignidade laboral) e 76.º (direito à segurança e bem-estar no trabalho). Assim, apesar de a legislação sustentar práticas humanizadas, a implementação revela-se desigual entre sectores.

No plano internacional, a Convenção 155 da OIT e a ISO 45003 enfatizam que ambientes com reconhecimento estruturado reduzem riscos psicossociais, aumentam envolvimento e fortalecem coesão social. Os resultados encontrados confirmam esta tendência: onde há reconhecimento consistente, há menor rotatividade, maior produtividade e um clima emocional mais saudável.

Conclusivamente, o estudo evidencia que a valorização e o reconhecimento não são “benefícios acessórios”, mas pilares que estruturam culturas organizacionais humanizadas, sendo indispensável que as organizações públicas adoptem políticas formais e mensuráveis de reconhecimento, alinhadas à legislação nacional e às recomendações internacionais.

2. Segurança Psicológica, Confiança e Integridade Socio laboral

A segurança psicológica emergiu como uma das dimensões mais críticas no estudo. Os participantes expressaram que ambientes onde se sentem à vontade para falar, perguntar, errar ou discordar são profundamente diferentes daqueles marcados por medo, silenciamento e represálias. Os resultados demonstram que instituições com liderança humanizada promovem maior confiança, comunicação e criatividade, enquanto ambientes autoritários produzem ansiedade, retraimento e desgaste psicológico. Como destacou um gestor público: “Onde há medo, não há inovação, só obediência” (P3).

No sector privado, observou-se maior abertura ao diálogo, incentivo à participação e políticas anti assédio mais robustas. Já no sector público, a hierarquia rígida, combinada com práticas administrativas centralizadas, foi apontada como um obstáculo à expressão livre de opiniões. Relatos de medo de represália, punições informais e uso de autoridade de forma punitiva foram registados em várias entrevistas. Uma colaboradora pública afirmou:
“A gente pensa muito antes de falar, porque qualquer coisa pode ser mal interpretada” (P11).

Legalmente, a Lei Geral do Trabalho 12/23 protege explicitamente a integridade física e psicológica do trabalhador (arts. 7.º, 14.º e 22.º), proibindo práticas que gerem medo, assédio moral ou violência emocional. A Constituição, no artigo 30.º, consagra o direito à integridade moral, e no artigo 35.º reforça a protecção contra violência, discriminação e maus-tratos no ambiente laboral.

Normas internacionais mostram alinhamento:

• Convenção 155 da OIT obriga Estados e empregadores a prevenir riscos sociais e psicológicos;
• Convenção 190 considera violência e assédio como violação de direitos humanos;
• ISO 45003 orienta organizações a identificar, avaliar e controlar riscos psicossociais;
• OMS (2022) recomenda criação de ambientes emocionalmente seguros como instrumento de prevenção em saúde mental.

Os resultados mostram ainda que ambientes com baixa segurança psicológica apresentam maior incidência de burnout, conflitos internos, comunicação superficial e resistência à mudança. Nos locais onde a liderança suporta a equipa, trata o erro como aprendizagem e mantém canais abertos de comunicação, os níveis de confiança sobem significativamente, promovendo engajamento e desempenho sustentável.

Conclui-se que a segurança psicológica é uma variável estratégica, jurídica e humana. Não é apenas um elemento de clima organizacional, mas uma exigência legal e um indicador de maturidade institucional. A liderança humanizada é, portanto, fundamental para transformar ambientes tóxicos em espaços de bem-estar e produtividade.

3. Barreiras Institucionais, Estruturais e Culturais à Liderança Humanizada

A investigação identificou múltiplas barreiras que limitam a implementação plena da liderança humanizada em Angola. Estas barreiras apresentam natureza estrutural, cultural, administrativa e emocional. A principal é a burocracia institucional, especialmente no sector público, que impede decisões ágeis e limita autonomia de gestores intermédios. Vários participantes afirmaram que, mesmo quando desejam adoptar práticas mais humanizadas, “o sistema não permite”. Um gestor público declarou:
“Queremos mudar, mas as ordens vêm de cima. Muitas vezes não temos poder para humanizar nada” (P12).

Outra barreira é a cultura hierárquica tradicional, caracterizada por forte centralização da autoridade, pouca delegação e valorização do comando e controlo. Esta cultura, ainda presente em muitos sectores, colide com os princípios de empatia, diálogo e co construção defendidos péla liderança humanizada. Os colaboradores frequentemente percebem a chefia como figura distante, autoritária e inacessível, criando relações verticais e não horizontais.

A ausência de formação em competências emocionais para gestores constitui outra barreira significativa. Muitos líderes nunca receberam treinamento formal em inteligência emocional, gestão de conflitos, comunicação empática ou segurança psicológica. Isso viola indirectamente a LGT 12/23, que exige, no artigo 21.º, que empregadores promovam condições que assegurem bem-estar, segurança e desenvolvimento humano.

A literatura internacional destaca que culturas organizacionais tóxicas aumentam risco de assédio moral, violência psicológica e burnout — elementos expressamente proibidos péla Convenção 190 da OIT e péla Constituição, que protege os trabalhadores contra práticas que violem sua dignidade (arts. 30.º e 35.º).

Finalmente, questões políticas, pressões externas, baixa autonomia administrativa e ausência de sistemas meritocráticos contribuem para a resistência institucional. No sector privado, embora exista maior flexibilidade, também existem barreiras: pressão excessiva por resultados, competitividade intensa e escassez de programas de saúde emocional.

Assim, as barreiras à liderança humanizada não são de natureza individual, mas estrutural. Requerem reformas de políticas, formação continuada e cultura organizacional baseada em dignidade, empatia e inteligência emocional.

4. Práticas de Suporte, Desenvolvimento Humano e Bem-Estar Organizacional

Os resultados mostram que práticas de suporte e desenvolvimento humano são cruciais para consolidar ambientes de liderança humanizada. Programas de mentoring, coaching, formação em soft skills, atendimento psicológico, planos de carreira, avaliação construtiva e políticas de bem-estar foram mencionados como os maiores contributos para motivação e retenção.

No sector privado, estas práticas estão mais presentes. Relatos destacam a existência de formações internas periódicas, workshops de inteligência emocional, acompanhamento individual realizado por gestores e departamentos de recursos humanos, além de acesso a serviços de saúde e apoio psicológico. Um profissional de RH afirmou:
“O mentoring transformou a relação entre chefias e jovens colaboradores, abriu portas para diálogo real” (P20).

No sector público, embora existam iniciativas pontuais, estas são frequentemente limitadas por falta de orçamento, ausência de políticas estruturadas e baixa institucionalização. Colaboradores relataram que programas de formação são esporádicos, desconexos e insuficientes.

A Lei Geral do Trabalho 12/23, nos artigos 21.º e 33.º, exige que empregadores promovam condições de formação contínua, protecção da saúde e prevenção de riscos psicossociais. As Normas da OIT reforçam a necessidade de capacitação contínua como instrumento de prevenção. A ISO 45003 recomenda que empresas implementem programas activos de suporte psicológico, especialmente em ambientes com alta carga emocional. A OMS, por sua vez, sublinha que o bem-estar emocional melhora produtividade e reduz absenteísmo.

Os resultados mostram correlação directa entre práticas de suporte e níveis elevados de bem-estar, motivação e sentimento de pertença. Ambientes que oferecem formação contínua e apoio psicológico têm menor rotatividade, menos conflitos e maior capacidade adaptativa.

Assim, conclui-se que a liderança humanizada depende, em grande medida, de políticas institucionais de desenvolvimento humano, apoio psicossocial e investimento em competências emocionais — pilares ainda insuficientemente explorados no sector público.

5. Diferenças Estruturais Entre Sector Público e Sector Privado

As diferenças entre os sectores público e privado revelam-se profundas e estruturais, influenciando directamente a forma como a liderança humanizada pode ser implementada. O sector privado apresenta maior flexibilidade administrativa, maior autonomia dos gestores, maior capacidade de investimento em programas de formação e maior alinhamento com padrões de eficiência e modernização. Como afirmou um colaborador privado:
“No privado, as mudanças acontecem rápido, porque a gestão decide e faz” (P25).

Já o sector público opera sob estruturas rígidas, com processos altamente burocráticos, limitações orçamentais, forte centralização e influência política nas decisões laborais. Isso afecta negativamente a introdução de práticas inovadoras, bem-estar emocional e personalização das relações de liderança. Vários entrevistados afirmaram que a dependência de procedimentos legais e administrativos torna difícil implementar mudanças significativas.

Legalmente, ambos os sectores deveriam operar sob as mesmas bases de dignidade, segurança e bem-estar definidas na Lei Geral do Trabalho 12/23 e na Constituição. No entanto, a capacidade operacional de concretizar estas exigências difere substancialmente. O sector privado tende a estar mais alinhado às recomendações internacionais da OIT e da ISO 45003, enquanto o sector público enfrenta barreiras práticas, culturais e estruturais.

Contudo, o sector público apresenta vantagens: estabilidade laboral, maior segurança contratual, direitos formalizados e menor risco de despedimento arbitrário. Segundo relatos, isso contribui para bem-estar emocional e sensação de protecção. Mas, paradoxalmente, essa mesma estabilidade pode reduzir a urgência em modernizar políticas e adoptar práticas humanizadas.

O sector privado, por outro lado, oferece maior estímulo ao desempenho, reconhecimento mais rápido e incentivos financeiros, mas também maior pressão e risco de burnout em ambientes competitivos.

Assim, ambos os sectores possuem potencialidades e desafios, exigindo abordagens adaptadas. A liderança humanizada precisa, portanto, de estratégias diferenciadas para cada sector, sem perder coerência com os princípios legais e internacionais que protegem dignidade e bem-estar dos trabalhadores.

7. DISCUSSÃO CIENTÍFICA

7.1. Discussão sobre Valorização, Reconhecimento e Justiça Organizacional

A análise dos resultados evidencia que a valorização e o reconhecimento são pilares estruturantes da liderança humanizada, mas também indicadores críticos de justiça organizacional. A literatura confirma que colaboradores que percebem reconhecimento justo revelam maior motivação, desempenho e compromisso (Bass & Riggio, 2006; Seligman, 2011). Os achados empíricos deste estudo convergem com tais premissas, ao demonstrar que colaboradores do sector privado, que vivenciam políticas formais de reconhecimento, relatam maior satisfação e menos frustração emocional do que colaboradores do sector público, onde o reconhecimento tende a ser simbólico e desarticulado. Esta discrepância revela não apenas diferenças estruturais, mas desigualdades profundas na distribuição de oportunidades e recompensas.

A legislação angolana reforça que o reconhecimento não é uma “opção administrativa”, mas um dever jurídico. A Lei Geral do Trabalho (Lei 12/23) determina que empregadores devem respeitar dignidade, valor humano e igualdade, promovendo condições que reconheçam mérito profissional (arts. 6.º, 17.º e 22.º). A Constituição da República de Angola, no art. 50.º, estabelece que o trabalho deve ser desenvolvido em condições dignas, justas e equitativas. A ausência de reconhecimento sistematizado no sector público revela, portanto, um desfasamento entre legislação e prática organizacional.

Além disso, normas internacionais reforçam que políticas de reconhecimento são estratégias preventivas de riscos psicossociais. A ISO 45003 destaca que a ausência de reconhecimento gera stress emocional, insegurança ocupacional e sentimentos de inutilidade, aumentando a probabilidade de burnout. A OIT, especialmente na Convenção 155, sublinha que o reconhecimento e o respeito constituem mecanismos de prevenção de riscos no trabalho, pois contribuem para o equilíbrio emocional e fortalecimento da autoestima.

A discussão revela que o problema não está apenas na existência ou ausência de práticas, mas, sobretudo, na capacidade institucional de operacionalizar políticas consistentes. O sector público necessita superar modelos burocráticos que dificultam meritocracia e transparência. Já o sector privado precisa garantir que práticas de reconhecimento não sejam meramente instrumentais, mas equilibradas, éticas e emocionalmente sensíveis.

Assim, os resultados demonstram que, para fortalecer a liderança humanizada em Angola, é necessário implementar políticas formais de reconhecimento, articuladas à legislação nacional e internacional, assegurando equidade, transparência e responsabilidade institucional. Esta mudança não é opcional — é condição para criar organizações modernas, éticas e alinhadas ao bem-estar dos trabalhadores.

7.2. Discussão sobre Segurança Psicológica, Comunicação Afectiva e Integridade Mental

A segurança psicológica emergiu como eixo central da discussão, revelando-se não apenas como um elemento de clima organizacional, mas como um determinante de saúde mental, inovação, ética e produtividade. Os resultados demonstraram que ambientes onde colaboradores têm liberdade para expressar ideias, discordar ou cometer erros sem medo de represália apresentam maior coesão, criatividade e engajamento. Estes achados confirmam Edmondson (2018), que considera a segurança psicológica essencial para equipas de alto desempenho.

No entanto, os dados revelam que grande parte do sector público angolano ainda opera com base em modelos de gestão autoritários, centrados na verticalização e na obediência, gerando medo, silenciamento e autocensura. Este padrão colide com princípios contemporâneos de liderança humanizada, mas também viola normas legais. A Lei Geral do Trabalho 12/23, nos artigos 7.º, 14.º e 22.º, protege a integridade psicológica do trabalhador e proíbe qualquer forma de assédio moral ou intimidação. Do ponto de vista constitucional, o art. 30.º garante o direito à integridade moral, enquanto o art. 35.º protege contra violência emocional ou comportamentos degradantes no trabalho.

As normas internacionais reforçam este enquadramento. A Convenção 190 da OIT define violência e assédio psicológico como violações de direitos humanos e obriga os Estados e organizações a prevenir práticas que causem dano emocional. A ISO 45003 detalha que estilos de liderança punitivos, autoritários ou emocionalmente negligentes constituem riscos psicossociais claros, exigindo das organizações mecanismos de mitigação. A OMS (2022) reforça que ambientes de trabalho tóxicos são um dos principais factores de risco para transtornos mentais.

Os resultados também mostram que a comunicação afectiva e a escuta activa são componentes indispensáveis para a construção da segurança psicológica. Ambientes onde líderes escutam com empatia, oferecem feedback construtivo e tratam erros como oportunidades de desenvolvimento tendem a gerar equilíbrio emocional e confiança. No entanto, quando líderes comunicam de forma agressiva, irónica ou indiferente, produzem medo institucionalizado.

A discussão revela que segurança psicológica é uma responsabilidade ética e jurídica do empregador. Não basta “evitar assédio”; é necessário criar condições activas de respeito, diálogo e apoio emocional. Assim, a liderança humanizada é um instrumento estratégico de saúde mental, coesão institucional e cumprimento da legislação nacional e internacional.

7.3. Discussão sobre Barreiras Institucionais e Limitações Estruturais

As barreiras institucionais encontradas no estudo revelam uma tensão significativa entre a legislação e a realidade vivida nas organizações angolanas. Embora a Constituição e a LGT 12/23 estabeleçam padrões claros de dignidade, respeito e protecção psicológica, muitos ambientes laborais ainda se encontram presos a modelos de gestão rígidos, com estruturas antiquadas e pouca autonomia dos gestores. Estas barreiras não são meramente acidentais: são resultado de uma cultura organizacional construída ao longo de décadas, marcada péla centralização estatal, péla verticalização das decisões e péla falta de investimento continuado em recursos humanos.

Uma das principais barreiras identificadas é a burocracia excessiva, especialmente no sector público, que impede que gestores implementem práticas de humanização. Na discussão comparativa, verificou-se que muitos líderes reconhecem os benefícios da humanização, mas relatam não ter poder decisório suficiente para alterar práticas ou rotinas estabelecidas. Essa realidade produz um ciclo de imobilismo institucional, onde boas intenções acabam neutralizadas por estruturas rígidas. Esta limitação contrasta com a exigência da LGT 12/23, que obriga os empregadores a garantir ambientes saudáveis e a prevenir riscos psicossociais (artigos 14.º, 17.º e 22.º).

Outra barreira é a falta de formação emocional dos líderes. A ausência de competências como empatia, comunicação ética, gestão de conflitos e inteligência emocional constitui um risco organizacional, reconhecido explicitamente péla ISO 45003 como factor de risco psicossocial. A discussão revela que líderes emocionalmente despreparados tendem a replicar práticas autoritárias, mesmo sem intenção, perpetuando ambientes tóxicos.

Do ponto de vista cultural, o estudo demonstra que a sociedade angolana ainda carrega elementos profundamente hierárquicos, herdados de modelos militares, coloniais e administrativos. Essa cultura hierárquica valoriza autoridade, distanciamento e disciplina, em detrimento de empatia, colaboração e diálogo. Tal estrutura dificulta a transição para modelos humanizados de liderança, que exigem vulnerabilidade, transparência e flexibilidade.

Assim, a discussão evidencia que transformar estas barreiras é possível, mas requer reformas estruturais: descentralização, capacitação contínua, políticas internas de bem-estar, responsabilização de líderes e revisão de práticas burocráticas. Não é apenas uma questão administrativa — é uma questão ética, humana e constitucional.

7.4. Discussão sobre Práticas de Suporte, Desenvolvimento e Saúde Emocional

Os achados relativos às práticas de suporte e desenvolvimento humano revelam uma das maiores fragilidades e, simultaneamente, uma das maiores oportunidades para a implementação da liderança humanizada em Angola. A literatura internacional demonstra que programas de mentoring, coaching, apoio psicológico e formação contínua são motores de produtividade, engajamento e sustentabilidade emocional (Senge, 2006; Barrett, 2014). Os resultados confirmam essa tendência: colaboradores que têm acesso a programas de suporte descrevem relações de trabalho mais saudáveis, maior confiança na liderança e níveis superiores de motivação.

No sector privado, observou-se maior presença de políticas estruturadas de desenvolvimento humano. Organizações investem em formação comportamental, inteligência emocional, desenvolvimento de carreiras e programas de bem-estar. Esta tendência alinha-se às normas internacionais da ISO 45003, que orienta organizações a implementar mecanismos de suporte psicossocial como parte da prevenção de riscos.

No sector público, entretanto, práticas de desenvolvimento revelam-se escassas, inconsistentes e frequentemente dependentes de iniciativas isoladas ou projectos financiados externamente. A falta de orçamento, burocracia e ausência de cultura organizacional voltada ao desenvolvimento humano cria um défice significativo de apoio aos colaboradores. Esta lacuna viola indirectamente o que a LGT 12/23, no artigo 21.º, determina como responsabilidade do empregador: garantir formação contínua e condições para o bem-estar físico e psicológico.

A discussão destaca ainda que práticas de suporte não devem ser vistas como “benefícios adicionais”, mas como mecanismos essenciais de saúde emocional e desempenho. A OMS recomenda que organizações implementem políticas internas que reduzam stress, ofereçam apoio psicológico e promovam equilíbrio emocional. Estas recomendações alinham-se com o conceito de liderança humanizada, que considera o bem-estar psicossocial como elemento central da eficácia organizacional.

O estudo confirma que a ausência de práticas de suporte está associada a ansiedade, burnout, conflitos internos e baixa produtividade. Por outro lado, a presença de programas estruturados fortalece relações, reduz rotatividade e aumenta compromisso colectivo. Portanto, investir em suporte emocional e desenvolvimento humano é uma necessidade estratégica, ética e jurídica.

7.5. Discussão sobre Diferenças Sectoriais entre Público e Privado

A discussão sobre as diferenças sectoriais mostra que o sector público e o sector privado representam realidades organizacionais profundamente distintas em Angola. Essas diferenças afectam directamente a forma como a liderança humanizada é implementada, percebida e institucionalizada. No sector privado, a maior flexibilidade administrativa, a autonomia dos gestores e a cultura orientada para resultados tornam possível uma adopção mais rápida e eficaz de práticas humanizadas. Os colaboradores descrevem ambientes onde feedback é mais constante, reconhecimento é estruturado e programas de bem-estar são mais comuns.

No sector público, por outro lado, o peso da burocracia, a centralização das decisões e a dependência de orientações superiores dificultam a inovação. A liderança tende a ser mais formalista, menos emocionalmente sensível e mais restrita por normas que, embora protejam direitos, impedem autonomia. Esta realidade contrasta com os princípios constitucionais de dignidade e integridade psicológica (arts. 30.º e 50.º), que exigem ambientes saudáveis e justos.

Do ponto de vista jurídico, ambos os sectores devem cumprir a mesma legislação laboral — LGT 12/23 — e os mesmos princípios constitucionais. Porém, a capacidade de operacionalização destes princípios difere. O sector privado alinha-se mais rapidamente às normas internacionais da OIT e da ISO 45003, enquanto o sector público revela desafios estruturais que dificultam conformidade prática.

Contudo, o sector público apresenta vantagens que o sector privado nem sempre oferece: estabilidade laboral, direitos consolidados, menor risco de despedimentos arbitrários e instituições mais reguladas. Esta estabilidade, embora positiva, pode reduzir urgência em implementar modernizações, criando ambientes emocionalmente estagnados.

A discussão demonstra, portanto, que a liderança humanizada exige abordagens diferenciadas por sector. O sector privado deve equilibrar desempenho e bem-estar para evitar burnout. O sector público precisa reformar estruturas, descentralizar processos e investir em capacitação emocional dos gestores. Em ambos os sectores, a liderança humanizada não é luxo, mas requisito legal, ético e institucional para organizações do século XXI.

8. CONCLUSÃO E RECOMENDAÇÕES FINAIS

8.1. Conclusão Geral

A presente investigação permitiu compreender, de forma ampla e rigorosa, como a liderança humanizada se manifesta, é percepcionada e impacta o contexto organizacional angolano, tanto em instituições públicas quanto privadas, à luz do enquadramento jurídico-laboral nacional e das normas internacionais de protecção ao trabalhador. Os resultados evidenciam que a liderança humanizada constitui um modelo não apenas desejável, mas necessário, sobretudo num país em processo de modernização institucional e alinhamento às melhores práticas globais de gestão.

Os achados confirmam que elementos centrais da liderança humanizada — como valorização profissional, reconhecimento, comunicação afectiva, empatia, segurança psicológica e apoio emocional — têm influência directa sobre a motivação, a produtividade, a saúde mental, a coesão das equipas e a retenção de talentos. Ambientes humanizados promovem redução do burnout, fortalecem vínculos profissionais e contribuem para a estabilidade emocional e organizacional. Estas conclusões convergem com teorias contemporâneas sobre inteligência emocional, psicologia positiva e liderança ética, reforçando a pertinência do modelo.

Do ponto de vista jurídico, a Lei Geral do Trabalho 12/23, a Constituição da República de Angola, as Convenções 155 e 190 da OIT, a ISO 45003 e as directrizes da OMS estabelecem bases normativas claras para que organizações assegurem protecção da integridade física e psicológica dos seus colaboradores. O estudo revela, contudo, uma discrepância significativa entre a legislação e a prática, sobretudo no sector público, onde a burocracia, a rigidez hierárquica e a falta de formação emocional dos líderes constituem obstáculos estruturais à implementação da liderança humanizada.

A análise comparativa mostrou que organizações privadas têm maior agilidade para adoptar práticas modernas de gestão, enquanto instituições públicas enfrentam limitações institucionais. Apesar disso, ambos os sectores demonstram consciência crescente da necessidade de transformar os modelos tradicionais de liderança. A liderança humanizada, nesse sentido, surge como ponto de convergência entre exigências legais, demandas humanas, princípios éticos e objectivos estratégicos.

Conclui-se, portanto, que a liderança humanizada deve ser tratada como uma política institucional prioritária, integrada às estratégias de desenvolvimento humano, à cultura organizacional e aos sistemas de gestão. Trata-se de um modelo capaz de responder às necessidades contemporâneas do trabalho, harmonizar desempenho com bem-estar e contribuir para a modernização das instituições angolanas. A sua aplicação não é uma mera opção administrativa, mas um imperativo ético, legal, social e produtivo.

8.2. Recomendações Práticas Finais

Com base nos resultados e no enquadramento legal, apresentam-se recomendações sustentadas em evidências científicas e normativas, aplicáveis aos sectores público e privado.

1. Implementar Programas Obrigatórios de Inteligência Emocional e Liderança Humanizada

• Formação contínua para líderes, supervisores e gestores intermediários.
• Conteúdos: empatia, gestão emocional, escuta activa, comunicação não violenta, prevenção de conflitos, segurança psicológica.
• Base legal:
  • LGT 12/23: artigos 17.º, 18.º e 22.º (formação e protecção psicológica).
  • ISO 45003: secções sobre competências de liderança e gestão emocional.
  • Convenção 190 da OIT: prevenção de violência e assédio moral.

2. Criar Sistemas Formais, Transparentes e Equitativos de Reconhecimento

• Estabelecer critérios objectivos de mérito, desempenho e comportamento organizacional.
• Evitar favoritismos e informalidade excessiva.
• Implementar prémios institucionais, progressões alinhadas ao desempenho e feedback estruturado.
• Base legal:
  • Constituição: art. 50.º (justiça e equidade no ambiente de trabalho).
  • LGT 12/23: art. 22.º (dignidade e igualdade).
  • OIT – Convenção 155: valorização como mecanismo preventivo de riscos.

3. Institucionalizar Programas de Saúde Mental e Bem-Estar

• Psicólogo institucional ou parceria com serviços de saúde mental.
• Programas de prevenção do burnout e stress ocupacional.
• Políticas de pausas activas, horários flexíveis, apoio em crises pessoais e planos de retorno ao trabalho.
• Base legal:
  • LGT 12/23: art. 17.º (protecção da saúde física e psicológica).
  • ISO 45003: gestão de riscos psicossociais.
  • OMS: directrizes sobre saúde mental no trabalho (2022).

4. Reformar Estruturas Burocráticas e Promover Participação Democrática Interna

• Simplificar fluxos de decisão, especialmente no sector público.
• Reforçar autonomia dos gestores para aplicar práticas humanizadas.
• Criar comités internos de clima organizacional e segurança psicológica.
• Base legal:
  • Lei da Administração Pública: gestão participativa.
  • Constituição: art. 23.º (igualdade e respeito pela pessoa humana).

5. Monitorizar Indicadores de Clima, Saúde Mental e Desempenho

• Criar instrumentos de diagnóstico trimestrais:
  • Inventário de riscos psicossociais
  • Nível de burnout (Maslach ou equivalente)
  • Índice de reconhecimento percebido
  • Indicadores de rotatividade e absenteísmo
• Usar análise mista (quantitativa e qualitativa).
• Base legal:
  • LGT 12/23: monitorização contínua da saúde ocupacional.
  • ISO 45003: auditorias internas e medição sistemática de factores psicossociais.

6. Instituir Políticas de Comunicação Ética e Escuta Activa

• Código de conduta comunicacional.
• Procedimentos para feedback seguro e confidencial.
• Formação em CNV (Comunicação Não Violenta).
• Base legal:
  • Constituição: art. 30.º (integridade moral).
  • OIT: recomendações sobre diálogo social.

7. Harmonizar Políticas Internas com Legislação e Normas Internacionais

• Verificar conformidade jurídica com:
  • Lei 12/23 — Lei Geral do Trabalho
  • Constituição da República de Angola
  • ISO 45003
  • Convenções 155 e 190 da OIT
  • Recomendações da OMS
• Criar relatórios anuais de conformidade laboral.
• Responsabilizar gestores por práticas violadoras de direitos.

8. Reforçar Cultura Ética e Humanizada Organizacional

1. Integrar valores humanizados na missão e visão da instituição.
2. Promover campanhas internas sobre respeito, dignidade e empatia.
3. Criar mecanismos de denúncia seguras contra comportamentos anti-éticos.

8.3. Síntese Final

Com base nas evidências colhidas, conclui-se que a liderança humanizada não é apenas uma tendência teórica, mas um modelo estratégico, jurídico, ético e emocionalmente inteligente, indispensável para organizações angolanas que desejam alcançar padrões de excelência e sustentabilidade.
Ao adoptar práticas de humanização, as instituições alinham-se à legislação vigente, protegem o trabalhador, fortalecem a cultura organizacional e constroem ambientes de trabalho mais saudáveis, produtivos e justos.

9. REFERÊNCIAS (APA 7ª EDIÇÃO)

1. Livros e Artigos Científicos

Barrett, R. (2014). The values-driven organization: Unleashing human potential for performance and profit. Routledge.

Bass, B. M., & Riggio, R. E. (2006). Transformational leadership (2nd ed.). Lawrence Erlbaum Associates.

Braun, V., & Clarke, V. (2006). Using thematic analysis in psychology. Qualitative Research in Psychology, 3(2), 77–101. https://doi.org/10.1191/1478088706qp063oa

Edmondson, A. C. (2018). The fearless organization: Creating psychological safety in the workplace for learning, innovation, and growth. Wiley.

Goleman, D. (1995). Emotional intelligence: Why it can matter more than IQ. Bantam Books.

Goleman, D. (2000). Leadership that gets results. Harvard Business Review, 78(2), 78–90.

Kotter, J. P. (2012). Leading change. Harvard Business Review Press.

Northouse, P. G. (2019). Leadership: Theory and practice (8th ed.). Sage Publications.

Rosenberg, M. B. (2003). Nonviolent communication: A language of life. PuddleDancer Press.

Schein, E. H. (2010). Organizational culture and leadership (4th ed.). Jossey-Bass.

Seligman, M. E. P. (2011). Flourish: A visionary new understanding of happiness and well-being. Free Press.

Senge, P. M. (2006). The fifth discipline: The art & practice of the learning organization. Doubleday.

2. Normas e Organizações Internacionais

International Labour Organization. (1981). Occupational Safety and Health Convention (No. 155). ILO. https://www.ilo.org

International Labour Organization. (2019). Convention concerning the elimination of violence and harassment in the world of work (Convention No. 190). ILO. https://www.ilo.org

International Organization for Standardization. (2021). ISO 45003:2021 — Occupational health and safety management — Psychological health and safety at work — Guidelines. ISO. https://www.iso.org

World Health Organization. (2022). Mental health at work: Policy brief. WHO Press.

World Health Organization. (2010). Healthy workplaces: A model for action. WHO Press.

3. Legislação Nacional de Angola

Angola. (2023). Lei Geral do Trabalho (Lei n.º 12/23, de 27 de Dezembro). Diário da República.

Angola. (2010). Constituição da República de Angola. Assembleia Nacional. (versão oficial actualizada do documento fornecido pêlo utilizador).

Angola. (2010). Lei da Administração Pública (Lei n.º 3/10). Assembleia Nacional.

Angola. (2008). Lei sobre Segurança e Saúde no Trabalho (Lei n.º 2/08). Assembleia Nacional.

4. Documentos Complementares e Relatórios Técnicos

International Labour Organization. (2020). Workplace stress: A collective challenge. ILO.

Organisation for Economic Co-operation and Development. (2019). Leadership for a high-performing civil service. OECD Publishing.

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