LIVRO – A LEI DE BASES DA FUNÇÃO PÚBLICA, E AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO NA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA

Autor: João Maria Funzi Chimpolo

Nova Editora

Travessa da Sorte,

Prédio nº 20, 5º andar

Maianga – Luanda

(+244) 931 489 966 / 916 211 438 anovaeditora@gmail.com

Título: A Lei de Bases da Função Pública, e Avaliação do Desempenho na Administração Pública

Autor: João Maria Funzi Chimpolo

ISBN: 978-989-36389-0-3

Edição: Nova Editora

Capa: Leonel Da Piedade

Revisão: Monográfica

Coordenação Editorial: Clinton Manuel

1.ª Edição: Julho, 2025

Tiragem: 1000 exemplares

Depósito legal: 0689 / 2025

Pré-impressão: Mwangolé

Impressão e acabamento: Mwangolé

“A avaliação de desempenho não é apenas um espelho do passado mas também, uma bússola para o futuro, guiando o crescimento e aprimoramento contínuo, é um processo importante para a saúde das empresas, mas precisam ser baseadas em dados e focadas em ajudar o colaborador a melhorar.

Em primeiro lugar, quero agradecer à equipa da Nova Editora, pela oportunidade que me deram para publicar este livro. Agradeço igualmente à Direcção do Departamento de Gestão da Faculdade de Economia da Universidade Agostinho Neto, pela informação brindada durante o processo de investigação do presente livro; à minha filha Nelsa Talina Guerrero Chimpolo e ao meu neto João Maria Funzi Garcia, pela inspiração que me deram. Meus sinceros agradecimentos aos que directa e indirectamente colaboraram para que este livro se tornasse realidade.

Índice
Nota do autor …………………………………………………………………………………………………27 Prefácio ……………………………………………………………………………………………………………31 iNtrodução ………………………………………………………………………………………………………33
CAPÍTULO I
A EVOLUÇÃO HISTÓRICA DA GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS
1.1. A Gestão de Recursos Humanos ………………………………………………………………….47
1.1.1. Fases da Gestão de Pessoas ou Gestão do Talento Humano ……………………….51
1.1.1.1. Departamentos de Pessoal e Relações Industriais ……………………………………51
1.1.2. Recursos Humanos ………………………………………………………………………………….51
1.1.3. Gestão de Pessoas ou Gestão do Talento Humano …………………………………….52
1.2. Objectivo do Estudo e Tendências Actuais da Gestão dos Recursos
Humanos ……………………………………………………………………………………………….. 52
1.2.1. Novos Papéis da Gestão de Pessoas …………………………………………………………..54
1.3. A Gestão por Competências Essenciais ……………………………………………………….55
1.3.1. A Gestão de Pessoas por Competências …………………………………………………….57
1.4. Planeamento Estratégico dos Recursos Humanos ………………………………………..59
1.5.1. Técnicas utilizadas no ambiente interno e externo ……………………………………63
1.6. A Administração de Recursos Humanos como responsabilidade de linha e
função de Staff …………………………………………………………………………………………………..63
1.7. Políticas de Recursos Humanos …………………………………………………………………..64
1.7.1. Políticas de Suprimento de Recursos Humanos ………………………………………..65
1.7.2. Políticas de Aplicação de Recursos Humanos ……………………………………………66
1.7.3. Políticas de Manutenção de Recursos Humanos ……………………………………….66
1.7.4. Políticas de desenvolvimento de Recursos Humanos ………………………………..66
1.7.5. Políticas de Monitoração de Recursos Humanos ……………………………………….67
1.8. Objectivos da Administração de Recursos Humanos ……………………………………67
1.9. Dificuldades básicas da ARH ……………………………………………………………………….68
1.10. Estratégia Organizacional …………………………………………………………………………73
1.10.1. Planeamento de Recursos Humanos ……………………………………………………….76
1.11. Mercado de Trabalho e Mercado de Recursos Humanos ……………………………78
1.11.1. Mercado de Trabalho ……………………………………………………………………………78
1.11.2. Situações do Mercado de Trabalho ………………………………………………………..78
1.11.2.1. Redução Significativa do Nível de Emprego Industrial …………………………81
1.11.2.2. Progressiva Sofisticação do Emprego …………………………………………………..82 1.11.2.3. O Conhecimento como o Recurso mais Importante …………………………….82 1.11.2.4. Crescentes Tendências em Direcção à Globalização …………………………….82
1.12. Mercados de Recursos Humanos……………………………………………………………….82
1.12.1. As situações no Mercado de Recursos Humanos ……………………………………..83
1.12.2. Implementação da Função de Recursos Humanos …………………………………..83
1.12.3. Modelos de Planeamento de RH …………………………………………………………….85
1.12.4. Modelo Baseado na Procura Estimada do Produto ou Serviço …………………85
1.12.5. Modelo Baseado em Segmento de Cargos ……………………………………………….86
1.12.6. Modelo de Substituição de Pontos-chave ………………………………………………..87
1.12.7. Modelo Baseado no Fluxo de Pessoal ……………………………………………………..88
1.12.8. Modelo de Planeamento Integrado …………………………………………………………88
1.12.9. Factores que Influenciam o Planeamento de RH ……………………………………..89
1.12.10. Absentismo ………………………………………………………………………………………….89 1.12.11. Rotatividade de Pessoal ………………………………………………………………………..91 1.12.11.1. Afastamento por Iniciativa do Funcionário ………………………………………..91
1.12.11.2. Afastamento por Iniciativa da Organização (Demissão)………………………92
1.12.12. Alteração dos Requisitos da Força de Trabalho ……………………………………..96
1.12.13. Análise Crítica do Planeamento de Recursos Humanos …………………………97
1.13. Objectivos Organizacionais……………………………………………………………………….98
CAPÍTULO II
CONTEXTUALIZAÇÃO DE COMPETÊNCIA
2.1. Contextualização de Competência …………………………………………………………….101 2.1.1. Gestão baseada em competências ……………………………………………………………102
2.2. Análise de gestão de competências profissionais ………………………………………..105
2.3. Gestão por objectivos ……………………………………………………………………………….106
2.3.1. Tipos de objectivos ………………………………………………………………………………..106
2.3.2. Atribuição dos objectivos ……………………………………………………………………….109
2.3.3. Desafio das chefias …………………………………………………………………………………112
2.4. Comportamento Organizacional ……………………………………………………………….113
2.4.1. Cultura organizacional …………………………………………………………………………..114
2.4.2. Sistemas de liderança ……………………………………………………………………………..116
2.4.3. Gestão de conflitos …………………………………………………………………………………119
CAPÍTULO III
CAPITAL HUMANO
3.1. O Capital Humano ………………………………………………………………………..121
3.2. Lógica dos Recursos Humanos à lógica do Capital Humano ……………………….124
3.2.1. Talento Humano e Capital Intelectual …………………………………………………….126
3.3. Modelo de Capital Intelectual ……………………………………………………………………129
3.3.2. Gestão estratégica de capital humano ……………………………………………………..130
3.3.3. Gestão do conhecimento e capital intelectual ………………………………………….132
3.3.4. A gestão e o desenvolvimento do potencial humano ……………………………….134
3.4. Teorias sobre o aparecimento das emoções ……………………………………………….136
3.5. Capital emocional …………………………………………………………………………………….139
3.5.2. Emoções primárias …………………………………………………………………………………147
3.5.3. Os elementos do capital emocional …………………………………………………………150
3.5.4. Emoções e sentimentos ………………………………………………………………………….152
3.5.5. As emoções e o conhecimento ………………………………………………………………..156
3.5.6. Consolidar o património emocional da empresa ……………………………………..157
3.6. Inteligência emocional ………………………………………………………………………………158
3.6.1. A IE no trabalho …………………………………………………………………………………….165
3.6.2. Como expandir sua Inteligência emocional …………………………………………….165
3.6.3. Como usar sua inteligência emocional nas relações com outras pessoas …..169
3.7. A resiliência ……………………………………………………………………………………………..172
3.7.1. Organizações resilientes …………………………………………………………………………174
3.8. Resistência à mudança ………………………………………………………………………………175
3.9. Abordagens para administrar a mudança organizacional ……………………………176
CAPÍTULO IV
A LEI DE BASES DA FUNÇÃO PÚBLICA …………………………………………………….179
Capítulo I: Disposições Gerais …………………………………………………………………………179
Artigo 1 (Objecto) ……………………………………………………………………………………..179 Artigo 2 (Âmbito De Aplicação) …………………………………………………………………180
Artigo 3 (Missão) ………………………………………………………………………………………180
Capítulo II: Objetivos e Princípios da Função Pública ………………………………………182
Artigo 5 (Objectivos) …………………………………………………………………………………182
Artigo 6 (Princípios Gerais) ……………………………………………………………………….183
Capítulo III: Deveres, Direitos E Garantias Dos Funcionários Públicos …………….184
Artigo 7 (Deveres) ……………………………………………………………………………………..184 Artigo 8 (Direitos, Liberdades E Garantias) ………………………………………………..185
Artigo 9 (Direitos) ……………………………………………………………………………………..186
Capítulo IV …………………………………………………………………………………………………….187
Artigo 10 (Constituição do Vínculo) ………………………………………………………….187
Artigo 11(Requisitos Gerais De Ingresso) …………………………………………………..187
Artigo 12 (Modalidade de Nomeação) ………………………………………………………..188
Artigo 13 (Contrato de Trabalho Público) ………………………………………………….188
Artigo 14 (Estágios Profissionais)……………………………………………………………….189
Artigo 15 (Prazo do Contrato de Trabalho Público) ……………………………………189
Artigo 16(Proibição) ………………………………………………………………………………….190
Artigo 18 (Efeitos do Contrato de Trabalho Público) ………………………………….190
Secção 2 (Modificação da Relação) ……………………………………………………………191
Artigo 19 …………………………………………………………………………………………………..191
Artigo 20 (Destacamento) ………………………………………………………………………….191
Artigo 21 (Requisição) ……………………………………………………………………………….192
Artigo 22 (Interinidade) …………………………………………………………………………….192
Artigo 23 (Substituição) …………………………………………………………………………….193
Artigo 24 (Transferência) …………………………………………………………………………..193 Artigo 25 (Permuta) …………………………………………………………………………………..194
Artigo 26 (Preferência e Prioridade na Mobilidade do Cônjuge ou Unido de
Facto) ………………………………………………………………………………………………………..194
Artigo 27 (Acumulação de Funções) …………………………………………………………..194 Artigo 28 (Proibição de Acumulação de Funções) ……………………………………….195
Artigo 29 (Suspensão) ………………………………………………………………………………..196
Secção 3 (Extinção Da Relação Jurídica Laboral) …………………………………………196 Artigo 30 (Extinção) ………………………………………………………………………………….196
Artigo 31 (Causas De Extinção Aplicáveis ao Pessoal em Regime De Contato) …………197
Artigo 32 (Denúncia) …………………………………………………………………………………197
Capítulo V: Princípios Gerais sobre o Recrutamento e Selecção de Candidatos ……….197
Artigo 33 (Rescisão) …………………………………………………………………………………..197 Artigo 34 (Regime de Ingresso) ………………………………………………………………….198
Artigo 35 (Princípios Gerais) ……………………………………………………………………..198
Artigo 36 (Tipos de Concurso) …………………………………………………………………..199
Artigo 37 (Concurso de Ingresso) ………………………………………………………………199
Artigo 38 (Concurso de Acesso) …………………………………………………………………199
Artigo 39 (Curso-Concurso) ………………………………………………………………………200
Artigo 40 (Procedimento de Recrutamento) ……………………………………………….200
Capítulo VI: Regime de Carreiras, Ingresso, Acesso e Progressão …………………….200
Secção I (Princípios Gerais Sobre a Estruturação das Carreiras) …………………..200
Artigo 41 (Regime de Carreiras) ………………………………………………………………..200
Artigo 42 (Criação ou Restruturação de Carreiras) ……………………………………..201
Artigo 43 (Ingresso e Acesso nas Carreiras) ………………………………………………..201
Artigo 44 (Progressão) ……………………………………………………………………………….201
Secção II (Regime Geral das Carreiras) ……………………………………………………….202
Artigo 45 (Remissão) …………………………………………………………………………………202
Artigo 46 (Estruturação dos Quadros de Pessoal) ……………………………………….202 Artigo 47 (Tipologia de Quadros de Pessoal em Razão da Carreira) …………….203
Artigo 48 (Quadros de Regime Geral e de Regime Especial) ………………………..203
Artigo 49 (Quadro Temporário) ………………………………………………………………..204
Capítulo VII: Princípios Sobre o Regime dos Titulares de Cargos de Direcção e de Chefia ………204
Artigo 50 (Funções de Direção e de Chefia) ………………………………………………..204 Artigo 51 (Isenção de Horário) …………………………………………………………………..205
Artigo 52 (Direitos) …………………………………………………………………………………..205
Artigo 53 (Missão e a Carta de Missão) ………………………………………………………205
Capítulo VIII: Regime Jurídico de Duração da Prestação de Trabalho ………………206
Artigo 54 (Direito a Promoção na Carreira) ……………………………………………….206
Artigo 55 (Remissão) …………………………………………………………………………………207
Artigo 56 (Período Semanal e Diário de Trabalho) ……………………………………..207 Artigo 58 (Tempo de Trabalho) ………………………………………………………………..208
Artigo 59 (Teletrabalho) ……………………………………………………………………………208
Capítulo IX: Princípios Sobre A Gestão De Desempenho ………………………………..209
Artigo 60 (Gestão de Desempenho) ……………………………………………………………209
Artigo 61 (Princípios da Gestão de Desempenho) ………………………………………209
Artigo 63 (Regime da Avaliação de Desempenho) ………………………………………210
Capítulo X: Regime Jurídico das Faltas, Férias E Licença ………………………………….211
Secção I: Das Faltas ……………………………………………………………………………………..211
Artigo 64 (Faltas) ………………………………………………………………………………………..211 Artigo 65 (Tipos de Faltas) …………………………………………………………………………211
Artigo 66 (Justificação de Faltas) …………………………………………………………………212
Artigo 67 ……………………………………………………………………………………………………212 Artigo 68 (Faltas Por Falecimento) ……………………………………………………………..213
Artigo 69 (Faltas Por Cumprimento de Obrigações) …………………………………….214
Artigo 70 (Faltas Para Provas Escolares) ………………………………………………………214 Artigo 73 (Faltas Por Actividade Sindical Ou de Representação dos Funcionários) …..215
Artigo 74 (Faltas Autorizadas) …………………………………………………………………….216
Artigo 75 (Efeitos das Faltas Injustificadas) ………………………………………………….216
Artigo 76 (Efeitos das Faltas na Duração das Férias) …………………………………….217
Secção II: Das Férias ………………………………………………………………………………….217
Artigo 77 (Direito A Feirais) ……………………………………………………………………….217 Artigo 78 (Finalidade E Garantias do Direito A Férias) ………………………………..218
Artigo 79 (Duração) ……………………………………………………………………………………218
Artigo 81 (Férias Em Caso de Cessação de Definitiva De Função) ………………..219
Artigo 82 (Férias No Contrato Do Trabalho Público) ………………………………….219
Artigo 83 (Gozo de Férias) …………………………………………………………………………220
Artigo 84 (Adiamento Ou Suspensão do Gozo De Férias) …………………………….220
Artigo 86 (Violação Do Direito A Féria) ……………………………………………………..221
Artigo 87 (Pausa Laboral Colectiva) ……………………………………………………………221
Secção III: Licenças ……………………………………………………………………………………..222
Artigo 88 (Conceito De Licença) ………………………………………………………………..222
Artigo 89 (Tipos De Licença) ……………………………………………………………………..222
Artigo 90 (Licença Por Doença) …………………………………………………………………222 Artigo 91 (Licença Parental) ………………………………………………………………………223
Artigo 92 (Licença Parental Exclusiva Da Mãe) ……………………………………………223
Artigo 93 (Dispensas Para Consultas Pré-Natais e Amamentação) ……………….223
Artigo 94 (Licença Parental Exclusivo Do Pai) …………………………………………….224
Artigo 95 (Licença Parental a Gozar Pelo Pai Ou Familiar Por Impossibilidade da
Mãe) …………………………………………………………………………………………………………..224
Artigo 96 (Licença Parental A Gozar Por Quem Cuide De Pessoas Com
Necessidades Especiais) ……………………………………………………………………………….225
Artigo 97 (Licença Parental A Gozar Por Quem Cuide Por Impossibilidade Dos
Progenitores) ……………………………………………………………………………………………..225
Artigo 98 (Licença Por Tutela E Adopção) ………………………………………………….225
Artigo 99 (Licença Em Situação De Risco Clinico Durante Para A Funcionaria) …….226
Artigo 100 (Licença Por Interrupção De Gravidez) ………………………………………226
Artigo 101 (Licença de Casamento) …………………………………………………………….227
Artigo 102 (Licença de Bodas de Prata e de Ouro) ……………………………………….227
Artigo 103 (Licença Limitada) …………………………………………………………………….227 Artigo 104 (Efeitos da Licença) ……………………………………………………………………228
Artigo 105 (Licença Ilimitada) …………………………………………………………………….228
Artigo 106 (Duração da Licença) …………………………………………………………………228
Artigo 107 (Efeitos Da Licença) …………………………………………………………………..229
Artigo 108 (Situação De Licença Ilimitada) ………………………………………………….229 Artigo 109 (Efeitos Das Licenças Nas Férias) ……………………………………………….230 Capítulo XI: Sistema Remuneratório Da Função Publica ……………………………..231
Artigo 110 (Remuneração) ………………………………………………………………………….231
Artigo 111 (Componentes da Remuneração) ……………………………………………….231
Artigo 112 (Remuneração-Base) …………………………………………………………………231
Artigo 113 (Suplementos) ………………………………………………………………………….231
Artigo 114 (Prestações Sociais) …………………………………………………………………..232
Artigo 115 (Comparticipação Em Multas, Receitas E Custas) ……………………….232
Artigo 116 (Descontos) ……………………………………………………………………………….232
Artigo 117 (Direito À Remuneração)…………………………………………………………..232 Artigo 118 (Opção Remuneratório) …………………………………………………………….233
Capítulo XII: Regime Disciplinar Dos Funcionários Públicos ………………………233
Artigo 119 (Responsabilidade Disciplinar) ………………………………………………….233
Artigo 120 (Infracção Disciplinar) 233
Artigo 121 (Participação) …………………………………………………………………………….234
Artigo 122 (Poder Disciplinar) 234
Artigo 123 (Medidas Disciplinar) 234
Artigo 124 (Processo Disciplinar) 235

Artigo 125 (Suspensão Do Presumível Infractor) …………………………………………235
Artigo 126 (Actos De Processo Disciplinar) …………………………………………………236
Artigo 127 (Circunstâncias Agravantes E Atenuantes) ……………………………….237 Artigo 128 (Registo Da Medida Disciplinar) ………………………………………………..238
Artigo 129 (Exercício Abusivo do Poder Disciplinar) …………………………………..238
Artigo 130 (Prazo de Prescrição e Caducidade) ……………………………………………239
Artigo 131 (Reclamação E Recursos) …………………………………………………………..239
Artigo 132 (Remissão) ………………………………………………………………………………..239
Capítulo XIII: Disposições Finais E Transitórias …………………………………………239
Artigo 133 (Pessoal Em Regime De Contrato De Trabalho Público) ……………239
Artigo 134 (Pessoal De Apoio Domestico Aos Titulares De Cargos Políticos) 240
Artigo 135 (Funcionário Em Exercício De Cargo Electiva Ou Político) ………..240
Artigo 136 (Revogação) ………………………………………………………………………………240
Artigo 137 (Dúvidas e Omissões) ………………………………………………………………..240
Artigo 138 (Entrada em Vigor) ……………………………………………………………………241
CAPÍTULO V
SISTEMA DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO ………………………………………….243
5.1. Historial da avaliação do desempenho ……………………………………………………….243
5.1.2. Avaliação de Desempenho — Análise conceptual …………………………………….245
5.1.3. Definição de conceitos e termos ……………………………………………………………..253
5.1.4. Objectivos da avaliação de desempenho ………………………………………………….266
5.2. Avaliação de desempenho no recrutamento e selecção ………………………………268
5.2.1. Avaliação de desempenho na formação e desenvolvimento do pessoal …….268
5.3. Benefícios apresentados pela avaliação de desempenho ……………………………..269
5.4. Os que deve ser avaliado ……………………………………………………………………………274
5.4.1. Critério jurídico …………………………………………………………………………………….275
5.4.2. Critério do trabalho ……………………………………………………………………………….278
5.4.3. Critério pessoal ……………………………………………………………………………………..280
5.5. Responsáveis pela implementação da avaliação de desempenho …………………280
5.5.1. O superior hierárquico, (o gerente ou chefia directa) ………………………………280
5.5.2. A própria pessoa ……………………………………………………………………………………281
5.5.3. O subordinado ……………………………………………………………………………………….281
5.5.4. O indivíduo e o gerente ………………………………………………………………………….282
5.5.5. Equipa de trabalho …………………………………………………………………………………282
5.5.6. Órgão de RH (técnico do departamento de recursos humanos) ……………….282
5.5.7. Comissão de avaliação ……………………………………………………………………………283
5.5.8. Clientes …………………………………………………………………………………………………283
5.6. Classificação dos sistemas de avaliação do desempenho ……………………………..284
5.6.1. Principais métodos tradicionais da avaliação do desempenho ………………….285
5.6.3. Método de auto-avaliação ………………………………………………………………………295
5.7. Métodos tradicionais versus novos métodos de análise de desempenho ………297
5.7.1 Método de Avaliação 450º ………………………………………………………………………305
5.8. Métodos Mistos ………………………………………………………………………………………..305
5.9. Métodos de Avaliação de Potencial ……………………………………………………………309
5.9.1. Balanced Scorecard ………………………………………………………………………………..310
5.9.2. Características Psicométricas Associadas aos Instrumentos de Medida …….312
5.10. Novas tendências de avaliação do desempenho ………………………………………..320
5.11. Problemas das avaliações de desempenho ………………………………………………..321
5.12. Erros comuns na Avaliação de Desempenho …………………………………………..322
5.13. A Entrevista de Avaliação ………………………………………………………………………327
5.13.1. Preparação da Entrevista de Avaliação …………………………………………………329
5.13.2. Tipos de entrevistas de Avaliação …………………………………………………………330
5.13.2.1. Entrevistas negativas ………………………………………………………………………..330
5.13.3. Aspectos fundamentais a ter em conta na realização de entrevistas de
Avaliação ………………………………………………………………………………………………………..331
5.14. Qualidades de um Sistema de Avaliação ………………………………………………….336
5.14.1. Vantagens ……………………………………………………………………………………………336
5.14.2. Desvantagens ……………………………………………………………………………………….338
5.15. Critérios de Eficácia ………………………………………………………………………………..339
5.15.1. Impactos na carreira dos colaboradores ………………………………………………..340
5.16. Avaliação de Desempenho por objectivos ………………………………………………..341
CAPÍTULO VI
ORGANIZAÇÃO E AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO NO SECTOR PÚBLICO
6.1. Administração Pública ………………………………………………………………………………343
6.1.2. Sistemas administrativos ………………………………………………………………………..345
6.1.3. Administração de Recursos Humanos na Administração Pública …………….346
6.2.1. Teorias e mensuração de desempenho no sector público …………………………347
6.2.2. Modelo de Avaliação do Desempenho (classificação de serviço) ………………350
6.2.3. A classificação é obrigatória considerada nos seguintes casos: ………………….350
6.2.4. Competência para Classificação………………………………………………………………350
6.2.5. Impedimento …………………………………………………………………………………………352
6.3. Teorias de avaliação de desempenho no sector público ………………………………353
6.3.1. O estudo do objecto de trabalho na Administração Pública ……………………..353
6.3.2. Os intervenientes no processo de avaliação …………………………………………….354
6.3.3. O Avaliador …………………………………………………………………………………………..354
6.4. Objetivos da Avaliação de Desempenho Humano ………………………………………356
6.4.1. Administração Pública em Angola ………………………………………………………….356
6.4.1.1. A importância da sistematização terminológica nas organizações públicas …..358
6.5. Fontes de Avaliação de Desempenho na Administração Pública angolana ….362
6.5.1. Formação para a Avaliação de Desempenho na Administração Pública
angolana …………………………………………………………………………………………………………362
CAPÍTULO VII
DESCRIÇÃO DO MODELO DE CLASSIFICAÇÃO DE SERVIÇO ANGOLANO
7.1. Decreto nº 25/94 de 1 de Julho da República de Angola sobre a classificação de serviço. …………………………………………………………………………………………………………..365
7.2. Modelo de Avaliação do Desempenho (classificação de serviço) …………………367
7.2.1. Competência para Classificação………………………………………………………………367
7.2.2. Impedimento …………………………………………………………………………………………369
7.3. Decreto n.º 25/95 de 1 de Julho …………………………………………………………………399 Classificação de serviço ………………………………………………………………………………400
Carácter de classificação de serviço …………………………………………………………….400
Obrigatoriedade de classificação de serviço …………………………………………………401
Sistema de notação …………………………………………………………………………………….401
Competência para classificação …………………………………………………………………..401
Exercício da competência …………………………………………………………………………..402
Base do processo de notação ………………………………………………………………………402
Conhecimento aos notadores ……………………………………………………………………..402 Reclamação ……………………………………………………………………………………………….403
Comissão de avaliação ……………………………………………………………………………….403 Impedimento …………………………………………………………………………………………….404
Parecer da comissão de avaliação ………………………………………………………………..404
Correcção das Pontuações ………………………………………………………………………….404 Homologação da Classificação ……………………………………………………………………405
Recursos Hierárquicos ……………………………………………………………………………….405
Confidencialidade das notações ………………………………………………………………….406
Promoção de ex-responsável ………………………………………………………………………406
Órgãos de recursos humanos ……………………………………………………………………..406
Outros sistemas de classificação ………………………………………………………………….406
Revogação da legislação ……………………………………………………………………………..407
Regime Jurídico e Condições de Exercício de Cargos de Direcção e Chefia ……….407
Prestações sociais …………………………………………………………………………………………….408
Descontos ……………………………………………………………………………………………………….408
Disposições finais ……………………………………………………………………………………………409
Revogação de legislação …………………………………………………………………………………..409
Vigência …………………………………………………………………………………………………………409
Dúvidas e omissões …………………………………………………………………………………………409 DECRETO-LEI N.º13/94
ORGÂNICA DOS SERVIÇOS PÚBLICOS CENTRAIS E LOCAIS DO ESTADO
Capítulo I ……………………………………………………………………………………………………….410
Disposições gerais ……………………………………………………………………………………..410
Objecto ……………………………………………………………………………………………………..410
Âmbito ……………………………………………………………………………………………………..410
Noção ………………………………………………………………………………………………………..410
Capítulo II ………………………………………………………………………………………………………411
Estruturação dos serviços públicos centrais e locais …………………………………….411
Secção I: Organização de sistemas ………………………………………………………………411
Sistemas …………………………………………………………………………………………………….411
Órgãos ………………………………………………………………………………………………………411
Regulamentação ………………………………………………………………………………………..411
Dupla subordinação …………………………………………………………………………………..411
Funcionamento …………………………………………………………………………………………411
Coordenação ……………………………………………………………………………………………..412
Secção II: Estrutura interna dos serviços centrais ………………………………………..412
Serviços centrais ………………………………………………………………………………………..412
Serviços de apoio ……………………………………………………………………………………….412 Serviços executivos centrais ……………………………………………………………………….413
Estrutura interna das direcções nacionais ……………………………………………………413 Secção III: Estrutura interna dos serviços locais ………………………………………….414
Serviços executivos locais …………………………………………………………………………..414 Secção IV: Natureza dos serviços ………………………………………………………………..415
Conselho superior ou conselho consultivo………………………………………………….415
Conselho de direcção …………………………………………………………………………………415
Gabinete Jurídica ……………………………………………………………………………………….415
Secretaria-Geral …………………………………………………………………………………………415
Inspeção Geral ou Gabinete de Inspeção …………………………………………………….416
Gabinete de Estudos, Planeamento e Estatística ………………………………………….416
Gabinetes dos Membros do Governo …………………………………………………………416
Gabinete de Intercâmbio Internacional ………………………………………………………416
Centro de Documentação e Informação ……………………………………………………..416
Secção V: Bases de Estruturação …………………………………………………………………417
Organização ………………………………………………………………………………………………417
Critérios de delimitação ……………………………………………………………………………..417 Criação de outras unidades orgânicas …………………………………………………………418
Correspondência entre cargos e unidades orgânicas ……………………………………418
Regime de instalação ………………………………………………………………………………….418
Equipas se projecto (Quadros de pessoal) ……………………………………………………419
Capítulo III ……………………………………………………………………………………………………..420
Criação, reestruturação e extinção de serviços …………………………………………….420
Criação e reestruturação de serviços …………………………………………………………..420
Estrutura dos quadros de pessoal ………………………………………………………………..420
Fundamentação dos projectos de diploma …………………………………………………..421 Extinção …………………………………………………………………………………………………….422
Reclassificações ………………………………………………………………………………………….422
Gestão previsional de efectivos …………………………………………………………………..423
Capítulo IV …………………………………………………………………………………………………….423
Disposição finais e transitórias …………………………………………………………………..423
Extinção …………………………………………………………………………………………………….423
Dúvidas e Omissões …………………………………………………………………………………..423
Referências Bibliográficas………………………………………………………………………………………425

NOTA DO AUTOR

A avaliação de desempenho é uma apreciação sistemática do desempenho de cada ocupante no cargo, bem como de seu potencial de desenvolvimento. Toda avaliação é um processo para julgar ou estimular o valor, a excelência e as qualidades de uma pessoa. É um meio que permite localizar problemas de supervisão e gerência, de integração da pessoa à organização, de adequação ao cargo ocupado, de localizar possíveis dissonâncias, carências de treinamento e, consequentemente, estabelecer meios e programas para eliminar ou neutralizar tais problemas.
A Administração Pública vem sendo desafiada a fornecer mais e melhores serviços, com recursos escassos. Dessa forma, a presente pesquisa é motivada péla necessidade de disponibilizar instrumentos de gestão que possibilitem o aperfeiçoamento da actuação dos gestores no Sector Público, no sentido de obtenção de maior transparência e melhor aplicação dos recursos públicos.
O presente livro procura encontrar respostas para uma melhor aplicação do sistema de avaliação do desempenho em vigor em Angola (Decreto nº 25/94 de 1 de Julho). Esta pesquisa tem como objectivos gerais: descrever o processo de avaliação do desempenho; analisar o modelo de avaliação do desempenho da função pública Angolana; Chimpolo (2017) a Gestão de Recursos Humanos é um dos principais sistemas de qualquer organização, pois trata de gerir pessoas, quer na vertente de potenciar as suas competências, quer na vertente de influenciar comportamentos, sempre para potenciar o desempenho da organização e assim melhor atingir os seus objectivos.
Na abordagem do tema Avaliação do Desempenho como ferramenta estratégica na gestão de pessoas é de suma importância a observância das orientações teóricas e conceituais e práticas utilizadas no meio empresarial como ponto de referência às necessidades de adequação da instituição em foco, relevando suas particularidades. A qualidade do serviço oferecido e os bons resultados organizacionais são gerados a partir do bom desempenho profissional. Avaliação de desempenho é ferramenta indispensável para análise das práticas empresariais e motivação para o conhecimento, além do comprometimento do funcionário com a actividade realizada.
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Caracterizadas por um contexto de rápida mudança e incerteza, as últimas décadas fizeram emergir um novo paradigma de Gestão, que se caracteriza péla centralidade das pessoas no processo produtivo. Por sua vez, a operacionalização da centralidade das pessoas neste novo paradigma tem conduzido as organizações a abandonarem as práticas de uma Gestão de pessoal baseada numa “visão funcional (tradicional), que encara as actividades desta área como finalidade em si próprias, ou seja, desenvolvem-se de forma independente, sem criarem nenhum valor acrescentado” (DGAP, 2006,) e a adoptarem, cada vez mais, modelos orientados para a Gestão de pessoas pélas competências, que preconizam uma nova relação entre a empresa e as pessoas, baseada na participação, envolvimento e comprometimento (Chimpolo, 2016).
Segundo Chimpolo (2017), a principal justificação para o lugarchave que as competências profissionais ocupam nas preocupações das grandes empresas, assenta na necessidade que as empresas têm de confiar, não apenas nos quadros, mas também nos trabalhadores do núcleo operacional, de forma a poderem contar com o seu profissionalismo na capacidade de enfrentar os acontecimentos. Para este autor, o conceito de competência, enquanto objecto da Gestão, reflecte ainda uma convergência de interesses entre as empresas e os trabalhadores. Assim, poderá afirmarse que as chefias tomam cada vez mais consciência que as competências são fulcrais para a obtenção de vantagem competitiva. Desta forma, os trabalhadores, num contexto económico difícil onde o emprego se torna incerto, percebem que possuir um portfólio de competências e poder valer-se dele é um trunfo não negligenciável, sendo que, para estes, o capital de competências se torna um recurso indispensável para gerirem da melhor forma a sua mobilidade profissional e a sua empregabilidade.
Segundo Chiavenato (2000), a avaliação de desempenho é uma apreciação sistemática do desempenho de cada pessoa tendo em conta o seu potencial. Desta forma, gerir pessoas é algo desafiante e complexo; por maior que seja o desenvolvimento tecnológico e a substituição do homem éela máquina, ainda não se vislumbram as organizações sem pessoas que comandem e monitorizem as tecnologias.
Gerir pessoas ou os Recursos Humanos de uma organização, é gerir algo mais do que um recurso organizacional, visto tratar-se de gerir seres humanos, profundamente diferentes entre si, com inteligência, com um histórico próprio, com personalidades diferentes e com interesses nem sempre convergentes. É, em suma, gerir conhecimentos, competências e capacidades diferentes mas complementares, que permitem a inovação, a mudança e potenciam a competitividade das organizações.
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Gerir pessoas (ou gerir os Recursos Humanos duma organização) é gerir um relacionamento com um parceiro da própria organização. As pessoas, como parceiros, são um “cliente” muito particular que investe na organização com o seu saber, com o seu esforço, com a sua dedicação e com a sua responsabilidade (comportamentos), em proveito da missão e objectivos das mesmas, ainda que na expectativa de recolher um dividendo ou retorno desse investimento, através da remuneração ou desenvolvimento da carreira.
Vários autores têm feito múltiplas abordagens sobre o conceito e conteúdo da Gestão dos Recursos Humanos, ainda que entre os autores podemos encontrar alguma unanimidade em muitos termos e fases desta gestão. Conceitos como: objectivos, recrutamento, formação, desempenho, avaliação e desenvolvimento dos empregados, são uma constante.
A importância das avaliações está, portanto, no subsídio à decisão gerencial com base em critérios definidos como legítimos péla organização e pôlos profissionais. Dessa forma, é possível ter uma visão mais apurada e ampla da empresa e de seu quadro de profissionais, de suas fragilidades e de seus pontos fortes, oferecer feedback e coaching estruturado e obter informações que sirvam de base a decisões relativas à gestão de pessoas.
Com a falta de conhecimento dos componentes da comissão avaliadora tem-se como resultado a frustração e o desentendimento entre os servidores, e se desprendendo desta importância apresentada pélo processo de avaliação. Ainda deve-se considerar a apresentação do medo, como resultado do risco de perda do cargo, ou punição. É preciso que os funcionários possam perceber segurança e positividade no processo de avaliação, tendo este como ferramenta para sua qualificação profissional e melhoria do trabalho prestado.
Toda avaliação é um processo que serve para estimular ou julgar o valor, a excelência e a qualidade de um funcionário.
Avaliar o desempenho das pessoas é uma técnica de gestão que tem como objectivo melhorar a performance individual e colectiva e tornar mais justo o sistema de recompensa de forma a gerar efeitos positivos na motivação das pessoas.
Quando a avaliação produz efeitos imediatos que se reflectem de maneira positiva na vida profissional do avaliado, torna-se um processo de motivação segundo a necessidade de cada funcionário. Existem pessoas que se sentem motivadas pelo reconhecimento do seu trabalho, algumas procuram o desenvolvimento profissional e outras procuram apenas
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melhor remuneração. Por tanto, se a avaliação de desempenho for bem praticada, contribuirá decisivamente para que as pessoas se sintam, de alguma forma, recompensadas e motivadas, de forma a reflectir êxitos na própria organização.
A problemática envolvida tem em conta que ao longo dos dez anos se vem assistindo uma profunda reforma da administração pública angolana, fruto do clima de paz conquistada, onde nasce o processo de descentralização e desconcentração em curso desde 2002.
O Decreto Presidencial 293/14 de 21 de Outubro, que estabelece a organização e funcionamento dos órgãos da Administração Local do Estado, vem necessariamente permitir uma profunda descentralização de competências da administração Central para a Administração Local que terá de ser acompanhada por métodos e técnicas de gestão das instituições públicas e dos seus recursos humanos de maneira completamente diferente do que era há dez anos atrás.
Surge a necessidade de se aprofundar, melhorar e modernizar a Gestão de Pessoas de maneira mais consentânea de forma que esta melhoria siga os carris das novas exigências e desafios de competitividade e produtividade que se colocam à administração angolana, aliados a excelências e padrões internacionais.
Esta corrente de investigação tem como premissa o princípio de que um modelo de avaliação de desempenho devidamente integrado, alinhado e com orientação estratégica, poderá contribuir de forma significativa para estimular o desempenho dos funcionários de forma a atingir os objectivos da organização.
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PREFÁCIO

O desenvolvimento tecnológico nas últimas quatro décadas, em particular com o surgimento da Internet no final dos anos 1980 e agora a inteligência artificial, submete às instituições à um constante processo de mutação revisitando os princípios, práticas e ferramentas de avaliação para proporcionar melhor empenho e desempenho dos colaboradores dentro das Instituições com base na inovação e criatividade.
As mudanças que se verificam nas instituições ao nível global, obrigam respostas adequadas ao nível nacional e local como forma de acompanhar as mudanças tecnológicas sob pena de serem ultrapassadas no tempo e espaço. A Lei de Base da Função Pública como Ferramenta de avaliação na Função Pública, traz reflexões profundas sobre métodos, procedimentos e técnicas de avaliação de empenho e desempenho na função pública com propósito de melhorar a qualidade dos serviços prestados nesse sector.
A obra é oportuna considerando as reformas feitas no País visando melhorar o empenho e desempenho na função pública como forma de enquadrar e alinhar-se as boas práticas universalmente aceites no que diz respeito a avaliação de desempenho. Com esta obra, o Professor Doutor João Chimpolo convida os docentes, discentes e profissionais a reflectirem sobre as práticas modernas de avaliação de empenho e desempenho, tendo a Lei de Base da Função Pública no centro da discussão, olhando também para o impacto no sector privado exemplificando dois casos práticos.
É uma honra para mim prefaciar esta obra. Acredito que o seu rico conteúdo ajudará a perceber e enquadrar a Lei de Base da Função Pública no contexto global e local. Global na medida em que permite acompanhar e alinhar-se aos princípios promovidos ao nível global no que diz respeito a avaliação de desempenho. Local no sentido de que as práticas estabelecidas
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servem para dar respostas adequadas às questões levantadas ao nível local (nacional). E mais, as reflexões apresentadas são de natureza didáctica e instigante permitindo debates e dialogo entre académicos e profissionais para que juntos encontrem um caminho que promova boas práticas de avaliação de desempenho nas instituições públicas em particular. Por estas razões, apresento e recomendo com satisfação a presente obra.
Prof. Ken K. Ndalamba, PhD

INTRODUÇÃO

O diploma estabelece que o funcionário que exerce temporariamente funções em um lugar ou cargo diferente do que está designado tem o direito de optar pélo estatuto remuneratório correspondente à sua posição original. A Lei de Bases em análise reintroduz a nomeação como a regra para ingresso na Função Pública, reduzindo o período probatório de cinco para um ano e proibindo o provimento probatório por meio de contrato.
A Função Pública é regida por diversos princípios, tais como o interesse público, a igualdade, a legalidade, a justiça, a proporcionalidade, a imparcialidade, a responsabilização e a probidade administrativa. O diploma, composto por 13 capítulos e 129 artigos, já foi aprovado em detalhe para quatro capítulos e 37 artigos. Além disso, proíbe a transição administrativa de pessoal contratado para o quadro definitivo e elimina a idade máxima de 35 anos. Consequentemente, amplia-se o prazo de validade do contrato de trabalho público para até 24 meses, e o processamento dos salários e benefícios financeiros ou patrimoniais será interrompido sem formalidades, às custas do Estado.
No âmbito do regime disciplinar da Função Pública, o diploma elimina a pena disciplinar de multa e introduz a pena disciplinar de redução temporária do salário por um período de um a seis meses, com uma redução máxima de 20% do salário base. Além disso, estabelece que o valor descontado do salário deve ser depositado em favor do funcionário em sua conta na Segurança Social. Também é introduzido o prazo de validade de 20 dias, após o conhecimento da infracção e de seu responsável, para a abertura do processo disciplinar, e a prescrição da infracção disciplinar é reduzida de um ano para seis meses.
O concurso de ingresso na função pública visa preencher vagas para a categoria inicial da carreira, podendo ser interno ou externo. O concurso interno abrange funcionários que aumentaram seu nível académico durante sua actividade profissional e tem o propósito de promover a elevação de categoria desses funcionários. O concurso de acesso destina-
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se ao preenchimento de uma vaga na categoria imediatamente superior da mesma carreira, sendo que a transição de uma carreira para outra ocorre apenas por meio do concurso interno.
No que diz respeito ao concurso externo, ele envolve cidadãos sem vínculo com o órgão ou serviço da Administração Pública, e sua abertura é desencadeada pélo concurso. O diploma em análise determina que a admissão de pessoal na função pública deve obrigatoriamente ocorrer por meio de concurso público, conforme um procedimento estabelecido em regulamento próprio, simplificado, objectivo e transparente. O recrutamento e a selecção de pessoal devem obedecer aos princípios da liberdade de candidatura, igualdade de condições e oportunidades, divulgação dos métodos e provas a serem utilizados, sistema de classificação, objectividade dos métodos de avaliação, neutralidade e rotatividade do júri, bem como concorrência justa e leal.
A Lei n.º 17/90, de 20 de Outubro, que estabelece os princípios a serem observados péla Administração Pública, e outras leis dispersas que regulamentam a actividade da Função Pública, estão em vigor desde tempos remotos. Como sabemos, a sociedade é dinâmica e está em constante mudança. Nesse sentido, foi necessário adequar as normas que regulamentam a actividade da Função Pública ao contexto social, cultural e económico actual do país, bem como consolidar as várias legislações dispersas em um único diploma legal. Assim, em 22 de Agosto de 2022, foi publicada no Diário da República a Lei n.º 26/22, conhecida como Lei de Bases da Função Pública (LBFP), que estabelece o regime laboral da Função Pública e revoga a legislação mencionada anteriormente, além de outras leis que contrariem o disposto na LBFP. No entanto, é essencial que os funcionários que desempenham funções permanentes na Administração Pública entendam que os deveres, direitos e garantias relacionados ao funcionário público, conforme estabelecidos péla LBFP, continuam a ser salvaguardados. Da mesma forma, os órgãos, organismos e serviços da Administração Pública devem compreender as nuances da LBFP no que diz respeito à constituição, modificação, suspensão e rescisão da relação jurídico-laboral na Função Pública
Desde a era clássica, as organizações sempre se preocuparam com a maximização dos recursos para alcançar seus objectivos e metas. Actualmente, vivemos em uma era de globalização e informações, caracterizada péla competitividade e péla constante mutação dos mercados.
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Nesse sentido, é fundamental direccionar a atenção para o capital humano e avaliá-lo em relação à execução de suas tarefas[16]. É nesse contexto que alguns autores compreendem a avaliação de desempenho como um tema que vem ganhando destaque no actual paradigma de gestão, onde os principais factores competitivos das organizações não são mais apenas os recursos financeiros, tecnológicos ou logísticos.
A avaliação de desempenho não é um fim em si mesma, mas sim um importante meio para melhorar e impulsionar o comportamento das pessoas dentro de uma organização ou instituição. Dessa forma, partindo da questão inicial, estabelecemos duas subquestões:
• Quais são as consequências da avaliação de desempenho para o indivíduo e para a organização?
• Qual é a relação entre a avaliação de desempenho e os subsistemas da gestão de recursos humanos, como formação profissional, carreiras e recompensas?
Com base no conceito proposto de avaliação de desempenho, que a define como uma “apreciação sistemática do desempenho de cada pessoa, levando em consideração as actividades que ela desempenha, as metas e resultados a serem alcançados, as competências que ela possui e seu potencial de desenvolvimento”, nosso objectivo principal é analisar a avaliação de desempenho nas organizações.
A avaliação de desempenho consiste na apreciação sistemática do desempenho de cada indivíduo, considerando as actividades que ele executa, as metas e resultados a serem alcançados, e o seu potencial de desenvolvimento.
Trata-se de um processo que visa julgar ou estimar o valor, a excelência e as qualidades de uma pessoa, assim como a sua contribuição para o negócio da organização. A avaliação de desempenho recebe diferentes denominações, como avaliação de mérito, avaliação de pessoal, relatórios de progresso, avaliação de eficiência individual ou grupal, entre outras, variando significativamente de uma organização para outra.
Na realidade, a avaliação de desempenho é um processo dinâmico que envolve o avaliado e seu gerente, representando uma técnica de direcção essencial na actividade administrativa actual. Ela é um excelente meio para identificar problemas de supervisão e gerência, integrar as pessoas à
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organização, adequar as pessoas aos cargos, identificar possíveis discrepâncias ou deficiências de treinamento e, consequentemente, estabelecer medidas e programas para solucionar ou neutralizar esses problemas. Em essência, a avaliação de desempenho é uma ferramenta poderosa para resolver problemas de desempenho e melhorar a qualidade do trabalho e a qualidade de vida dentro das organizações.
A avaliação de desempenho pode ser definida como a avaliação da relação entre o desempenho actual ou passado de um funcionário e os padrões de desempenho estabelecidos. Ela também pressupõe que esses padrões de desempenho tenham sido definidos e que você dará feedback ao funcionário para ajudá-lo a superar deficiências de desempenho ou manter um bom nível de desempenho.
De acordo com Chiavenato e Sapiro, a avaliação de desempenho é um processo de redução de incertezas e, ao mesmo tempo, busca de harmonia. A avaliação reduz a incerteza do funcionário ao fornecer um retorno sobre seu desempenho e busca harmonia ao promover a troca de ideias e concordância de conceitos entre o funcionário e seu gerente.
A avaliação se baseia na premissa fundamental de confrontar algo que aconteceu (resultado) com algo que foi estabelecido anteriormente (meta). No contexto da avaliação de desempenho no trabalho, esse conceito adquire outra dimensão. Não se trata apenas de confrontar o resultado alcançado com o objectivo estabelecido e chegar a uma conclusão positiva ou negativa. A organização, por meio da acção gerencial no dia-a-dia do trabalho, precisa garantir que o desempenho produza o resultado esperado, actuando de forma proactiva para identificar desvios de desempenho e agir sobre as causas que os provocaram.
Todas as pessoas precisam receber feedback sobre seu desempenho para saber como estão desempenhando seu trabalho. Sem esse feedback, as pessoas ficam sem direcção. Além disso, a organização precisa saber como as pessoas executam suas actividades para ter uma noção de suas habilidades. Portanto, tanto as pessoas quanto as organizações precisam conhecer algo sobre seu desempenho.
De acordo com Dessler et al., os gerentes avaliam o desempenho de seus funcionários por três razões principais: i) fornecer informações importantes para decisões sobre promoções e aumentos salariais; ii) permitir que gerentes e funcionários desenvolvam um plano para corrigir quaisquer deficiências reveladas pela avaliação e também reforçar os pontos positivos do desempenho dos funcionários; iii) por fim, as
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avaliações podem ser úteis para o planeamento de carreira, oferecendo a oportunidade de revisar os planos de carreira dos funcionários à luz de seus pontos fortes e fracos demonstrados.
Autores como Dessler et al. e Chiavenato e Sapiro afirmam que a avaliação pode ser realizada pela própria pessoa (autoavaliação), pelo gerente, pela pessoa e pelo gerente juntos, pela equipa de trabalho, pelos colegas ao redor (avaliação 360°), pelos superiores hierárquicos, pelo departamento de recursos humanos ou por uma comissão de avaliação.

A autoavaliação é quando o próprio indivíduo é responsável por avaliar e monitorar seu desempenho, com a ajuda de seu superior. Cada pessoa avalia constantemente seu próprio desempenho, eficiência e eficácia, levando em consideração certos parâmetros fornecidos por seu superior ou pela tarefa em questão.
O gerente geralmente está na melhor posição para observar e avaliar o desempenho de seus funcionários, sendo responsável por esse desempenho.
A avaliação conjunta entre o indivíduo e o gerente é uma alternativa na qual o gerente actua como guia e orientação, enquanto o funcionário avalia seu desempenho com base no feedback fornecido pelo gerente. É uma troca na qual cada um contribui com algo para obter resultados.
A avaliação em equipa é quando a própria equipa avalia o desempenho de cada um de seus membros e planeia com cada um as medidas necessárias para melhoria. Esse tipo de avaliação tem se tornado mais popular e pode ser eficaz.
A avaliação 360° envolve colectar informações sobre o desempenho de todas as pessoas ao redor do funcionário: seus superiores, subordinados, colegas e clientes internos ou externos. Geralmente, a avaliação 360° é usada para desenvolvimento, não para aumentos salariais. O processo envolve várias pessoas preenchendo pesquisas de avaliação sobre um indivíduo; sistemas computorizados compilam os dados em relatórios individuais que são apresentados ao indivíduo avaliado. Em seguida, ele pode se reunir com seu supervisor para desenvolver um plano de autodesenvolvimento.
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A avaliação ascendente é quando os funcionários avaliam o desempenho de seus supervisores, um processo conhecido como feedback ascendente. Esse feedback pode auxiliar os gerentes a identificar estilos de gestão, identificar possíveis problemas pessoais e tomar medidas correctivas quando necessário.
A comissão de avaliação é geralmente composta pelo supervisor imediato do funcionário e por três ou quatro outros supervisores. O uso de vários avaliadores pode ser vantajoso, pois pode eliminar problemas relacionados ao viés individual dos avaliadores. Também pode ser uma maneira de avaliar diferentes aspectos do desempenho de um funcionário, observados por diferentes avaliadores. Por esse motivo, as avaliações compostas tendem a ser mais confiáveis, justas e válidas do que as realizadas por apenas um supervisor.
A avaliação realizada pelo departamento de recursos humanos (RH) envolve o RH assumindo total responsabilidade pela avaliação de desempenho de todas as pessoas na organização. Normalmente, as informações sobre o desempenho são colectadas de cada gerente, processadas e interpretadas, gerando relatórios ou programas de acção coordenados pelo departamento de RH.
A avaliação sempre esteve associada intimamente à vida social e aos padrões culturais de qualquer indivíduo. Em qualquer situação, as pessoas sempre fazem avaliações, como se a avaliação fosse a atitude certa para tomar decisões.
Aliás, muitas vezes, certas decisões são tomadas após reflexão e avaliação de uma determinada situação. Assim como nas questões do dia-a-dia, o termo “avaliar” também está associado às organizações. Dentre as várias áreas em que se fala de avaliação, destaca-se a avaliação de desempenho.
O capital humano é considerado um dos factores mais cruciais para o desenvolvimento de uma organização. Por essa razão, surge a necessidade de avaliar o desempenho, uma vez que essa avaliação pode ter um impacto significativo na produtividade do trabalho, assim como no processo de controle do desempenho e em outras formas de relacionamento, como selecção, formação, desenvolvimento profissional, promoção e remuneração dos colaboradores da organização.
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Quando a avaliação de desempenho é bem implementada dentro de uma organização, ela se torna uma ferramenta útil tanto para a empresa quanto para o indivíduo, pois ajuda a estabelecer um ambiente equilibrado e atractivo.
Esta pesquisa tem como objectivo determinar a percepção dos colaboradores sobre a avaliação de desempenho implementada por duas empresas dos sectores bancário e vitivinícola. Essa questão surgiu do interesse em explorar o conceito de avaliação de desempenho sob a perspectiva dos colaboradores. Conhecer a opinião dos colaboradores em relação ao tipo de avaliação adoptado pela empresa pode ser importante para saber se o método utilizado é eficaz e proporciona satisfação e motivação aos colaboradores para melhorar seu desempenho.
Foram estabelecidos dois objectivos: o primeiro está relacionado à percepção dos colaboradores em relação ao sistema de avaliação de desempenho adoptado pela empresa; o segundo é compreender se esse sistema de avaliação de desempenho é utilizado como instrumento de motivação nesses sectores de actividade, isto é, se os colaboradores estão satisfeitos, motivados e têm uma opinião favorável sobre o sistema.
Para responder aos objectivos mencionados, foram elaboradas quatro questões de pesquisa que permitem identificar o objecto central desta investigação:
• Os sistemas de avaliação estão baseados em objectivos previamente acordados e mensuráveis?
• Qual é a percepção dos colaboradores em relação ao sistema de avaliação de desempenho e sua relação com a motivação?
• Qual é o nível de satisfação dos colaboradores nestes sectores em relação ao sistema de avaliação de desempenho?
• Quais são os tipos de recompensas preferidos pelos colaboradores nesses sectores de actividade?
Por um lado, é importante saber qual é a percepção dos colaboradores em relação ao sistema de avaliação de desempenho implementado pela empresa. Por outro lado, é interessante saber se a motivação e a satisfação dos colaboradores estão directamente relacionadas a esse sistema. Ao final, aproveitando o facto de que a amostra é representada por duas empresas de sectores distintos, será realizada uma comparação entre ambas.
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Nas últimas décadas, caracterizadas por um contexto de rápida mudança e incerteza, emergiu um novo paradigma de gestão, que se caracteriza pela centralidade das pessoas no processo produtivo. A operacionalização dessa centralidade das pessoas nesse novo paradigma tem levado as organizações a abandonarem as práticas de gestão de pessoal baseadas em uma visão funcional (tradicional), que considera as actividades desta área como finalidade em si mesmas, ou seja, desenvolvem-se de forma independente, sem criar nenhum valor agregado. Em vez disso, elas estão cada vez mais adoptando modelos orientados para a gestão de pessoas com base em competências, que preconizam uma nova relação entre a empresa e as pessoas, baseada na participação, no envolvimento e no comprometimento.
A principal justificativa para o papel-chave que as competências profissionais ocupam nas preocupações das grandes empresas está na necessidade que essas empresas têm de confiar não apenas em seus quadros, mas também nos trabalhadores do núcleo operacional, de forma a poderem contar com seu profissionalismo para enfrentar os desafios.
Para este autor, o conceito de competência, enquanto objecto de gestão, reflecte uma convergência de interesses entre as empresas e os trabalhadores. Assim, pode-se afirmar que os gestores estão cada vez mais conscientes de que as competências são fundamentais para obter vantagem competitiva. Nesse contexto, os trabalhadores, em um ambiente económico difícil, no qual o emprego se torna incerto, percebem que possuir um portfólio de competências e saber usá-lo é uma vantagem considerável. Para eles, o capital de competências se torna um recurso indispensável para gerir sua mobilidade profissional e empregabilidade da melhor maneira possível.
De acordo com Chiavenato, a avaliação de desempenho é uma apreciação sistemática do desempenho de cada pessoa, levando em consideração seu potencial. Dessa forma, toda avaliação é um processo que visa estimular ou julgar o valor, a excelência e a qualidade de um funcionário.
A avaliação de desempenho das pessoas é uma técnica de gestão cujo objectivo é melhorar o desempenho individual e colectivo e tornar o sistema de recompensa mais justo, de modo a gerar efeitos positivos na motivação das pessoas.
Quando a avaliação produz efeitos imediatos que se reflectem de maneira positiva na vida profissional do avaliado, torna-se um processo motivador, levando em consideração as necessidades de cada funcionário.
Existem pessoas que se sentem motivadas pelo reconhecimento de seu
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trabalho, algumas buscam desenvolvimento profissional e outras procuram apenas uma remuneração melhor. Portanto, se a avaliação de desempenho for bem aplicada, ela contribuirá decisivamente para que as pessoas se sintam recompensadas e motivadas, reflectindo em sucessos para a própria organização.
O decreto presidencial 293/14 de 21 de Outubro estabelece a organização e o funcionamento dos órgãos da Administração Local do Estado da província de Luanda, permitindo uma descentralização de competências da Administração Central para a Administração Local, o que exige métodos e técnicas de gestão das instituições públicas e seus recursos humanos de maneira completamente diferente do que era há dez anos.
Existe uma necessidade urgente de aprofundar, melhorar e modernizar a gestão de pessoas de maneira mais adequada, para que essa melhoria esteja consoante as novas exigências e desafios de competitividade e produtividade enfrentados pela administração angolana, alinhada com as excelências e padrões internacionais.
Essa corrente de pesquisa parte do princípio de que um modelo de avaliação de desempenho devidamente integrado, alinhado e com orientação estratégica pode contribuir significativamente para estimular o desempenho dos funcionários, a fim de alcançar os objectivos da organização.
Actualmente, as organizações têm um acesso mais fácil às tecnologias, à sua evolução, à informação, ao conhecimento, entre outros recursos. Pode-se dizer que, nesse aspecto, as organizações estão mais ou menos em pé de igualdade. O que distinguirá o desempenho/sucesso de cada organização será o desempenho de seus colaboradores.
O sucesso ou fracasso das organizações, em certa medida, está relacionado à forma como elas conseguem gerenciar seus recursos, especialmente os recursos humanos. A gestão de recursos humanos baseada apenas em aspectos administrativos ficou no passado, e agora o objectivo é alinhar a gestão de recursos humanos à estratégia das organizações, desenvolvendo assim uma gestão estratégica de recursos humanos.
A época actual é caracterizada por mudanças rápidas, alta competitividade e demandas elevadas dos consumidores. Para as organizações, é crucial se adaptar às mudanças ao seu redor e buscar altos níveis de produtividade e qualidade nos serviços prestados.
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Nesse contexto descrito anteriormente, a questão da avaliação de desempenho dos colaboradores assume uma importância crescente nas organizações, sendo considerada por muitos como um instrumento de grande valor para estimular os colaboradores a terem um desempenho de qualidade, reconhecendo assim o mérito deles. No entanto, alguns estudos têm demonstrado que a avaliação de desempenho é um processo que apresenta algumas dificuldades para as organizações. Devido ao seu grau de subjectividade, o processo de avaliação de desempenho pode gerar injustiças e imprecisões.
No caso dos organismos públicos, também tem havido a introdução da avaliação de desempenho em seu quotidiano, embora haja muitas críticas sobre como o processo é conduzido. No sector público, a avaliação de desempenho faz parte de um conjunto de medidas/reformas que estão sendo implementadas.
Segundo Townley, a implementação de medidas de avaliação de desempenho no sector público reflecte a insatisfação existente com a política pluralista ou de grupos de interesse. Seu uso é uma tentativa de substituir a racionalidade da política pela racionalidade do planeamento.
Definição de avaliação de desempenho
A avaliação de desempenho é uma análise regular e sistemática do desempenho de cada colaborador, comparando-o com as tarefas que executa, as metas e resultados pretendidos, assim como o seu potencial de desenvolvimento. É uma ferramenta que facilita e organiza a apreciação do valor do colaborador, analisando seus pontos fortes e fracos e permitindo verificar sua contribuição actual e potencial para a empresa.
Objectivos da avaliação de desempenho
A avaliação de desempenho tem os seguintes objectivos:
a. Identificar pontos de melhoria de gestores e colaboradores;
b. Integrar as pessoas à empresa;
c. Adequar as pessoas aos cargos;
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d. Identificar discrepâncias ou carências de treinamento e estabelecer meios e programas para reduzi-las ou eliminá-las;
e. Melhorar a qualidade do trabalho e a qualidade de vida dentro da empresa.
Importância da avaliação de desempenho
A avaliação de desempenho é utilizada pelos seguintes motivos:
a. Deixar claro aos colaboradores o que a entidade e seus gestores esperam e valorizam em seus profissionais, bem como fornecer feedback sobre seu rendimento;
b. Subsidiar a política de carreira e remuneração em situações de promoções, transferências e dimensionamento de quadro, integrando os processos de recursos humanos com as estratégias da entidade;
c. Dar feedback aos colaboradores sobre seu desempenho no trabalho e sugerir mudanças necessárias, tanto no comportamento, atitudes, habilidades ou conhecimentos;
d. Identificar pontos fortes e aspectos a serem desenvolvidos de cada colaborador, fornecendo dados para a determinação de acções de desenvolvimento pessoal e profissional;
e. Reforçar a comunicação entre gestores e colaboradores, motivando, orientando, acompanhando e dando feedback sobre o desempenho.
Responsáveis pela avaliação de desempenho
A avaliação de desempenho pode ser realizada por:
a. O próprio colaborador (auto-avaliação);
b. O gestor;
c. O colaborador e seu gestor;
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d. A equipa de trabalho;
e. Todos os elementos que interagem com o avaliado (avaliação
360°);
f. Cada equipa de colaboradores (avaliação ascendente);
g. Uma comissão de avaliação;
h. O departamento de recursos humanos.
Auto-avaliação
Na auto-avaliação:
a. É uma prática comum em organizações modernas;
b. O próprio colaborador, com a ajuda de seu superior, é responsável por avaliar seu próprio desempenho e monitorizá-lo;
c. Cada pessoa avalia constantemente seu próprio desempenho, eficiência e eficácia, com base em parâmetros fornecidos pelo seu superior ou derivados de suas tarefas;
d. São avaliadas as necessidades e carências pessoais para melhorar o desempenho, os pontos fortes e fracos, as potencialidades e fragilidades, e o que é preciso reforçar para a melhoria dos resultados pessoais.
Avaliação realizada pelo gestor
Na avaliação realizada pelo gestor:
g. O gestor é responsável pelo desempenho de seus subordinados e pela avaliação constante e comunicação dos resultados;
h. O gestor avalia o desempenho do pessoal, com a assessoria do departamento de recursos humanos, que estabelece os meios e critérios para as avaliações;
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i. Quando o gestor não possui conhecimento especializado para criar, manter e desenvolver um plano sistemático de avaliação dos colaboradores, o departamento de recursos humanos elabora, acompanha e controla o sistema, que é utilizado pelo gestor para avaliar o trabalho de seus subordinados.
Avaliação realizada pelo colaborador e seu gestor
Na avaliação realizada pelo colaborador e seu gestor:
h. Envolver colaborador e gestor na avaliação é uma tendência forte;
i. O gestor actua como guia ou orientador, enquanto o colaborador avalia seu próprio desempenho com base nas informações recebidas do gestor;
j. O gestor fornece recursos ao colaborador, como orientação, treinamento, aconselhamento, informação, equipamento, metas e objectivos a alcançar, e cobra os resultados;
k. O colaborador fornece o desempenho e os resultados obtidos e, se necessário, solicita ao gestor os recursos necessários.
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A EVOLUÇÃO HISTÓRICA DA GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS 1
1.1. A Gestão de Recursos Humanos
A gestão de recursos humanos vai muito além do foco em projectos e administração de empresas e processos. Gerir pessoas é uma função complexa, na qual os gestores frequentemente precisam assumir diferentes perfis que vão além de suas personalidades naturais. Além disso, eles devem possuir um conjunto de habilidades para lidar com conflitos, encontrar soluções e salvaguardar interesses imediatos até a chegada do profissional correspondente.
Segundo Chimpolo (2016), a relação na organização vai além dos laços jurídicos entre o colaborador e o empregado. É, na verdade, uma conexão entre a organização e o núcleo familiar. Em outras palavras, a forma como uma organização é gerida tem impacto na gestão da vida familiar de cada colaborador. É certo que uma má gestão ou o desligamento de um colaborador pode abalar ou até mesmo destruir a estrutura fundamental da família.
Ao desmembrarmos o conceito de gestão, podemos considerá-lo tanto uma ciência, seguindo os padrões básicos da metodologia científica, como afirmado por Texeira. Por outro lado, também pode ser considerado uma arte, pois é possível falhar mesmo possuindo todo o conhecimento académico, assim como é possível ter sucesso mesmo sem esse conhecimento.
Em 1984, houve uma mudança no conceito de gestão de pessoas, como era anteriormente conhecido, substituindo-o pelo conceito de gestão de recursos humanos. Embora com muitos adeptos, esses dois conceitos não são iguais. Houve muitos debates sobre esses dois temas, que sempre estiveram presentes nas ideias dos dirigentes das organizações. Foi somente a partir de 1980 que a pesquisa se intensificou e se consolidou com a publicação de dois livros que tornaram famosos os modelos de Harvard e Michigan.
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De acordo com Rego et al. e Chimpolo, em 1980, foi publicado o livro Strategic Human Resource Management, dos autores Devana, Fombrun e Tichy, que fez referência ao modelo de Michigan, tornando-se o modelo Hard de recursos humanos. O segundo livro foi Managing Human Assets, que fez referência ao modelo de Harvard, dos autores Beer, Spector, Lawrence, Quinn-Mills e Walton.
O modelo Hard, ou seja, o modelo de Michigan, é reconhecido por muitos autores como a prática predominante na gestão de pessoas nas organizações. Essa visão afirma que as pessoas são recursos económicos racionais e devem estar focadas apenas nas estratégias de negócio. Nesse modelo, o conceito de motivação não é abordado em sua essência, e os colaboradores tornam-se meros executores de tarefas.
Por outro lado, Chimpolo destaca que a versão oposta, o modelo Soft de Harvard, reflecte uma visão mais humanista e pluralista, na qual as pessoas são consideradas recursos especiais, e a gestão é orientada para a motivação das mesmas. Embora as duas perspectivas estejam alinhadas com a estratégia de negócio, apenas o modelo Soft leva em consideração as pessoas.
O modelo Soft é aplicado na área de avaliação de desempenho, na qual algumas organizações consideram seus colaboradores como clientes internos. Assim como a empresa se preocupa em entender como agradar os clientes externos, a gestão de recursos humanos tem a responsabilidade de segmentar os colaboradores, identificar suas necessidades e atendê-las. Para Chimpolo, as organizações dividem os colaboradores de duas maneiras:
A periferia compreende o conjunto de colaboradores que desempenham trabalhos temporários e podem ser executados por qualquer pessoa disponível no mercado. Essas relações de trabalho são de curto prazo, com pouca flexibilidade e sem grande valor para o mercado competitivo. Esse modelo é caracterizado pelo enfoque Hard.
O núcleo corresponde às pessoas cujas tarefas têm carácter circunstancial e que produzem resultados a longo prazo de
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forma sólida. Há um comprometimento entre o colaborador e a organização, proporcionando segurança no emprego e boas condições de trabalho a longo prazo. Esses colaboradores são, em sua maioria, permanentes. As tarefas desse grupo podem exigir competências específicas que somente a experiência organizacional de longo prazo e o profundo conhecimento da realidade da organização permitem desenvolver. Nesse contexto, a gestão adoptada é a Soft.
Como mencionado anteriormente, apenas nas organizações que priorizam as pessoas é que a avaliação de desempenho é eficaz. Afinal, só é possível avaliar o colaborador com base em suas contribuições. No entanto, na prática, esse facto muitas vezes é esquecido ou ignorado pelos superiores hierárquicos, que têm receio de facilitar ou prejudicar seus subordinados. Por essa razão, algumas organizações perdem colaboradores considerados altamente eficientes, pois um equívoco influenciado por factores externos vicia o processo. Quando um colaborador percebe essa injustiça, ele nunca mais será o mesmo, podendo até mesmo pedir demissão. Abaixo, o quadro que evidencia a diferença entre a gestão Soft e Hard. Tabela 1 – Comparação entre o modelo Hard e Soft.
MODELO HARD MODELO SOFT
foco nos recursos foco nos humanos
teoria x (as pessoas são preguiçosas e não gostam do trabalho. para que trabalhem devidamente, é necessário controlá-las). teoria y. (as pessoas são proactivas e capazes de exercerem autocontrolo ao serviço
dos objectivos de trabalho com que estão
comprometidas, procuram realizar trabalho com significado para as suas vidas).
controlo estreito, o comportamento humano deve ser controlado por sanções e pressões externas. controlo através do empenhamento. o comportamento é estimulado pela autoregulação.
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homem económico homem económico e social
instrumentalismo utilitário. as pessoas
são instrumentos ao serviço dos fins organizacionais e da sua vantagem
competitiva. deve ser geridas de forma
desapaixonada e racional humanismo desenvolvista. as pessoas
empenham-se no trabalho se confiar nelas,
se puderem trabalhar com autonomia e se forem apoiadas no seu desenvolvimento
os recursos humanos são um factor de produção cujo custo deve ser minimizados as pessoas devem ser apoiadas e o seu empenhamento fomentado
os recursos humanos devem ser
seleccionados e geridos de acordo com as necessidades estratégicas da organização. a organização valoriza diversos stakeholders
sendo os colaboradores um dos tipos mais
relevantes
mais importante do que reter os
colaboradores é contratar os que assegurem produtividade e eficiência a retenção dos colaboradores é procurada através da construção de redes sociais. o empenhamento e a identificação com a organização é importante.
a formação incide na função específica realizada pelo colaborador. a melhor formação deve ser usada com os melhor
colaboradores o desenvolvimento pessoas e organizacional é crucial. importa desenvolver o potencial humano para o benefício da organização e dos colaboradores.
a avaliação de desempenho enfatiza no
desempenho individual, focalizado na
função específica a avaliação de desempenho enfatiza a
capacidade de trabalhar em equipa e de
realizar outras actividades,
ênfase. racionalidade, custos, controlo ênfase. motivação, comunicação, liderança, confiança, envolvimento
Modelo de Michingan Modelo de Harvard
Fonte: Adaptado de CUNHA.
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1.1.1. Fases da Gestão de Pessoas ou Gestão do
Talento Humano: Evolução Histórica, Mudanças e Transformações na Função de Recursos Humanos
No decorrer do século XX, três eras – Industrialização Clássica, Neoclássica e da Informação – trouxeram diferentes abordagens em relação ao tratamento das pessoas nas organizações. Ao longo dessas eras, a área de administração de recursos humanos passou por três fases distintas: i) relações industriais, ii) recursos humanos e iii) gestão de pessoas ou gestão do talento humano. Cada abordagem estava adequada aos padrões de sua época, à mentalidade predominante e às necessidades das organizações.
1.1.1.1. Departamentos de Pessoal e Relações Industriais
Na era da Industrialização Clássica, surgiram os antigos departamentos de pessoal e, posteriormente, os departamentos de relações industriais. Os departamentos de pessoal eram órgãos responsáveis por garantir o cumprimento das exigências legais relacionadas ao emprego, como contratos individuais, anotações na carteira de trabalho, registo de horas trabalhadas para fins de pagamento, aplicação de advertências e medidas disciplinares por descumprimento do contrato, contagem de férias, entre outros.
1.1.2. Recursos Humanos
Na era da Industrialização Neoclássica, surgiram os departamentos de recursos humanos, substituindo os antigos departamentos de relações industriais. Além das tarefas operacionais e burocráticas, os departamentos de recursos humanos passaram a desempenhar funções operacionais e tácticas como prestadores de serviços especializados. Eles passaram a cuidar do recrutamento, selecção, treinamento, avaliação, remuneração, higiene e segurança no trabalho, além das relações trabalhistas e sindicais, com diferentes níveis de centralização e monopólio das actividades.
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1.1.3. Gestão de Pessoas ou Gestão do Talento Humano
Na era da Informação, surgiram as equipas de gestão de pessoas, substituindo os departamentos de recursos humanos e de gestão de pessoas. As tarefas operacionais e burocráticas foram transferidas para terceiros, através da externalização, enquanto as actividades tácticas foram delegadas aos gerentes de linha em toda a organização, que se tornaram os responsáveis pela gestão de pessoas. As equipas de recursos humanos passaram a fornecer consultoria interna para permitir que a área assumisse actividades estratégicas de orientação global, visando ao futuro e ao destino da organização e de seus membros. As pessoas, antes consideradas agentes passivos a serem administrados, passaram a ser vistas como agentes activos e inteligentes que auxiliam na gestão dos demais recursos organizacionais. Essa mudança foi fenomenal. As pessoas passaram a ser consideradas parceiras da organização, tomando decisões sobre as actividades, alcançando metas e resultados previamente acordados, visando satisfazer as necessidades e expectativas dos clientes.
Na era da Informação, lidar com as pessoas deixou de ser um problema e passou a ser uma solução para as organizações. Deixou de ser um desafio e se tornou uma vantagem competitiva para as organizações bem-sucedidas.
1.2. Objectivo do Estudo e Tendências Actuais da Gestão dos Recursos Humanos
Actualmente, como podemos observar na evolução histórica, as actividades de recursos humanos têm uma influência fundamental na produtividade e no desempenho individual da organização, como afirmado por Hax: “A baixa motivação, a rotatividade de funcionários, a baixa produtividade do trabalho, a sabotagem e os conflitos internos serão altos dentro da organização. Portanto, a melhoria da gestão de recursos humanos e dos sistemas de desenvolvimento se tornará uma necessidade económica.”
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Evolução Histórica da Gestão de Recursos Humanos
Tabela 2 – Eras da Administração
Era Industrialização
Clássica Industrialização
Neoclássica Era da
Informação
Período 1900–1950 1950–1990 Pós 1990
Ambiente organizacional Estático, previsível, com poucas
e gradativas
mudanças e desafios ambientais Intensificação e aceleração das mudanças ambientais Mutável, imprevisível,
turbulento, com
grandes e intensas mudanças
Modo de lidar com as pessoas Pessoas como factores de produção
inertes e estáticos Ênfase nas regras e controles rígidos para regular as pessoas Pessoas como seres humanos proactivos e inteligentes
que devem ser estimulados
Administração de pessoas Relações industriais Administração de recursos humanos Gestão de pessoas
Fonte: Adaptado de CHIAVENATO.
Essa concepção sistemática da gestão de recursos humanos coincide com seu objecto em todas as decisões e acções direccionadas que afectam a relação entre a organização e os trabalhadores[2]. Isso significa também que as funções de gestão de recursos humanos devem estar inter-relacionadas com as demais funções da instituição e voltadas para um objectivo único que garanta que a instituição possa:
• Contar com trabalhadores habilidosos e treinados para realizar suas actividades, controlar e corrigir erros, e executar diferentes tarefas ou operações dentro da organização;
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• Contar com trabalhadores engajados, que executem as operações da melhor forma possível e sugiram melhorias dentro da organização;
• Contar com trabalhadores dispostos a mudar comportamentos e se adaptar às novas situações de trabalho e da empresa.
A gestão de recursos humanos tem três abordagens principais: i) Jurídico-trabalhista, ii) Sociológica e iii) Económica, e nos últimos anos, surgem novos modelos devido ao desenvolvimento. Essas três abordagens são observáveis em todas as actividades relacionadas aos recursos humanos. Devido à diversidade e complexidade das tarefas envolvidas, a gestão de recursos humanos é considerada uma área interdisciplinar que engloba, como descrito por Chiavenato citado por Chimpolo: Psicologia Organizacional e Industrial, Economia, Direito, Engenharia, Sistemas de Segurança, Medicina do Trabalho, Cibernética, entre outras actividades e disciplinas.
1.2.1. Novos Papéis da Gestão de Pessoas
A área de recursos humanos está passando por profundas mudanças decorrentes de transformações significativas no mundo. Na verdade, os profissionais dessa área actualmente desempenham múltiplos papéis: são operacionais e estratégicos ao mesmo tempo. Precisam actuar como fiscalizadores e parceiros simultaneamente. Em outras palavras, para que a área de recursos humanos possa agregar valor à organização, servir aos seus objectivos e criar vantagens competitivas, ela precisa desempenhar papéis cada vez mais múltiplos e complexos.
Ulrich1 define quatro papéis principais da área de recursos humanos:

Administração da estratégia de recursos humanos: como o RH pode contribuir para impulsionar a estratégia organizacional.

1 Dave Ulrich. Human Resource Champions. Harvard Business School Press, 1997, p.
42 – 48.
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Administração da infra-estrutura da empresa: como o RH pode fornecer uma base de serviços à organização para ajudá-la a ser eficiente e eficaz.
Administração da contribuição dos funcionários: como o RH pode auxiliar no desenvolvimento e no comprometimento dos funcionários, transformando-os em agentes empreendedores, parceiros e provedores para a organização.
Administração da contribuição e da mudança: como o RH pode auxiliar na criação de uma organização criativa, inovadora e adaptável.
Além disso, muitos cargos exigem habilidades e competências para determinar as características que os trabalhadores devem possuir, o que requer uma gestão por competências.
1.3. A Gestão por Competências Essenciais: Uma Nova Visão para a Gestão de Empresas
Uma questão que dificulta a plena utilização do conceito de competência é a variedade de abordagens e interpretações com as quais ele é apresentado, não sendo, portanto, um conceito consolidado. Os diversos significados atribuídos à palavra competência geram ambiguidade, tornando necessário abordar o assunto a partir de duas perspectivas.
A primeira abordagem surge a partir do significado como elemento das estratégias empresariais, sendo denominada competências essenciais. Trata-se das competências colectivas da empresa, um conjunto de habilidades e tecnologias que representam a soma do aprendizado de todos, tanto em termos individuais como em diversas unidades organizacionais, e que, juntas, possibilitam o crescimento da empresa e sua diferenciação em relação aos concorrentes.
Para compreender a relação entre a estratégia empresarial e as competências individuais, foi necessário, ainda que superficialmente, estudar alguns conceitos ligados às competências essenciais.
A segunda abordagem refere-se ao conceito de competência individual ― aquelas relacionadas aos funcionários. São apresentadas como um conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes correlacionadas que afectam uma parte considerável das actividades de um indivíduo, rela-
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cionadas ao desempenho, que podem ser medidas de acordo com padrões preestabelecidos e que podem ser aprimoradas por meio de treinamento e desenvolvimento. Trata-se das competências dos funcionários, ou dos profissionais, e sua capacidade de participar da definição e implementação das estratégias da empresa. A identificação e o desenvolvimento dessas competências individuais remetem ao conceito de estratégias emergentes. Uma competência essencial é um conjunto de habilidades e tecnologias, e não uma única habilidade ou uma tendência isolada. A integração é a marca da autenticidade das competências essenciais, que fazem parte do aprendizado colectivo da organização, da coordenação das diversas habilidades, da produção e da integração das diversas correntes de tecnologia.
Essas competências essenciais promovem a comunicação, o envolvimento e o profundo comprometimento para trabalhar além das fronteiras organizacionais. A ligação tangível entre as competências essenciais identificadas e os produtos finais é o que chamamos de produtos centrais ― a manifestação física de uma ou mais competências.
Para ser considerada uma Competência Essencial, ela deve ser dinâmica e proporcionar uma vantagem competitiva. A dinamicidade reside na necessidade de redefinição periódica, a fim de acompanhar as mudanças contínuas do ambiente competitivo.
Autores como Chandler et al. afirmam que, devido à volatilidade do ambiente externo, às preferências em constante mudança dos consumidores, à tecnologia em constante evolução, entre outros factores, as organizações devem voltar-se para suas capacidades internas em busca de orientação. Assim, a competência essencial se torna uma fonte de vantagem competitiva.
Além disso, ela deve estar associada à inovação, à tecnologia, à aprendizagem organizacional e, por fim, ao desenvolvimento dos recursos humanos, que se traduzem em competências individuais.
Para que a construção de competências essenciais se torne um elemento de vantagem competitiva, é necessário que ocorram mudanças na gestão de recursos humanos. Sem essa integração, nada mudará no desempenho dos resultados organizacionais.
A competência essencial não surge do nada; ela está presente nos funcionários da empresa, que são considerados activos intangíveis, assim como a própria competência essencial.
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Para desenvolver uma competência essencial, são necessários três factores que, por sua vez, formam a base das competências individuais:
Educar e treinar constantemente as pessoas: o conhecimento implícito na empresa não ocorre por acaso; é preciso educar e treinar as pessoas para adquirir novas habilidades, que devem ser constantemente aprimoradas.
Realocar pessoas de um sector para outro: para nutrir as competências, elas devem ser utilizadas, aplicadas e reconfiguradas de várias maneiras ao longo do tempo.
Criar grupos multifuncionais: uma competência não pode ser desenvolvida sem reunir um grupo de pessoas de diferentes sectores e níveis funcionais.
Assim, a principal finalidade do modelo competitivo de gestão de recursos humanos é desenvolver e estimular as competências individuais necessárias para viabilizar as competências essenciais. “O ponto de partida de todo o processo de competências é tornar essas implicações estratégicas visíveis”, permitindo que cada funcionário as internalize.
1.3.1. A Gestão de Pessoas por Competências
A busca pela competitividade impõe às empresas a necessidade de contar com profissionais capacitados e qualificados para enfrentar as ameaças e oportunidades do mercado. Neste contexto, é possível visualizar a gestão de pessoas por competência e a administração estratégica como instrumentos que fazem parte de um mesmo propósito, voltado a oferecer alternativas eficientes de gestão às organizações.
A gestão de pessoas por competências compreende a identificação, avaliação, desenvolvimento e reconhecimento dos conhecimentos, atitudes e habilidades que os profissionais devem possuir para desempenhar suas funções de forma adequada. Fleury e Fleury definem competência como “o saber agir responsável e reconhecido que implica mobilizar, integrar e transferir conhecimentos, recursos e habilidades que agregam valor económico à organização e valor social ao indivíduo”. Inspirada em Le Boterf, a figura 1.2 apresenta essa definição.
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Figura 1 – Competências individuais.

Fonte: Adaptado de COSTA.
A gestão por competência é uma ferramenta abrangente para a gestão de recursos humanos. Fleury e Fleury apontam alguns objectivos:
• Recrutamento e selecção: utilizar os conhecimentos requeridos como critérios de selecção ao contratar pessoas com nível educacional elevado.
• Avaliação: como ferramenta para avaliar o desempenho, considerando as competências requeridas e as competências efectivamente demonstradas pelos funcionários.
• Desenvolvimento profissional: é um elemento-chave das práticas de gestão por competência, considerando as políticas desenvolvidas pela empresa para educação, treinamento e auto-desenvolvimento.
• Remuneração: inclui remuneração variável, participação nos resultados e remuneração fixa, com base nas competências individuais, vinculando a remuneração aos instrumentos de avaliação de desempenho ou performance.
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Para que essa metodologia se concretize, é necessário tomar alguns cuidados prévios. Segundo Chimpolo (2016), para ser efectivo e proporcionar uma vantagem competitiva para as organizações, um sistema de gestão de recursos humanos deve possuir as seguintes características:
• Simplicidade: fácil entendimento e operacionalização.
• Transparência: garantir o acesso às informações e oportunidades para todos os funcionários.
• Instrumentalidade: colocar os conceitos em prática de forma operacional.
• Integração: atender às diversas necessidades da gestão de recursos humanos (recrutamento e selecção, carreira, educação, treinamento e desenvolvimento, remuneração e avaliação, entre outros).
• Compatibilidade: trazer benefícios tanto para a empresa quanto para os funcionários.
• Abrangência: adaptar-se às diversas áreas da organização.
1.4. Planeamento Estratégico dos Recursos Humanos
As organizações não existem no vazio, nem operam ao acaso. Como sistemas abertos, as organizações interagem por meio de mecanismos de cooperação e competição com outras organizações. Na sua interacção com o ambiente, elas dependem de outras organizações e competem para manter sua posição e mercado.
A estratégia organizacional é o mecanismo pelo qual a organização interage com o seu ambiente. A estratégia define o comportamento da organização num mundo dinâmico e competitivo em que vivemos actualmente. A estratégia é condicionada pela missão da organização, pela visão de futuro e pelos principais objectivos da organização.
O elemento humano, o cérebro e o sistema nervoso da organização, é o único integrante racional e inteligente da estratégia organizacional. O cérebro dos negócios. A inteligência que toma decisões.
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1.4.1 . Novos Papéis da Gestão de Pessoas
Por ser parte de uma organização, a área de recursos humanos não está isenta de profundas mudanças, marcadas por transformações significativas no mundo em que vivemos. Na verdade, os profissionais dessa área assumem actualmente papéis variados, sendo operacionais e estratégicos ao mesmo tempo. Eles precisam actuar como policiais e parceiros simultaneamente.
Em outras palavras, para que a área de recursos humanos possa agregar valor à organização, atender aos seus objectivos e criar vantagens competitivas, é necessário desempenhar papéis cada vez mais diversos e complexos.
Ulrich identifica quatro papéis principais de recursos humanos, que são:
• Administração da estratégia dos recursos humanos: como o talento humano pode impulsionar a estratégia organizacional.
• Administração da infra-estrutura da empresa: como as pessoas podem fornecer uma base de serviços à organização para ajudá-la a ser produtiva com eficiência e eficácia.
• Administração da contribuição das pessoas: como os recursos humanos podem contribuir para o desenvolvimento e comprometimento dos funcionários, transformando-os em agentes empreendedores, parceiros e fornecedores para a organização.
• Administração da contribuição e da mudança: como os recursos humanos podem ajudar a criar uma organização criativa, inovadora e renovadora.
• A gestão por competências é uma ferramenta abrangente para a gestão de recursos humanos. Fleury e Fleury destacam alguns objectivos:
• Recrutamento e selecção: utilizar os conhecimentos requeridos como requisitos de acesso ao recrutar pessoas com elevado nível educacional.
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• Avaliação: como ferramenta para avaliar o desempenho, levando em consideração as competências exigidas e as efectivamente demonstradas pelos funcionários.
• Desenvolvimento profissional: elemento-chave das práticas de gestão por competências. Considera não apenas as políticas desenvolvidas pela empresa para educação e treinamento, mas também a questão do auto-desenvolvimento.
• Remuneração: remuneração variável, participação nos resultados e remuneração fixa, baseadas nas competências individuais, estabelecendo a conexão entre remuneração e instrumentos de avaliação de desempenho ou performance.
1.5. A Administração de Recursos Humanos como Processo
A administração de recursos humanos tem um profundo impacto tanto nas pessoas quanto nas organizações. A forma como lidamos com as pessoas, como as recrutamos no mercado, como as integramos e orientamos, como as fazemos trabalhar, desenvolvemos, recompensamos, monitoramos e controlamos, ou seja, a qualidade com que gerenciamos as pessoas na organização, é um aspecto crucial para a competitividade organizacional.
Os processos básicos na gestão de pessoas são cinco: Provisão, aplicação, manutenção, desenvolvimento e controlo de pessoas (monitoração).
Tabela 3 – Processos básicos na gestão de pessoas.
PROCESSO OBJECTIVO ACTIVIDADES DESENVOLVIDAS
Provisão Quem irá trabalhar na organização Pesquisa de mercado de RH
Recrutamento de pessoas
Selecção de pessoas
Aplicação O que as pessoas farão na organização Integração de pessoas
Desenho de Cargos
Descrição e análise de cargos
Avaliação do desempenho
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Manutenção Como manter as pessoas trabalhando na organização Remuneração e compensação
Benefícios e serviços sociais
Higiene e segurança do trabalho Relações sindicais
Desenvolvimento Como preparar e desenvolver as pessoas Treinamento
Desenvolvimento organizacional
Monitoração Como saber o que são e o que fazem as pessoas Banco de dados/sistema de informação
Controles – frequência
Produtividade -balanço social
Fonte: Adaptado de CHIAVENATO.
Esses cinco processos estão internamente interrelacionados e interdependentes. Sua interacção faz com que qualquer alteração ocorrida em um deles passe a provocar influências nos outros e assim, reciprocamente, gerando acomodações e ajustamentos no sistema todo. De uma visão sistémica, os cinco processos podem ser abordados como subsistema de um sistema maior.
Os assuntos tratados pela ARH referem-se tanto a aspectos internos da organização (abordagem introversiva da ARH), como a aspectos externos ou ambientais (abordagem extroversiva da ARH). A tabela que adiante veremos dá uma ideia das técnicas utilizadas nos ambientes internos e externos da organização.
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1.5.1. Técnicas utilizadas no ambiente interno e externo
Tabela 4 – Técnicas utilizadas no ambiente interno e externo
TÉCNICAS UTILIZADAS NO
AMBIENTE EXTERNO TÉCNICAS UTILIZADAS NO
AMBIENTE INTERNO

Pesquisa de mercado de trabalho
Recrutamento e Selecção
Pesquisa de salários e benefícios
Relações com sindicatos
Relações com entidades de formação profissional
Legislação trabalhista etc. – Análise e descrição de cargos
Avaliação de cargos
Treinamento
Avaliação do desempenho
Plano de carreiras
Plano de benefícios sociais
Política salarial
Higiene e segurança
Fonte: Elaboração Própria.
1.6. A Administração de Recursos Humanos como responsabilidade de linha e função de Staff
A responsabilidade básica pela Administração de recursos humanos em nível institucional cabe ao executivo máximo da organização: o presidente. De um ponto de vista mais amplo, cabe ao presidente a responsabilidade pela organização toda. É ao presidente que cabem as decisões sobre a dinâmica e os destinos da organização e dos recursos disponíveis ou necessários.
Em nível departamental ou divisional, a responsabilidade pela Administração de R.H. cabe a cada executivo e linha, como por ex: o chefe ou gerente responsável pelo órgão. Assim, cada chefe ou gerente é responsável pelo R.H alocados em seu órgão qualquer que ele seja, de linha ou de assessoria, de produção, de vendas, de finanças, de pessoal etc. Em suma, a responsabilidade pela ARH é compartilhada por toda a organização. Tan-
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to o presidente como cada chefe ou gerente devem saber o essencial sobre R. Humanos. O mesmo ocorre com ARH: ela é uma responsabilidade de linha e uma função de staff. Isto significa que quem administra o pessoal é cada gerente ou chefe dentro de sua área de actuação. É o chefe quem supervisiona, dá ordens, informações e orientações e recebe dos subordinados as informações, solicitações e esclarecimentos. É o chefe quem transmite aos subordinados as expectativas e planos da organização e é ele quem recebe as expectativas e sentimentos dos subordinados.
Figura 2 -Técnicas da ARH aplicadas diretamente sobre pessoas ou indiretamente através dos cargos ocupados ou dos planos globais ou específicos.

Fonte: Elaboração Própria.
Dentro dessas condições, a ARH é uma responsabilidade de linha de cada chefe e, uma função de staff-assessoria que o órgão de RH presta a cada chefe. O órgão de ARH posiciona-se aqui como um órgão de staff.
1.7. Políticas de Recursos Humanos
Em função da racionalidade organizacional, da filosofia e da cultura organizacional surgem as políticas. Políticas são regras estabelecidas para
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governar funções e assegurar que elas sejam desempenhadas de acordo com os objectivos desejados. Constituem orientação administrativa para impedir que empregados desempenhem funções indesejáveis ou ponham em risco o sucesso de funções específicas. Assim, políticas são guias para a acção. Servem para prover respostas às questões ou aos problemas que podem correr com certa frequência, fazendo com que os subordinados procurem, desnecessariamente, seus supervisores para esclarecimento ou solução de cada caso.
As políticas de Recursos Humanos referem-se às maneiras pelas quais a organização pretende lidar com seus membros e por intermédio delas atingir os objectivos organizacionais, permitindo condições para o alcance de objectivos individuais. Variam, em grande parte, conforme a organização.
Cada organização desenvolve a política de Recursos Humanos mais adequada à sua filosofia e às suas necessidades. A rigor, uma política de Recursos Humanos deve abranger o que a organização pretende acerca dos seguintes aspectos principais:

Políticas de Suprimento de Recursos Humanos:
Políticas de Aplicação de Recursos Humanos:
Políticas de Manutenção de Recursos Humanos:
Políticas de Desenvolvimento de Recursos Humanos:
Políticas de Monitoração de Recursos Humanos.
1.7.1. Políticas de Suprimento de Recursos Humanos
• Onde recrutar (fontes de recrutamento dentro ou fora da organização), em que condições e como recrutar (técnicas de recrutamento preferidas pela organização para abordar o mercado de Recursos Humanos) os recursos humanos necessários para a organização;
• Critérios de selecção de recursos humanos e padrões de qualidade para admissão, quanto às aptidões físicas e intelectuais, experiências e potencial de desenvolvimento, tendo-se em vista o universo de cargo dentro da organização;
• Como integrar os novos participantes ao ambiente interno da organização com rapidez e eficácia.
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1.7.2. Políticas de Aplicação de Recursos Humanos
• Como determinar os requisitos básicos da força de trabalho (requisitos intelectuais, físicos e outros), para o desempenho das tarefas e atribuições do universo de cargo da organização;
• Critérios de planeamento, alocação e movimentação interna de recursos humanos, considerando-se o posicionamento inicial e o plano de carreiras, definindo as alternativas de oportunidades futuras possíveis dentro da organização; e
• Critérios de avaliação da qualidade e da adequação dos recursos humanos através da avaliação do desempenho.
1.7.3. Políticas de Manutenção de Recursos Humanos
• Critérios de remuneração directa dos participantes, tendo em vista a avaliação do cargo e dos salários no mercado de trabalho, e a posição da organização frente a essas duas variáveis;
• Critério de remuneração indirecta dos participantes, tendo em vista os programas de benefícios sociais mais adequados à diversidade de necessidades existentes no universo de cargos da organização, e considerando a posição da organização frente às práticas do mercado de trabalho;
• Como manter uma força de trabalho motivada, de moral elevada, participativa e produtiva dentro de um clima organizacional adequado;
• Critérios relativos às condições físicas ambientais de higiene e segurança que envolve o desempenho das tarefas e atribuições do universo de cargo da organização;
• Relacionamento de bom nível com sindicatos e representações do pessoal.
1.7.4. Políticas de desenvolvimento de Recursos Humanos
• Critérios de diagnóstico e programação de preparação e reciclagem constantes da força de trabalho para o desempenho de suas tarefas e atribuições dentro da organização;
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• Critérios de desenvolvimento de recursos humanos a médio e longo prazo, visando a contínua realização do potencial humano em posições gradativamente elevadas na organização;
• Criação e desenvolvimento de condições capazes de garantir a saúde e excelência organizacional, através da mudança de comportamento dos participantes.
1.7.5. Políticas de Monitoração de Recursos Humanos
• Como manter um banco de dados capaz de fornecer as informações necessárias para as análises quantitativas e qualitativa da força de trabalho disponível na organização;
• Critérios para auditoria permanente da aplicação e adequação das políticas e dos procedimentos relacionados com os recursos humanos da organização.
As políticas situam o código de valores éticos da organização que, através delas, governa suas relações com os empregados, accionistas, consumidores, fornecedores, etc. A partir das políticas, podem se definir os procedimentos a serem implantados, que são cursos de acção predeterminados para orientar o desempenho das operações e actividades, tendo-se em vista os objectivos da organização. Os procedimentos constituem uma espécie de plano permanente que serve para orientar as pessoas na execução de duas tarefas dentro da organização. No fundo, servem para guiar as pessoas na realização desses objectivos. Visam dar consistência à execução das actividades, garantindo um tratamento equitativo para todos os participantes e um tratamento uniforme para todas as situações.
1.8. Objectivos da Administração de Recursos Humanos
A administração de Recursos Humanos consiste no planeamento, na organização, no desenvolvimento, na coordenação e no controle de técnicas capazes de promover o desempenho eficiente do pessoal, ao mesmo tempo em que a organização representa o meio que permite às pessoas que com ela colaboram alcançar os objectivos individuais relacionados directa
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ou indirectamente com o trabalho. A administração de recursos humanos significa conquistar e manter pessoas na organização, trabalhando e dando o Máximo de si, com uma atitude positiva e favorável.
Representa todas aquelas coisas, não só grandiosas, que provocam euforia e entusiasmo, como também aquelas coisas muito pequenas e numerosas, que frustram, ou que alegram e satisfazem, mas que levem as pessoas a desejar permanecer na organização. Há mais coisas em jogo quando se fala em ARH. Também está em jogo a espécie e a qualidade de vida que a organização e seus participantes levarão e a espécie de participantes que a organização pretende cultivar.
Os objectivos da ARH derivam dos objectivos da organização inteira. Toda organização tem como um dos seus principais objectivos a criação e distribuição de algum produto (como um bem de produção ou de consumo) ou de algum serviço (como uma actividade especializada). Ao lado dos objectivos organizacionais, a ARH deve considerar os objectivos pessoais dos participantes.
Objectivos principais da ARH
• Criar, manter e desenvolver um contingente de pessoas com habilidades, motivação e satisfação para realizar os objectivos da organização;
• Criar, manter e desenvolver condições organizacionais de aplicação, desenvolvimento e satisfação plena das pessoas, e alcance dos objectivos individuais; e
• Alcançar eficiência através das pessoas.
1.9. Dificuldades básicas da ARH
O que distingue a ARH das outras áreas da organização é o seu singular ambiente de operações. Administrar recursos humanos é diferente de administrar qualquer outro recurso organizacional, porque envolve algumas dificuldades.
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Dificuldades básicas:
• A ARH lida com meios, com recursos intermediários e não com fins. É uma função de assessoria, cuja actividade fundamental consiste em planear, prestar serviços especializados, assessorar, recomendar e controlar.
• A ARH lida com recursos vivos, extremamente complexos, diversificados e variáveis, que são as pessoas. Esses recursos são importados do ambiente para dentro da organização, crescem, desenvolvem-se, mudam de actividade, de posição e de valor.
• Os recursos humanos não estão somente dentro da área de ARH, mas principalmente alocados nos diversos órgãos da organização e sob autoridade de diversos chefes ou gerentes. Assim, cada chefe ou gerente é o responsável directo por seus subordinados. A ARH é uma responsabilidade de linha e uma função de staff.
• A ARH preocupa-se fundamentalmente com a eficiência e a eficácia. Porém, o facto mais concreto é que ela não pode controlar os eventos ou condições que as produzem. Isto porque os principais eventos ou condições de suas operações são as actividades das diversas áreas da organização e o comportamento heterogéneo dos participantes.
• A ARH trabalha em ambientes e em condições que não determinou e sobre os quais possui um grau de poder e controle muito pequeno. Daí estar geralmente destinada à acomodação, adaptação e transigência. Somente com uma clara noção da finalidade principal da organização, com muito esforço e perspicácia, o executivo da ARH poderá conseguir, se é que consegue, razoável poder e controle sobre os destinos da organização.
• Os padrões de desempenho e de qualidade dos recursos humanos são complexos e diferenciados, variando de acordo com o nível hierárquico, com a área de actividade, com a tecnologia aplicada e com o tipo de tarefa ou atribuição. O controlo de qualidade é feito desde o processo inicial de selecção do pessoal e estende-se ao longo do desempenho quotidiano.
• A ARH não lida directamente com a receita. Aliás, ocorre algum preconceito de que ter pessoal, forçosamente, implica ter despesa. Muitas empresas ainda convencionam restritivamente seus recursos humanos em termos reducionistas de pessoal produtivo
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e pessoal improdutivo, ou pessoal directo e pessoal indirecto. A grande maioria das empresas ainda aloca os seus recursos humanos em termos de centros de custos e não em termos de centros de lucros, como realmente devem ser considerados.
• Um dos aspectos mais críticos da ARH está na dificuldade de se saber se ela está fazendo ou não um bom trabalho. A ARH está cheia de desafios e de riscos não controlados ou não controláveis, não padronizados e imprevisíveis. É um terreno pouco firme e de visão nebulosa em que se pode cometer erros desastrosos ainda que na certeza de se estar jogando correctamente.
Assim, a ARH nem sempre recebe o apoio significativo da alta direcção, o qual é transferido para outras áreas que adquirem enganosamente maior prioridade e importância. Isto nem sempre pode ser bom para a organização como um todo: o que é bom para um segmento da organização não é necessariamente bom para a organização inteira. 1.10. Estratégia Organizacional
A estratégia organizacional refere-se ao comportamento global e integrado da empresa em relação ao ambiente que a circunda. Quase sempre, estratégia significa mudança organizada. Toda a organização precisa ter um padrão de comportamento holístico e sistémico em relação ao mundo de negócio que circunda e onde opera. Geralmente, a estratégia organizacional envolve os seguintes aspectos fundamentais:
Está definida pelo nível institucional da organização, quase sempre, através da ampla participação de todos os demais níveis, e de negociação quanto aos interesses e objectivos envolvidos.
A estratégia está projectada para o longo prazo e define o futuro e o destino da organização. Nesse sentido, ela atende a missão, focaliza a visão organizacional e enfatiza os objectivos organizacionais de longo prazo.
A estratégia envolve a empresa em sua totalidade para obtenção de efeitos sinergéticos. Isto significa que a estratégia é um conjunto de esforços convergentes, coordenados e integrados para proporcionar resultados alavancados. Na verdade, a estratégia não é a soma das tácticas departamentais ou de suas operações. Ela é muito mais do que isso. Para obter sinergias, a estratégia precisa ser global e total e não um conjunto de acções isoladas e fragmentadas.
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Estratégia é um mecanismo de aprendizagem organizacional, através do qual a empresa aprende com a retroacção decorrente dos erros e acertos nas suas decisões e acções globais. Obviamente não é a organização que aprende, mas as pessoas que participam e que utilizam sua bagagem de conhecimento.
A estratégia parte dos objectivos estratégicos da missão e da visão que se pretende realizar e é balizada por dois tipos de análise. De um lado, a análise ambiental para verificar e analisar as oportunidades que devem ser aproveitadas e as ameaças que devem ser neutralizadas ou evitadas. Trata-se de um mapeamento ambiental para saber o que há envolvido. De outro lado, a análise organizacional para verificar e analisar os pontos fortes e fracos da empresa. Trata-se de um levantamento das habilidades e capacidades da empresa que precisam ser aplicadas plenamente e de seus pontos frágeis que precisam ser corrigidos ou melhorados.
A partir de um levantamento interno para saber qual é a vocação da organização e no que ela pode ser mais bem-sucedida, as pessoas podem constituir o seu ponto forte ― a principal vantagem competitiva da empresa ― ou o seu ponto fraco ― a principal desvantagem competitiva ― dependendo da maneira como são administradas.
A estratégia organizacional é um conjunto de manobras que se desenvolve em um ambiente competitivo: aproveitar as oportunidades externas e esquivar-se das ameaças ambientais ao mesmo tempo em que se aplica mais intensamente às forças internas e se corrige as fraquezas internas.
A estratégia representa o caminho escolhido pela empresa para enfrentar as turbulências externas e aproveitar os seus recursos e competências da melhor maneira possível. Quanto maior a mudança ambiental, tanto mais necessária é a acção da estratégia, desde que ágil e flexível para ajuntar e permitir adopção rápida de novos rumos e novas saídas. Essa é a razão das empresas que sabem tirar proveito das situações e das circunstâncias. Jogo rápido e arrancadas velozes.
A estratégia precisa funcionar como um programa global para a consecução de objectivos organizacionais e deve receber o consenso geral e ser capaz de motivar e envolver todos os colaboradores da organização. Deve ser amplamente difundida e comunicada para servir como fio condutor da acção organizacional.
O Planeamento Estratégico pode focalizar a estabilidade no sentido de assegurar a continuidade do comportamento actual em um ambiente previsível e estável. Também pode focalizar a melhoria do comportamento
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para assegurar a reacção adequada a frequentes mudanças em um ambiente mais dinâmico e incerto. Pode ainda focalizar as contingências no sentido de antecipar-se a eventos que podem ocorrer no futuro e identificar as acções apropriadas quando eventualmente ocorrerem.
Como todo planeamento se subordina a uma filosofia de acção, Ackoff aponta três tipos de filosofia do planeamento estratégico:
• Planeamento conservador é o planeamento voltado para a estabilidade e manutenção da situação existente. As decisões são tomadas no sentido de obter bons resultados, mas não necessariamente os melhores possíveis, pois dificilmente o planeamento procurará fazer mudanças radicais na organização. Sua ênfase é conservar as práticas vigentes. O planeamento conservador ou defensivo está mais preocupado em identificar e sanar deficiências e problemas internos do que em explorar novas oportunidades ambientais. Sua base é retrospectiva, aproveita a experiência passada e projecta para o futuro.
• Planeamento optimizante é o planeamento voltado para a adaptabilidade e inovação da organização. As decisões são tomadas no sentido de obter os melhores resultados possíveis para a organização, seja minimizando os recursos para alcançar um determinado desempenho ou objectivo, seja maximizando o desempenho para melhor utilizar os recursos disponíveis. O planeamento optimista ou analítico está baseado em uma preocupação: em melhorar as práticas vigentes na organização. Sua base é incremental no sentido de melhorar continuamente as operações, tornando-as melhores a cada dia.
• Planeamento prospectivo é o planeamento voltado para as contingências e para o futuro da organização. As decisões são tomadas no sentido de compatibilizar os diferentes interesses envolvidos, através de uma composição capaz de levar a resultados para o desenvolvimento natural da empresa e ajustá-la às contingências que surgem no meio do caminho. Esse planeamento é o contrário do planeamento retrospectivo que procura a eliminação das deficiências localizadas no passado da organização. Sua base é a aderência ao futuro, no sentido de ajustar-se às novas demandas ambientais e preparar-se para as futuras contingências.
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Em todos os casos, o planeamento consiste na tomada antecipada de decisões. Trata-se de decidir agora o que fazer antes que ocorra a acção necessária. Não se trata da previsão das decisões que deverão ser tomadas no futuro, mas da tomada de decisões que produzirão efeitos e consequências futuras.
1.10. Estratégia Organizacional
A estratégia organizacional diz respeito ao comportamento global e integrado da empresa em relação ao ambiente que a envolve. Em grande parte dos casos, estratégia implica em mudança organizada. Toda organização precisa adoptar um padrão de comportamento holístico e sistémico em relação ao mundo dos negócios em que opera. Geralmente, a estratégia organizacional envolve dois aspectos fundamentais: o nível institucional da organização e o nível institucional da negociação.
A estratégia organizacional é definida pelo nível institucional da organização, geralmente com a ampla participação dos demais níveis, e pela negociação dos interesses e objectivos envolvidos. Ela é projectada para o longo prazo, definindo o futuro e o destino da organização. Nesse sentido, ela atende à missão, foca na visão organizacional e enfatiza os objectivos organizacionais de longo prazo.
A estratégia envolve a empresa como um todo para obter efeitos sinérgicos. Isso significa que a estratégia é um conjunto de esforços convergentes, coordenados e integrados para gerar resultados ampliados. Ela vai além da soma das tácticas departamentais ou operacionais. Para alcançar sinergias, a estratégia precisa ser global e abrangente, e não uma série de acções isoladas e fragmentadas.
A estratégia é um mecanismo de aprendizado organizacional, no qual a empresa aprende com a retroalimentação resultante dos erros e acertos em suas decisões e acções globais. Embora seja a organização como um todo que aprende, são as pessoas que participam e utilizam seu conhecimento acumulado.
A estratégia parte dos objectivos estratégicos da missão e da visão que se pretende alcançar, sendo balizada por dois tipos de análise. Por um lado, a análise ambiental visa identificar e analisar as oportunidades que devem ser aproveitadas e as ameaças que devem ser neutralizadas
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ou evitadas. É um mapeamento ambiental para compreender o que está envolvido. Por outro lado, a análise organizacional visa identificar e analisar os pontos fortes e fracos da empresa. É um levantamento das habilidades e capacidades que precisam ser plenamente aplicadas e das fragilidades que precisam ser corrigidas ou melhoradas.
A partir de uma avaliação interna para identificar a vocação da organização e suas áreas de maior sucesso, as pessoas podem constituir sua principal vantagem competitiva, se bem administradas, ou sua principal desvantagem competitiva, se mal administradas.
A estratégia organizacional consiste em um conjunto de manobras desenvolvidas em um ambiente competitivo: aproveitar as oportunidades externas e evitar as ameaças ambientais, ao mesmo tempo em que se aproveitam intensamente as forças internas e se corrigem as fraquezas internas. A estratégia representa o caminho escolhido pela empresa para enfrentar as turbulências externas e aproveitar seus recursos e competências da melhor maneira possível. Quanto maior a mudança ambiental, mais necessária é a acção estratégica, desde que seja ágil e flexível para adoptar rapidamente novos rumos e saídas. Essa é a razão pela qual algumas empresas são capazes de aproveitar as situações e circunstâncias, agindo rapidamente e dando arrancadas velozes.
A estratégia deve funcionar como um programa global para alcançar os objectivos organizacionais e deve contar com o consenso, motivação e envolvimento de todos os colaboradores da organização. Deve ser amplamente difundida e comunicada para servir como guia das acções organizacionais.
O planeamento estratégico pode se concentrar na estabilidade, visando garantir a continuidade do comportamento actual em um ambiente previsível e estável. Também pode se concentrar na melhoria do desempenho, para garantir uma resposta adequada às frequentes mudanças em um ambiente mais dinâmico e incerto. Além disso, pode se concentrar nas contingências, antecipando eventos futuros e identificando acções apropriadas para quando ocorrerem.
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Como todo planeamento está vinculado a uma filosofia de acção, Ackoff identifica três tipos de filosofias de planeamento estratégico:
• Planeamento conservador: é voltado para a estabilidade e manutenção da situação existente. As decisões são tomadas visando obter resultados satisfatórios, mas não necessariamente os melhores possíveis, pois dificilmente esse planeamento visa realizar mudanças radicais na organização. Sua ênfase está em preservar as práticas vigentes. O planeamento conservador ou defensivo preocupa-se mais em identificar e solucionar deficiências e problemas internos do que em explorar novas oportunidades ambientais. Sua base é retrospectiva, aproveitando a experiência passada para projectar o futuro.
• Planeamento optimizante: é voltado para a adaptabilidade e inovação da organização. As decisões são tomadas visando obter os melhores resultados possíveis para a organização, seja minimizando os recursos para alcançar um determinado desempenho ou objectivo, seja maximizando o desempenho para utilizar melhor os recursos disponíveis. O planeamento optimizante ou analítico é baseado na busca por melhorar as práticas existentes na organização. Sua base é incremental, visando melhorar continuamente as operações e torná-las melhores a cada dia.
• Planeamento prospectivo: é voltado para as contingências e o futuro da organização. As decisões são tomadas visando conciliar os diferentes interesses envolvidos, por meio de uma composição capaz de gerar resultados para o desenvolvimento natural da empresa e ajustá-la às contingências que surgem no caminho. Esse planeamento é o oposto do planeamento retrospectivo, que visa eliminar deficiências passadas da organização. Sua base é aderir ao futuro, ajustando-se às novas demandas ambientais e preparando-se para futuras contingências.
Em todos os casos, o planeamento envolve a tomada antecipada de decisões. Trata-se de decidir agora o que fazer antes que a acção necessária ocorra. Não se trata de prever as decisões que serão tomadas no futuro, mas sim de tomar decisões que produzirão efeitos e consequências futuras.
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1.10.1. Planeamento de Recursos Humanos
Um dos aspectos mais importantes da estratégia organizacional é a sua ligação com a função de gestão de recursos humanos. Em outras palavras, é a tradução dos objectivos e estratégias organizacionais em objectivos e estratégias de recursos humanos. Isso é feito por meio do planeamento estratégico de recursos humanos.
O planeamento estratégico dos recursos humanos deve fazer parte integrante do planeamento estratégico da organização. Quase sempre, o primeiro busca integrar a função de recursos humanos aos objectivos globais da empresa, conforme mostrado na tabela 1.5. Uma estratégia organizacional específica deve ter um planeamento estratégico de RH perfeitamente integrado e envolvido.
Tabela 5 – Comparação de estratégia de RH com a estratégia empresarial.
ÁREA ESTRATÉGICA DE RH ESTRATÉGIA DEFENSIVA ESTRATÉGIA OFENSIVA
Fluxo de trabalho Produção eficiente
Ênfase no controlo
Descrição de cargos explícitos Inovação
Flexibilidade
Classes amplas de cargos
Admissão Recrutamento interno
O DRH decide sobre a seleção
Ênfase nas qualificações técnicas Recrutamento externo
O gerente decide sobre a selecção
Adequação da pessoa à cultura
Demissões de funcionário Demissões voluntárias
Congelamento de admissões
Apoio continuado aos demitidos
Dispensas Recrutamento quando necessário
Demissão sem apoio
Avaliação de desempenho Padronização da avaliação
Avaliação como meio de controlo
Foco estreito Avaliação customizada
Avaliação como desenvolvimento
Avaliação multipropósito
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Treinamento Treinamento individual
Treinamento no cargo
Treinamento específico Treinamento em equipa
Treinamento externo
Treinamento genérico para flexibilidade
Recompensas Salário fixo
Salário baseado no cargo
Salário baseado na antiguidade Salário variável
Salário baseado no indivíduo
Salário baseado no desempenho
Fonte: Adaptado de CHIAVENATO.
O planeamento estratégico dos recursos humanos refere-se à maneira como a função de recursos humanos pode contribuir para alcançar os objectivos organizacionais e, ao mesmo tempo, favorecer e incentivar o alcance dos objectivos individuais dos funcionários.
As organizações devem ter um sistema de planeamento estratégico de recursos humanos que preveja com precisão as necessidades e os recursos disponíveis para satisfazer essas necessidades. Ou seja, devem ter as pessoas adequadas no momento certo para permitir que a empresa produza com os níveis de competência necessários, tanto no presente quanto no futuro.
Essa questão é essencial em face da alta turbulência e agressividade em torno das quais as organizações devem desenvolver sua gestão.
O planeamento de recursos humanos é um processo pelo qual a empresa projecta as necessidades futuras de pessoal da organização, ao mesmo tempo em que busca a disponibilidade e o desenvolvimento das pessoas que precisam preencher essas necessidades.
A previsão da força de trabalho deve estar relacionada ao planeamento estratégico da empresa, integrando as previsões do mercado de trabalho, os dados de rotatividade e saída de pessoal, as mudanças organizacionais, as projecções económicas e demográficas e as previsões de rotatividade do pessoal.
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1.11. Mercado de Trabalho e Mercado de Recursos Humanos
1.11.1. Mercado de Trabalho
O mercado de trabalho, também conhecido como mercado de emprego, é constituído pelas ofertas de trabalho ou de emprego oferecidas pelas organizações em determinado local e época. É basicamente definido pelas organizações e pelas oportunidades de emprego que elas oferecem.
Emprego significa a utilização do trabalho humano, ou seja, a ocupação efectiva dos meios de produção existentes na actividade económica. Refere-se à situação de uma pessoa que trabalha para uma organização ou para outra pessoa em troca de remuneração. Em economia, o termo emprego também se refere ao uso dos factores de produção, incluindo a terra, o capital e o trabalho. O conjunto de empregos representa o mercado de trabalho. Esse mercado funciona com base na oferta e na demanda, ou seja, na disponibilidade de empregos e na procura por empregos, respectivamente.
1.11.2. Situações do Mercado de Trabalho
Considerando a oferta de empregos e a procura por empregos, podem ocorrer três situações possíveis:
Oferta maior do que a procura: é a situação em que há uma acentuada disponibilidade de empregos. Há um excesso de oferta de empregos por parte das organizações e escassez de candidatos para preenchê-los. Essa situação acarreta as seguintes consequências para as organizações:
• Necessidade de investimentos significativos em recrutamento, com resultados insuficientes em termos de quantidade ou qualidade dos candidatos;
• Flexibilização dos critérios de selecção para compensar a inadequação dos candidatos;
• Ofertas salariais mais atractivas para atrair mais candidatos, o que pode distorcer a política salarial das organizações;
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• Altos investimentos em benefícios sociais, tanto para atrair candidatos quanto para reter o pessoal existente, pois a substituição se torna demorada e arriscada;
• Ênfase no recrutamento interno como forma de reter os funcionários e impulsionar planos de carreira;
• Intensa concorrência entre as organizações que disputam o mesmo mercado de recursos humanos.
Os recursos humanos se tornam um recurso escasso e valioso, exigindo cuidados especiais.
Para os candidatos, a situação de oferta de empregos acarreta as seguintes influências:
• Excesso de vagas e oportunidades de emprego no mercado de trabalho;
• Os candidatos escolhem e seleccionam as organizações que oferecem as melhores oportunidades, cargos, salários e benefícios sociais;
• As pessoas tendem a sair das organizações em busca de melhores oportunidades no mercado de trabalho, aumentando a rotatividade de pessoal;
• Ao mesmo tempo, as pessoas se sentem no controle da situação e passam a fazer reivindicações de aumentos salariais e melhores benefícios sociais, tornando-se mais indisciplinadas, faltando mais e chegando atrasadas com mais frequência, o que leva a um aumento do absentismo.
Oferta equivalente à procura: é uma situação de relativo equilíbrio entre o volume de oferta de empregos e o volume de candidatos para preenchê-los, ou seja, uma situação de procura de emprego.
Oferta menor do que a procura: é uma situação em que há pouca disponibilidade de empregos por parte das organizações e excesso de candidatos para preenchê-los, ou seja, uma situação de procura de emprego.
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A situação de procura de emprego acarreta as seguintes consequências para as organizações:
• Baixos investimentos em recrutamento, uma vez que há um grande volume de candidatos que procuram espontaneamente as organizações;
• Critérios de selecção mais rigorosos para aproveitar melhor a abundância de candidatos que se apresentam;
• Investimentos muito baixos em treinamento, pois a organização pode aproveitar os candidatos que já possuem treinamento e experiência anterior;
• As organizações podem oferecer salários mais baixos em relação à sua própria política salarial, pois os candidatos estão dispostos a aceitá-los;
• Investimentos muito baixos em benefícios sociais, pois não há necessidade de mecanismos de retenção de pessoal;
• Ênfase no recrutamento externo como forma de melhorar o potencial humano, substituindo funcionários por candidatos mais qualificados;
• Não há competição entre as organizações no mercado de recursos humanos.
Os recursos humanos se tornam um recurso fácil e abundante, não exigindo cuidados especiais. Para os candidatos, a situação de procura de emprego acarreta as seguintes influências:
• Escassez de vagas e oportunidades de emprego no mercado de trabalho;
• Os candidatos competem entre si para conseguir as poucas vagas disponíveis, apresentando propostas de salários mais baixos ou candidatando-se a cargos abaixo de suas qualificações profissionais. As pessoas buscam se estabilizar nas organizações com medo de engrossar as fileiras de desempregados;
Ao mesmo tempo, as pessoas evitam conflitos com suas organizações e não se arriscam a deixá-las. Tornam-se mais disciplinadas, evitam faltas e atrasos no trabalho.
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Ao analisar o ambiente organizacional pelo mercado de trabalho, estamos nos concentrando nas organizações, suas vagas e as oportunidades oferecidas. Na era da informação em que vivemos, estamos passando por mudanças significativas e constantes no cenário do mercado de trabalho em todo o mundo, que podem ser resumidas em quatro aspectos principais.
1.11.2.1. Redução Significativa do Nível de Emprego
Industrial
Tendo em atenção à oferta de emprego e a procura de emprego, uma das três situações possíveis pode ocorrer:
• Produção industrial maior e com menos pessoas, através de novas tecnologias e processos;
• Oferta de emprego em expansão no sector de serviços;
• Migração do emprego industrial para o emprego terciário.
Gradativa sofisticação do emprego:
• Trabalho industrial cada vez mais mental e cada vez menos braçal; • Advento da tecnologia de informação na indústria; • Maior automatização dos processos industriais.
Conhecimento como o recurso mais importante:
• O capital financeiro é importante, mas ainda mais importante é o conhecimento de como aplicá-lo e rentabilizá-lo;
• Conhecimento é novidade, é inovação, é criatividade, é a mola mestra da mudança.
Crescentes à globalização: Tendências
• Globalização da economia e criação de uma aldeia global;
• Globalização do mercado de trabalho, cada vez mais mundial e cada vez menos local ou regional.
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1.11.2.2. Progressiva Sofisticação do Emprego
• O trabalho industrial está se tornando cada vez mais mental e menos físico;
• A tecnologia da informação está sendo introduzida na indústria;
• Há uma maior automatização dos processos industriais.
1.11.2.3. O Conhecimento como o Recurso mais Importante

• O capital financeiro é importante, mas o conhecimento de como aplicá-lo e obter retornos é ainda mais crucial;
• O conhecimento é caracterizado pela novidade, inovação, criatividade e é o motor principal da mudança.
1.11.2.4 . Crescentes Tendências em Direcção à
Globalização
• A economia está se globalizando, criando uma aldeia global;
• O mercado de trabalho está se globalizando, tornando-se cada vez mais mundial e menos local ou regional.
1.12. Mercados de Recursos Humanos
O mercado de recursos humanos é composto por pessoas aptas a trabalhar em um determinado local e período. Basicamente, é definido pela parte da população que está empregada (mercado de recursos humanos em aplicação) ou desempregada (mercado de recursos humanos disponível) e pronta para trabalhar. Portanto, o mercado de recursos humanos consiste em candidatos reais e potenciais em relação às oportunidades de emprego disponíveis.
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1.12.1. As situações no Mercado de Recursos Humanos
Com base na oferta e demanda de emprego, podem ocorrer três situações possíveis:
• Oferta maior do que a procura: situação em que há mais candidatos disponíveis do que vagas;
• Oferta equilibrada com a procura;
• Oferta menor do que a procura: situação em que há mais vagas disponíveis do que candidatos.
O mercado de recursos humanos funciona como um reflexo do mercado de trabalho: enquanto um está em oferta, o outro está em procura, e vice-versa. Portanto, não é necessário detalhar as características do mercado de recursos humanos em oferta e em procura, uma vez que a oferta em um mercado corresponde à procura no outro.
1.12.2. Implementação da Função de Recursos Humanos
Os recursos humanos são uma parte integrante do plano de negócios da empresa, e a maneira como eles são gerenciados deve ser a forma mais eficaz de concretizar a opção estratégica adoptada.
Actualmente, existem várias concepções sobre a forma mais eficaz de operacionalizar a gestão de RH na empresa. Por um lado, há aqueles que acreditam que, sendo um recurso sob a responsabilidade do gestor de linha, não há justificativa para a criação de uma estrutura separada para gerenciá-lo, pois isso não adiciona valor ao negócio e representa um custo adicional. No extremo oposto, existem defensores de uma gestão de recursos humanos profissionalizada, confiada a especialistas na área, argumentando que os gestores de linha não possuem o preparo, distanciamento e imparcialidade necessários para resolver com sucesso situações de conflito que possam surgir entre seus colaboradores.
Ao atribuir essa responsabilidade exclusivamente aos gestores de linha, eles podem perder o foco no que é essencial para o seu papel: gerenciar com sucesso o negócio sob sua responsabilidade. As empresas adoptam um dos três modelos para operacionalizar a função de recursos humanos:
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• Modelo A: Empoderamento dos gestores de linha e comités de coordenação. Esse modelo parte do pressuposto de que, como os gestores de linha lideram grupos de pessoas e são responsáveis por atingir os objectivos de negócio por meio do trabalho e produtividade, eles também devem assumir a responsabilidade pela gestão completa dessas pessoas, incluindo as áreas tradicionalmente atribuídas ao sector de recursos humanos. Esse modelo apresenta algumas desvantagens, como a falta de equidade interna, a ausência de planos de carreira estruturados e o desenvolvimento pessoal, apesar dos comités de coordenação poderem mitigar questões de equidade interna posteriormente. Sem um sector de recursos humanos, não há um guardião dos valores e cultura da empresa, que são componentes poderosos para manter o espírito de equipa e alta motivação.
• Modelo B: Director de Recursos Humanos como coordenador e executor da gestão de pessoas. Esse modelo é inevitável para empresas de grande porte, pois requer estruturas específicas e profissionalizadas que garantam a equidade das soluções individuais na gestão de pessoas, a coordenação internacional, a uniformidade das ferramentas de recursos humanos utilizadas e o planeamento de carreiras, além do papel essencial de defender e promover a cultura da empresa. O aspecto negativo desse modelo (para empresas de grande porte) é o aumento do formalismo, com procedimentos padronizados para todas as questões de recursos humanos, regulamentos que cobrem todas as eventualidades e políticas que detalham passo a passo o que fazer, reduzindo a autonomia e flexibilidade dos gestores de linha.
• Modelo C: Departamento de recursos humanos como parceiro dos gestores de linha. Esse modelo envolve uma parceria entre o gestor de linha, que é responsável por suas equipas, mas pode enfrentar desafios para resolver certas questões, e o departamento de recursos humanos, que possui conhecimento específico e ferramentas adequadas para lidar com as situações que surgem.
Embora o departamento de recursos humanos deva ser pró-activo na busca de soluções que aumentem a satisfação dos colaboradores, ele não deve se sobrepor nem substituir o gestor de linha no relacionamento com os colaboradores que estão sob sua responsabilidade. Nessa perspectiva, a missão do departamento de recursos humanos é apoiar os gestores
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de linha na determinação de procedimentos adequados para ter uma força de trabalho de alta qualidade (recrutamento e selecção), motivada e altamente produtiva (avaliação de desempenho/recompensa).
1.12.3. Modelos de Planeamento de RH
O planeamento estratégico de recursos humanos pode ser formulado e desenhado posteriormente ao planeamento estratégico da empresa, de forma isolada ou de maneira integrada. Quando o planeamento estratégico de recursos humanos é desenvolvido após a elaboração do planeamento estratégico da empresa e busca se adaptar a ele, a fim de contribuir para sua implementação, é denominado planeamento adaptativo de recursos humanos. Por outro lado, quando o planeamento estratégico de recursos humanos é realizado de forma isolada pelos especialistas da área, sem qualquer preocupação ou articulação com o planeamento estratégico da organização, sendo focado exclusivamente na função de recursos humanos, é chamado de planeamento autónomo e isolado de recursos humanos. Ambos, o planeamento adaptativo e o planeamento autónomo, apresentam limitações por não estarem perfeitamente integrados ao plano maior. O ideal é ter o planeamento estratégico de RH integrado ao planeamento estratégico da organização.
Para que a organização alcance todo o seu potencial, é necessário ter pessoas adequadas e disponíveis para realizar o trabalho necessário. Isso implica que todos os gestores devem estar seguros de que os cargos sob sua responsabilidade estão ocupados por pessoas capazes de desempenhálos adequadamente. Isso requer um cuidadoso planeamento estratégico de recursos humanos.
Existem vários modelos de planeamento de recursos humanos, alguns são genéricos e abrangem toda a organização, enquanto outros são específicos para determinados níveis ou unidades organizacionais. A seguir, apresentam-se alguns desses modelos.
1.12.4. Modelo Baseado na Procura Estimada do Produto ou Serviço
Este modelo parte do conceito de que as necessidades de pessoal são dependentes da procura estimada do produto (no caso industrial) ou do serviço (no caso não industrial). A relação entre essas duas variáveis,
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o número de funcionários e a procura do produto/serviço, é influenciada por variações na produtividade, tecnologia, disponibilidade interna e externa de recursos financeiros, bem como pela disponibilidade de pessoas na organização.
Qualquer aumento na produtividade resultante de mudanças na tecnologia pode levar a uma redução das necessidades de pessoal por unidade adicional de produto/serviço ou a uma redução do preço do produto/serviço, o que pode resultar em um aumento nas vendas e, consequentemente, no aumento das necessidades de pessoal.
Esse modelo utiliza previsões ou extrapolações de dados históricos e está voltado predominantemente para o nível operacional da organização. No entanto, não leva em consideração possíveis eventos imprevistos, como estratégias dos concorrentes, situação do mercado de clientes, greves, falta de matéria-prima, entre outros. É importante ressaltar que esse modelo é extremamente limitado, pois se restringe a aspectos quantitativos, como o número de pessoas necessárias nos vários postos de trabalho para produzir uma determinada quantidade de produto ou serviço oferecido pela organização.
1.12.5. Modelo Baseado em Segmento de Cargos
Esse modelo também se restringe ao nível operacional da organização e é utilizado por empresas de grande porte, como a Sonangol. O modelo consiste em:
• Escolher um factor estratégico, como nível de vendas, volume de produção ou plano de expansão, cujas variações afectam proporcionalmente as necessidades de pessoal.
• Estabelecer os níveis históricos (passado e futuro) para cada factor estratégico.
• Determinar os níveis históricos da força de trabalho para cada unidade.
• Projectar os níveis futuros de força de trabalho para cada unidade, por meio da correlação com a projecção dos níveis (histórico e futuro) do factor estratégico correspondente.
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As desvantagens desse modelo são semelhantes às do modelo baseado na procura estimada do produto/serviço.
1.12.6. Modelo de Substituição de Pontos-chave
Esse modelo é conhecido também como mapas de substituição ou organogramas de encarreiramento para o planeamento de funcionários. Consiste em uma representação visual de quem substituirá quem em caso de possível vaga futura dentro da organização. A montagem desse sistema requer um organograma com informações fornecidas pelo sistema de informação de gestão.
Cada rectângulo do organograma apresenta o nome do funcionário e algumas informações relevantes para a tomada de decisão. Cada funcionário é classificado em três alternativas de promoção:

Funcionário pronto para promoção imediata.
Funcionário que requer maior experiência no cargo actual.
Funcionário com substituição já preparada.
Além disso, o desempenho de cada funcionário é avaliado de acordo com as categorias:
Desempenho excepcional.
Desempenho satisfatório.
Desempenho regular.
Desempenho fraco.
Cada rectângulo do organograma de substituição apresenta o nome e a idade do funcionário no segmento superior e, no segmento inferior, o nome dos possíveis substitutos, com seus nomes e idades, antecedidos pela classificação de promoção e avaliação de desempenho. Algumas organizações incluem programas de preparação e desenvolvimento para melhorar a promoção dos funcionários. Esse status depende de duas variáveis: desempenho actual e promoção. O desempenho actual é obtido por meio das avaliações de desempenho, opiniões dos demais gerentes, pares
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e subordinados. A promoção futura é baseada no desempenho actual e nas estimativas de sucesso futuro nas novas oportunidades. Muitas empresas utilizam sistemas sofisticados baseados em tecnologia da informação com inventários e registos que oferecem amplas informações, como formação escolar, experiência profissional anterior, cargos ocupados, desempenho, aspirações, objectivos pessoais, entre outros. Esse modelo funciona, na prática, como um plano de carreiras.
1.12.7. Modelo Baseado no Fluxo de Pessoal
Esse modelo estabelece o fluxo de pessoas para dentro e para fora da organização. A análise histórica do movimento de entradas, saídas, promoções e transferências internas permite uma previsão de curto prazo das necessidades de pessoal da organização, desde que não haja mudanças no contexto. Trata-se de um modelo vegetativo e conservador, de natureza contábil e quantitativa, adequado para organizações estáveis e sem planos de expansão, nas quais a preocupação é apenas preencher as vagas existentes e dar continuidade à rotina. Esse modelo pode abordar e antecipar as consequências de contingências como política de promoções da organização, aumento da rotatividade ou dificuldades de recrutamento, entre outros. É muito útil na análise das consequências do plano de carreiras, quando a organização adopta uma política consistente nesse sentido. No entanto, suas limitações são evidentes por ser apenas um modelo quantitativo.
1.12.8. Modelo de Planeamento Integrado
Esse modelo é mais amplo e abrangente. No que diz respeito à provisão de insumos humanos, o planeamento integrado leva em conta quatro factores ou variáveis intervenientes:
Volume de produção planeado pela organização.
Mudanças tecnológicas dentro da organização que possam alterar a produtividade do pessoal.
Condições de oferta e procura no mercado e comportamento da clientela.
Planeamento de carreiras dentro da organização.
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No que diz respeito ao fluxo interno, o planeamento de recursos humanos leva em conta a composição mutável da força de trabalho da organização, acompanhando as entradas e saídas de pessoas, bem como sua movimentação dentro da organização.
Na prática, o modelo integrado é um modelo sistémico e um pouco mais abrangente do planeamento de pessoal, permitindo um diagnóstico razoável para a tomada de decisões sobre a força de trabalho dentro de uma organização. No entanto, a maioria dos modelos apresentados anteriormente funciona como esquemas quantitativos e numéricos, tratando as pessoas como activos tangíveis e deixando de lado aspectos intangíveis importantes, como habilidades, conhecimentos, competências, atitudes, comportamento, entre outros. Estes modelos tratam as pessoas como quantidades que devem ser preservadas na organização, sem se importar com sua caracterização em termos de capital humano ou capital intelectual.
1.12.9. Factores que Influenciam o Planeamento de RH
Além dos elementos considerados nos vários modelos de planeamento de recursos humanos, existem diversos factores que têm impacto significativo no planeamento de RH, como o absentismo, a rotatividade e as mudanças nos requisitos da força de trabalho. Esses factores podem causar alterações significativas no planeamento de recursos humanos.
1.12.10. Absentismo
Ter funcionários nem sempre significa tê-los trabalhando durante todo o horário de trabalho. As ausências dos empregados no trabalho causam distorções em relação ao volume e disponibilidade da força de trabalho. As ausências podem ser caracterizadas como faltas ou atrasos no trabalho, e o resultado dessas ausências é conhecido como absentismo. Por outro lado, a presença refere-se ao tempo em que o funcionário está disponível para o trabalho.
O absentismo, ou seja, a frequência e/ou duração do tempo de trabalho perdido quando os empregados não comparecem ao trabalho, é a medida do absentismo. Ele abrange períodos em que os funcionários estão ausentes do trabalho, seja por faltas, atrasos ou outros motivos.
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O Bureau of National Affairs (BNA) utiliza a seguinte fórmula para calcular o índice de absentismo:

Essa fórmula reflecte o número de dias de ausência dos empregados. No entanto, também é importante considerar as ausências por atrasos de minutos ou horas. Algumas organizações preferem converter os dias em horas para incluir tanto faltas quanto atrasos.

Para calcular o custo total das ausências, é possível incluir todos os dias de trabalho perdidos por qualquer motivo (como dias de afastamento por férias, doenças, licença maternidade, acidentes de trabalho, entre outros). Outra abordagem é calcular apenas as ausências que os empregados podem controlar pessoalmente, como atrasos evitáveis ou faltas por motivos particulares, conhecidas como “presenças pobres”.
As causas e consequências do absentismo foram amplamente estudadas por meio de pesquisas, que mostram que ele é influenciado pela capacidade profissional das pessoas, pela motivação para o trabalho, bem como por factores internos e externos ao ambiente de trabalho.
A capacidade de comparecer ao trabalho pode ser reduzida por barreiras à presença, como doenças, acidentes, responsabilidades familiares e pessoais, problemas de transporte para o local de trabalho, atrasos involuntários por circunstâncias imprevistas, dificuldades financeiras, falta de motivação para trabalhar, supervisão inadequada por parte dos gestores e políticas inadequadas da organização.
A motivação para a assiduidade é afectada pelas práticas organizacionais, como recompensas pela assiduidade e punições pelo absentismo, pela cultura em relação às ausências (quando faltas ou atrasos são considerados aceitáveis ou inaceitáveis) e pelas atitudes, valores e objectivos dos funcionários.
É essencial diagnosticar as causas do absentismo e adoptar uma acção coordenada no nível da supervisão, com o devido suporte das políticas organizacionais e apoio da direcção, para tentar reduzir os níveis de ausências e atrasos do pessoal.
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1.12.11. Rotatividade de Pessoal
Um dos aspectos mais importantes da dinâmica organizacional é a rotatividade de recursos humanos, termo utilizado para descrever o movimento de pessoal entre uma organização e o seu ambiente. A rotatividade de pessoal ocorre quando alguns funcionários deixam a organização e outros são contratados para substituí-los.
As organizações passam por um processo contínuo e dinâmico de entropia negativa para poderem sobreviver. Isso significa que estão constantemente perdendo energia e recursos, e precisam adquirir mais energia e recursos para manter o equilíbrio. A rotatividade refere-se ao fluxo de entrada e saída de pessoas em uma organização, ou seja, às admissões que compensam as saídas de funcionários nas organizações.
Cada saída quase sempre corresponde à entrada de um substituto para preenchimento da vaga. Isso significa que o fluxo de saída (afastamentos, demissões e aposentadorias) deve ser compensado por um fluxo equivalente de entrada (contratações) de pessoas.
O afastamento ocorre quando uma pessoa deixa de ser membro de uma organização.
Existem dois tipos de afastamento: o afastamento por iniciativa do funcionário e o afastamento por iniciativa da organização.
1.12.11.1. Afastamento por Iniciativa do Funcionário
Ocorre quando um funcionário decide encerrar a relação de trabalho com o empregador por razões pessoais ou profissionais.
A decisão de afastar-se depende de duas percepções: o nível de insatisfação do funcionário com o trabalho e o número de alternativas que ele enxerga fora da organização, ou seja, no mercado de trabalho.
O funcionário pode estar insatisfeito com o trabalho em si, com o ambiente de trabalho ou com ambos. Muitas organizações têm oferecido incentivos financeiros para tornar o afastamento mais atractivo quando desejam reduzir o tamanho da força de trabalho sem enfrentar os factores negativos associados a uma redução unilateral.
Esses planos podem incluir o pagamento de salários por alguns meses, dependendo do tempo de serviço, e a extensão do benefício de assistência médica hospitalar por alguns meses.
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1.12.11.2. Afastamento por Iniciativa da Organização
(Demissão)
Ocorre quando a organização decide afastar o funcionário, seja para substituí-lo por alguém mais adequado às suas necessidades, para corrigir problemas de selecção inadequada ou para reduzir a força de trabalho. Mudanças no desenho de cargos podem resultar em transferências, realocações, compartilhamento de tarefas, redução da carga horária e demissões de funcionários.
Para minimizar o impacto dessas mudanças organizacionais, são adoptadas medidas como a redução de horas extras, o congelamento de contratações, a redução da jornada de trabalho e, principalmente, a reciclagem profissional por meio de treinamento contínuo e intensivo. Quando a demissão se torna inevitável, as organizações utilizam critérios discutidos e negociados com os funcionários ou sindicato para evitar problemas de redução da moral e fidelidade, que afectam a produtividade, além de minimizar possíveis acções judiciais. Também oferecem suporte aos ex-funcionários na busca por empregos comparáveis no mercado de trabalho por meio do outplacement (recolocação profissional).
O outplacement é um processo de recolocação conduzido por empresas de consultoria contratadas pela organização, que prestam assistência aos ex-funcionários na busca de um novo emprego no mercado de trabalho.
Por isso, é necessário mensurar o nível de afastamento na organização. O índice de afastamento mede a proporção dos afastamentos em relação ao tamanho da força de trabalho.
O cálculo do índice de rotatividade de pessoal é baseado no volume de entradas e saídas de pessoal em relação aos recursos humanos disponíveis na organização dentro de um certo período de tempo, em termos percentuais.
Quando se trata de medir o índice de rotatividade de pessoal para efeitos de planeamento de recursos humanos, utiliza-se a seguinte equação:
Índice de Rotatividade de pessoal.
Índice de rotatividade de pessoal=
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Onde:
A = admissão de pessoal dentro do período considerado (entradas);
D= desligamentos de pessoal (tanto por iniciativa da empresa como por iniciativa dos empregados) dentro do período considerado (saídas);
EM= efectiva médio dentro do período considerado. Pode ser obtido pela soma dos efectivos existentes no inicio e no final do período, dividida por dois.
Quando se tratar de analisar as perdas de pessoal e suas causas, não se consideram as admissões (entradas) no cômputo do índice de rotatividade de pessoal, mas somente os afastamentos, sejam por iniciativa da organização ou dos empregados:
Para se verificar as perdas de pessoal por afastamentos por iniciativas dos empregados:
Índice de Rotatividade de pessoal
Quando se trata de analisar as perdas de pessoal e suas causas, não se consideram as admissões (entradas) no cálculo do índice de rotatividade de pessoal, mas apenas os afastamentos, sejam por iniciativa da organização ou dos empregados.
Índice de rotatividade de pessoal=
Quando se trata de analisar as perdas de pessoal para verificar os motivos que levaram a deixar a organização, considera-se apenas os afastamentos por iniciativa dos empregados, permitindo analisar as saídas decorrentes puramente da atitude e do comportamento do pessoal, isolando as saídas causadas pela acção propositada da organização.
Se a rotatividade em níveis vegetativos é provocada pela organização para fazer substituições no sentido de melhorar o potencial humano existente, ou seja, intercambial parte de seus recursos humanos por outros recursos de melhor qualidade, então a rotatividade encontra-se sob o controle da organização.
No entanto, quando as perdas de recursos humanos não são provocadas pela organização, ou seja, quando ocorrem independentemente dos objectivos da organização, localizar os motivos que estão na base da
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dissimilação dos recursos humanos, a fim de que a organização possa actuar sobre eles e diminuir o volume dos expurgos indesejáveis, torna-se um problema básico.
A rotatividade não é uma causa, mas o efeito de algumas variáveis externas e internas. Dentre as variáveis externas, estão a situação de oferta e demanda do mercado de RH, a conjuntura económica, as oportunidades de emprego no mercado de trabalho, etc.
Dentre as variáveis internas, estão a política salarial e os benefícios sociais que a organização oferece, o estilo de gestão, as oportunidades de crescimento interno, o desenho de cargo, o relacionamento humano, as condições físicas e psicológicas de trabalho, o tipo de supervisão exercida sobre o pessoal, o moral do pessoal da organização, a política de recrutamento e selecção de recursos humanos, os critérios e programas de treinamento de recursos humanos, a política disciplinar da organização, os critérios de avaliação do desempenho.
A estrutura e a cultura organizacional são responsáveis por boa parte dessas variáveis internas. A rotatividade acarreta para a organização diferentes custos que podem ser agrupados na seguinte categoria ou ponto de vista:
Custos primários da rotatividade de pessoal: são os custos directamente relacionados ao desligamento de cada empregado e sua substituição por outro. Incluem:
• Custos de recrutamento: processamento da requisição de empregado; propaganda; visita a escolas; atendimento aos candidatos; tempo de recrutamento; pesquisa de mercado; formulários e custos do processamento;
• Custos de selecção: entrevistas de selecção; aplicação e aferição de provas de conhecimento; aplicação e aferição de testes; tempo dos seleccionadores; checagem de referências; exames médicos e laboratoriais;
• Custos de treinamento: programa de integração; orientação; despesas com o órgão de treinamento; custo do tempo do supervisor do órgão requisitante aplicado na ambientação do empregado recém-admitido em suas funções;
• Custos de afastamento: custos da antecipação de pagamentos relacionados às férias proporcionais; 13º salário proporcional; pagamento de benefícios; entrevista de afastamento; cargo vago até a substituição.
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No fundo, os custos primários constituem a soma do custo de admissão mais o custo de afastamento. As informações a respeito dessas variáveis externas e internas são obtidas por meio da entrevista de afastamento feita com os funcionários que se afastam da organização após a efectivação do afastamento, para evitar qualquer compromisso pessoal. A entrevista de afastamento é realizada por um especialista em RH ou gerente de linha e abrange os seguintes aspectos:
• Motivo que determinou o afastamento (por iniciativa da organização ou do funcionário);
• Opinião do funcionário a respeito da empresa, do gerente e dos colegas;
• Opinião a respeito do cargo, horário de trabalho e condições de trabalho;
• Opinião a respeito do salário, benefícios sociais, oportunidades e progressos;
• Opinião a respeito do relacionamento humano, da moral e da atitude das pessoas;
• Opinião a respeito das oportunidades existentes no mercado de trabalho.
Todos esses aspectos são registados em um formulário de entrevista de afastamento para tratamento estatístico das causas da rotatividade na organização.
Custos secundários da rotatividade de pessoal: envolvem aspectos intangíveis e difíceis de avaliar numericamente e de características predominantemente qualitativas. Estão indirectamente relacionados ao afastamento e à consequente substituição do empregado. Referem-se aos efeitos colaterais e imediatos da rotatividade. Os custos secundários da rotatividade de pessoal incluem:
• Reflexos na produção: perda de produção causada pela vaga deixada pelo empregado afastado enquanto não for substituído; produção inferior, pelo menos durante o período de ambientação, do novo empregado no cargo; e insegurança inicial do novo empregado e sua interferência no trabalho dos colegas;
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• Reflexos na atitude do pessoal: imagem, atitude e predisposição que o empregado que está se afastando transmite aos colegas; influência dos aspectos acima referidos sobre a moral e a atitude do supervisor e do chefe;
• Custo extra-laboral: despesas de pessoal extra ou horas extras necessárias para cobrir a vaga existente ou para cobrir a deficiência inicial do novo empregado; tempo adicional de produção causado pela deficiência inicial do novo empregado;
• Custo extra-operacional: custo adicional da energia, devido ao índice reduzido de produção do novo empregado; acréscimo de erros, refugos e problemas de controle de qualidade provocados pela inexperiência do novo empregado;
Custos terciários da rotatividade de pessoal: estão relacionados aos efeitos colaterais mediados da rotatividade, que se fazem sentir a médio e longo prazo. Enquanto os custos primários são quantificáveis, os custos secundários são qualitativos e somente os terciários são estimáveis. Incluem:
• Custos extras de investimento: aumento proporcional das taxas de seguros, depreciação de equipamento, manutenção e reparos em relação ao volume de produção reduzido em face das vagas existentes ou de recém-admitidos em período de ambientação e treinamento.
• Perdas nos negócios: reflexos na imagem e nos negócios da empresa, provocados pela qualidade dos produtos ou serviços executados por empregados inexperientes em fase de ambientação.
1.12.12. Alteração dos Requisitos da Força de Trabalho
A força de trabalho de uma organização sofre variações ao longo do tempo. As organizações estão constantemente sujeitas a mudanças que afectam profundamente os indivíduos que nelas trabalham.
Factores condicionantes, como o mundo em rápida mudança, o impacto do desenvolvimento tecnológico, as novas formas de organização empresarial, novos produtos e serviços, e novos processos de trabalho, estão modificando significativamente os requisitos da força de trabalho.
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Essa rápida mudança está levando muitos segmentos da força de trabalho a ficarem carentes das novas habilidades e competências necessárias para desempenhar as actividades requeridas. Essas deficiências em habilidades e competências resultam em perdas para a organização, reflectindo em qualidade de trabalho inferior, baixa produtividade, aumento de acidentes de trabalho e constantes reclamações dos clientes.
Para enfrentar esse problema e corrigir essas deficiências, são necessários recursos consideráveis das organizações para abordar os processos de recrutamento, aplicação, recompensa, desenvolvimento e retenção de pessoas.
1.12.13. Análise Crítica do Planeamento de Recursos
Humanos
Actualmente, as organizações estão deixando de lado aspectos quantitativos para se concentrar e enfatizar os aspectos qualitativos e intangíveis do capital humano necessário para impulsionar o sucesso da estratégia organizacional. Isso implica na adopção de modelos de gestão de recursos humanos integrados e estrategicamente orientados, que funcionam como elementos de conexão entre as políticas, estruturas, processos e práticas operacionais definidas pela organização.
Uma pesquisa realizada pela CEGEMP (Consultoria Estratégica de Gestão Empresarial), que reúne professores da Faculdade de Economia de várias universidades públicas em Angola, mostra que os princípios mais relevantes que devem orientar o modelo de gestão de recursos humanos nos próximos cinco anos são os seguintes:
• Gestão de recursos humanos como contribuição para o negócio da empresa: trata-se de um esforço que muitas organizações estão fazendo, embora seja avaliado como complexo;
• Gestão por competências: outro esforço em que as organizações estão menos preparadas.
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Os aspectos considerados de alta relevância incluem:

Comprometimento das pessoas com os objectivos organizacionais;
Gestão do conhecimento: pouco aplicada e considerada de alta complexidade. Poucos profissionais sabem qual é exactamente o papel do RH diante do desafio de implementá-lo;
Criatividade e inovação contínuas no trabalho;
Modelo de gestão múltipla, envolvendo diferentes vínculos de trabalho (pessoal permanente, pessoal temporário, pessoal terceirizado);
Auto-desenvolvimento das pessoas.
Os profissionais consultados na pesquisa indicam que a reflexão sobre o papel da área de RH deve se tornar uma prática permanente. Além disso, a gestão estratégica de RH terá um papel prioritário. Para isso, é essencial que a área tenha a função de criar as condições necessárias para que não apenas os executivos, mas também os especialistas em RH estejam engajados na formulação e implementação da estratégia da empresa.
Actuar com foco nos talentos, em vez de apenas seguir políticas, é outra tendência estratégica, juntamente com o apoio aos processos de mudança cultural, que são indispensáveis para a maioria das empresas neste momento.
1.13. Objectivos Organizacionais
As empresas são organizações criadas para alcançar objectivos específicos. Um objectivo organizacional é uma situação desejada que a organização pretende alcançar. Os objectivos organizacionais desempenham várias funções:
• Indicam uma direcção que a organização busca seguir e definem as directrizes para a actividade dos participantes, ao apresentarem uma situação futura;
• Justificam as actividades de uma organização e até mesmo sua existência, servindo como fonte de legitimidade;
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• Permitem que os participantes internos e externos comparem e avaliem o sucesso da organização em relação aos objectivos estabelecidos, ou seja, sua eficácia e desempenho;
• Servem como unidade de medida para verificar e comparar a produtividade da organização, seus órgãos ou participantes.
A visão organizacional fornece um foco no futuro e estabelece as bases para a definição dos objectivos organizacionais a serem alcançados. Os objectivos devem atender simultaneamente a seis critérios:
• Ser focados em resultados a serem alcançados, em vez de actividades;
• Ser consistentes, ou seja, estarem coerentemente alinhados com outros objectivos e metas da organização (objectivos múltiplos devem ser harmonizados entre si);
• Ser específicos, ou seja, bem delimitados e definidos;
• Ser mensuráveis, ou seja, quantitativos e objectivos. Como os objectivos são desejos e aspirações, é necessário verificar posteriormente até que ponto foram alcançados, o que geralmente só faz sentido quando se trata de grandezas quantitativas e valorizadas;
• Ser relacionados a um período específico, como um dia, semana, mês ou número de anos, ou seja, relacionar os objectivos ao tempo ― um período claramente definido ou uma sequência de fases;
• Ser alcançáveis, ou seja, os objectivos devem ser possíveis de serem realizados. Deve haver uma possibilidade real de alcançálos, mas eles devem exigir esforço, representando um verdadeiro desafio que, quando alcançado, traz satisfação e estímulo para novas conquistas, pois a actividade empresarial envolve uma competição constante.
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CONTEXTUALIZAÇÃO DE COMPETÊNCIA 2
2.1. Contextualização de Competência
A literatura mostra-nos que o termo competência tem gerado ambiguidades e confusões por ser usado com mais de um significado. Do ponto de vista da empresa as competências são recursos organizacionais necessários para atingir os seus objectivos estratégicos.
As competências dizem respeito a conhecimentos, habilidades e capacidades indispensáveis para que os empregados desempenhem funções concretas que permitam atingir os objectivos da organização. Definidas essas competências de que a organização precisa, MAPESS actualmente MAPTSS. Podem então estabelecer-se as actividades necessárias para atingir os objectivos estratégicos e identificar as características e capacidades que os empregados devem exibir para desempenharem eficazmente essas actividades. Quando definido segundo este processo, o modelo de competências da empresa constitui uma base importante para o recrutamento e selecção de indivíduos com as competências pessoais requeridas, bem como para a determinação das recompensas a atribuir.
A definição de Competência surge como “qualidade ou estado de ser funcionalmente adequado ou ter suficiente conhecimento, julgamento, habilidades ou força para uma determinada tarefa”. Competência é um conjunto de conhecimentos, atitudes e capacidades relacionados, que afecta a maior parte de uma função, que se correlaciona com o desempenho na função, que se pode medir relativamente a padrões aceites, e que se pode melhorar por via da formação e desenvolvimento (Perry citado por Chimpolo et al, 2016).
Outra definição traz-nos competências como um “composto de conhecimentos humano, capacidades e aptidões que podem servir objectivos produtivos nas empresas” (Nordhaug, citado por Chimpolo et al, 2016). Segundo Zarifian (1999) a Competência é a inteligência prá-
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tica para situações que se apoiam sobre os conhecimentos adquiridos e os transformam com tanto mais força, quanto mais aumenta a complexidade das situações.
A Competência do indivíduo não é um estado, não se reduz a um conhecimento ou know-how específico. As competências podem ser divididas em diferentes tipos ou categorias. A primeira “distinção a considerar é entre as competências individuais, ou seja, as que estão presentes numa pessoa, e as competências nucleares, que são as características da organização, que a tornam inigualável e lhe dão vantagem competitiva” (DGAP, 2006).
As competências, apesar de serem vistas em uma dimensão individual, referem-se ao conjunto da empresa enquanto recursos, incluindo desde os processos de Gestão e as tecnologias, até à experiência da organização, bem como os valores e normas (Parente, 2004). Rouby e Thomas (citado por Chimpolo et al., 2008) apresenta-nos uma definição que estende-se para o nível colectivo, onde a competência é “um conjunto de dimensões observáveis de desempenho, incluindo conhecimentos, capacidades, atitudes e comportamentos individuais, bem como capacidades colectivas da equipa, do processo e da organização, que estão ligadas a elevado desempenho e permitem à organização obter vantagem competitiva sustentável”.
Existem elementos comuns no conceito de competências, a destacar: A melhor forma de compreender o desempenho consiste em observar o que as pessoas realmente fazem para ser bem-sucedidas, em vez de focar a atenção em traços ou atributos da personalidade. As competências podem ser aprendidas e desenvolvidas ao longo do tempo, contrariamente aos traços e atributos, que são bastantes estáveis.
As competências devem estar relacionadas com resultados significativos que descrevem comportamentos desejáveis, e não traços ou contratos dificilmente operacionalizáveis”.
2.1.1. Gestão baseada em competências
Os resultados de investigações têm demonstrado que o desenvolvimento pessoal e profissional dos trabalhadores está fortemente correlacionado com o desenvolvimento das organizações (DGAP, 2006). A organização que é gerida pela gestão baseada em competência deve, inicialmente, identificar as competências com mais relevância para o sucesso organizacional. Há evidências que mostram que a adaptação das exigên-
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cias do trabalho às competências das pessoas conduz a satisfação e desempenho mais elevados, sendo que a adaptação será mais eficaz através da abordagem das competências (Cascão, 2004). Por sua vez, “o elevado desempenho e a satisfação conduzem à retenção, porque empregados satisfeitos não estão predispostos a sair da organização” (Locke, 1976; Mowday, Porter, e Steers, 1982; Caldwell, 1991; citados por Cascão, 2004).
Normalmente as competências essenciais são utilizadas quando se trata de competências organizacionais; porém, o foco será ampliado também para as competências pessoais, aquelas mais importantes, de maior contribuição e significado para a vida sócio -cultural e profissional das pessoas. Os termos conhecimento e informação são considerados por Drucker (2003), como uma das competências mais importantes do mundo moderno, expressões como “sociedade do conhecimento”, “trabalhadores do conhecimento”, “revolução das informações”, e “capitalismo das informações” estão inseridas cada vez mais na literatura das competências.
No domínio do senso comum, a competência é compreendida como um saber ou fazer qualquer coisa bem. Em termos organizacionais, a competência concentra-se na análise da contribuição do indivíduo para a organização, bem como o modo como ela é concretizada, exigindo-se assim, não uma competência, mas um conjunto delas que envolve tanto um saber geral, quanto um conhecimento específico para o exercício da actividade (Braun, 2008).
As competências dizem respeito ao “conjunto de conhecimentos, habilidades e experiências que credenciam um profissional a exercer uma determinada função”, ou seja, a função está directamente relacionada com a combinação de experiências, agilidade com vista ao alcance de um determinado propósito.
De facto, a gestão baseada nas competências tem como foco as habilidades necessárias ao negócio da organização com base no aprimoramento e disponibilização dos talentos humanos. O foco é concentrado na actividade estratégica a fim de alinhar competências (individuais, grupais e organizacionais) com as estratégias de negócios da organização.
A responsabilidade principal da gestão de pessoas permanece distribuída no nível gerencial ou intermediário da organização, mas o staff constitui o núcleo básico da gestão do conhecimento e da optimização do capital humano e intelectual através da gestão das competências individuais, grupais e organizacionais.
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A base fundamental deixa de ser o desenho dos cargos e passa a ser o conceito dinâmico de habilidades e competências necessárias ao sucesso da organização e dos seus parceiros ― clientes, fornecedores, funcionários, accionistas, etc. Chimpolo (2016) define competência como a capacidade de fazer e fazer-se diariamente, ou seja, ter competência não é apenas executar bem uma tarefa, é, acima de tudo, a capacidade de inovar com o intuito de melhorar a forma de enfrentar os desafios (inovação pelo conhecimento) e política (intervenção ética e cidadania). Zarifian (2001) referência que a competência deve ser inicialmente da responsabilidade do indivíduo sobre as situações profissionais que lhe são incumbidas. Para este autor, ter competência é “assumir responsabilidades frente a situações de trabalho complexas”.
A literatura mostra-nos a existência de alguns autores que abordam a competência não exclusivamente como um conjunto de qualificações que um indivíduo possui, mas também, como estas qualificações são aplicadas no desempenho das suas funções e que resultados estas qualificações trazem para organização.
Le Boterf (1999) afirma que cada feito competente é produto de uma combinação de recursos e é no saber mobilizar e aplicar esses recursos que reside a riqueza profissional, ou seja, a competência. Contudo, Dutra e Silva (1998) tratam a competência como a capacidade de uma pessoa gerar resultados de acordo com os objectivos organizacionais, isto é, pelos resultados e desempenho obtidos através do conjunto de qualidades que lhe é inerente.
Diante dessa variedade de definições é possível elencar como elementos constituintes da competência, o conhecimento, a habilidade e a atitude. O conhecimento corresponde a uma série de informações assimiladas e estruturadas pelo indivíduo, que lhe permitem entender o mundo, ou seja, é a dimensão do saber. A habilidade, por sua vez, está associada ao saber-fazer, ou seja, a capacidade de aplicar e fazer uso produtivo do conhecimento adquirido.
Finalmente, a atitude é a dimensão do querer-saber-fazer, que diz respeito aos aspectos sociais e afectivos relacionados ao trabalho. As três dimensões da competência estão interligadas e são interdependentes, uma vez que, para exposição de uma competência, presume-se que o indivíduo conheça princípios e técnicas específicas.
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2.2. Análise de gestão de competências profissionais
O desafio das organizações parece estar relacionado com a utilização de novos modelos de gestão, baseados em conceitos de competência e desempenho, acrescidos das práticas de aprendizagem colectiva, desenvolvimento de equipas e gestão do conhecimento, dentre outros que ofereçam múltiplas oportunidades de crescimento pessoal e profissional aos membros da organização e estimulem as pessoas não só a desenvolver colectivamente as competências, mas também, a compartilhá-las.
Para configurar uma prática gerencial inovadora, é possível inferir que a gestão baseada nas competências deve possuir como objectivo maior não somente a melhoria das performances profissional e organizacional, mas, sobretudo, o desenvolvimento das pessoas na sua plenitude. Por sua vez, os modelos de Gestão pelas competências procuram definir a forma como cada organização irá gerir as competências que cada pessoa possui e associá-las às tarefas, ao contexto da função e ao contexto da organização (Silva, 2004). Neste contexto, Green (1999) salienta a importância de ajudar as pessoas a perceber como é que as suas acções se relacionam com a identidade e objectivos da organização onde trabalham, de modo a envolverem-se no alcance desses objectivos.
Para este autor, isso é reforçado, possibilitando aos funcionários a participação nos processos de tomada de decisão de modo a aumentar o compromisso e, consequentemente, o desempenho, e pela utilização das competências, descritas e operacionalizadas através de uma linguagem comportamental, que reduza a ambiguidade de significados.
Para além da importância de existir nas empresas um Sistema de Informação e Comunicação, que possibilite o diálogo e a troca de experiências entre colaboradores, para alargamento do campo de competências, é igualmente fundamental, a Gestão de recursos humanos cria mecanismos de reconhecimento das competências dos seus colaboradores.
O reconhecimento, ou seja, os julgamentos favoráveis, são importantíssimos para gerar e potenciar a mobilização das competências, ao criarem um sentimento de segurança interna e uma imagem positiva da self, que conduz ao reforço da acção. Para esta autora, os vários subsistemas de recursos humanos, nomeadamente, o do Emprego e Mobilidade e o da Formação, têm um papel importante no reconhecimento dos trabalhadores, através da criação de sistemas de incentivos que podem assumir, ou não, formas pecuniárias, por exemplo, a progressão na carreira e a formação profissional.
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2.3. Gestão por objectivos
Chimpolo (2014) considera a gestão por objectivos como uma metodologia guiada por objectivos previamente estabelecidos para prosseguir com uma determinada acção, tendo em conta os recursos disponíveis e o período de tempo previsto para a sua realização, sem descartar a motivação. Este autor afirma que: “(…) Esta metodologia, primeiramente, proposta por Peter Drucker (2003), assenta, basicamente, na adopção de um sistema de gestão radicado num conjunto de indicadores, tendo como prioridade o cumprimento de metas pré-definidas”.
Pese embora as diversas definições apresentadas na literatura especializada, a gestão por objectivos poderá ser descrita como um processo participado, por meio do qual, trabalhadores e gestores de uma organização, identificam em conjunto objectivos colectivos e individuais, definem áreas vitais de actuação e resultados a alcançar, usando medidas como guias de orientação para as diversas unidades orgânicas, estabelecendo as contribuições para cada um dos membros envolvidos” (Chimpolo, 2014).
Aqui assenta a importância do papel do gestor como um líder que cria um ambiente de confiança na organização, promovendo a satisfação dos colaboradores através do estímulo e desenvolvimento de competências resultando numa maior cooperação interna e num melhor desempenho.
Embora haja diversas definições apresentadas na literatura, a gestão por objectivos pode ser relatada como um processo participado, através do qual, trabalhadores e gestores de uma organização identificam em conjunto objectivos colectivos e individuais, definem áreas vitais de actuação e resultados a alcançar, usando medidas como guias de orientação para as diversas unidades orgânicas, estabelecendo as contribuições para cada um dos membros envolvidos.
2.3.1. Tipos de objectivos
Para que uma organização possa prosperar é necessários que se cumpram os seus objectivos, sendo tal possível se cada um dos seus colaboradores cumprir a sua quota-parte. Na verdade, sabe-se que uns cumprirão acima dos 100% e outros ficarão aquém do que foi estipulado, mas a soma destas performances constituirá os resultados finais da empresa.
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Assim, é necessário “aumentar a consciência e a responsabilidade do indivíduo (e do grupo); ampliar a interdependência para com terceiros e para com o todo e ajudar a consolidar o controlo que a organização exerce sobre o seu próprio destino” (Argyris citado por Chimpolo, 2014).
Sabendo que os seus resultados dependem da soma dos objectivos traçados, a organização deverá traçá-los em função das exigências dos accionistas e assim poderá desmultiplicá-los em etapas até aos operadores do fundo da pirâmide.
Segundo Câmara (2011) nesta desmultiplicação aplicam-se os seguintes tipos de objectivos:
• Equipa: são, habitualmente, a soma dos objectivos individuais do departamento, mas dos quais todos são responsáveis no sentido de incentivar o espírito de equipa, pois sendo do grupo são mensuráveis como um todo e não sabendo da performance individual de cada um;
• Individuais: continua a existir a necessidade de objectivos individuais no sentido de evitar a exploração de outros colaboradores da equipa por um lado e por outro é através deste que se poderá medir de forma mais transparente a performance do colaborador que dará origem à classificação da avaliação de desempenho anual. Naturalmente, não deverão ser demasiado exacerbados, pois poderão criar comportamentos individualistas e quebrar assim o espírito de inter-ajuda das equipas;
• Comportamentais: pretende-se obter o compromisso do colaborador face aos seus comportamentos e competências que se pretende, vão ao encontro dos valores da empresa nomeadamente no seu comportamento com os stakeholders da empresa. Neste sentido, espera-se expectar a capacidade de iniciativa do colaborador.
De facto, a “iniciativa leva a uma série de cognições e comportamentos, como a identificação de novas ideias com o objectivo de melhorar processos de trabalho, actualizar as suas competências, procurando entender melhor as políticas da organização onde está inserido” (Seibert, Kraimer e Crant, 2001, citado por Chimpolo, 2014).
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Importa referir que os objectivos não podem ter apenas a ver com negócio e rentabilidade da empresa, deverão ter em causa dimensões de qualidade, segurança e cultura da organização, classificados habitualmente nos seguintes tipos:
• Negócio: objectivos individuais de acordo com o compromisso individual e a estratégia da empresa;
• Comportamentais: pretende-se que o avaliado demonstre os seus comportamentos para conseguir levar a cabo com sucesso a sua função que tenha iniciativa e que demonstre pro-actividade;
• Melhoria pessoal: pretende se medir a evolução individual quer a nível técnico quer a nível comportamental;
• Incentivo e contribuições de longo prazo: são idênticos aos primeiros, os de negócio, mas esses dizem respeito a resultados concretos e o cumprimento num dado espaço de tempo, são mais extensos no tempo e implicam desenvolver-se por fases pelo que são sempre reportados a um maior espaço temporal;
• Desenvolvimento de pessoas: este objectivo classifica-se como sendo para o desenvolvimento de pessoas e desde que se encare os recursos humanas como sendo o activo estruturante da empresa. Neste objectivo pretende se medir em que medida se consegue proporcionar novos desafios aos colaboradores, dar: “Apoio – este apoio pode constituir formação, meios técnicos ou humanos que sejam necessários a execução dos objectivos acordados; Feedback deverá ser consumado através de sessões estilo reunião individual com o colaborador no sentido de se fazer ponto de situação sobre o desenrolar do desempenho do colaborador, constatar os desvios ocorridos de forma a adoptar medidas construtivas a fim de recuperar esses desvios negativos até a avaliação de desempenho anual.
Podemos considerar que as sessões de feedback se tratam de avaliações intermédias para realinhar estratégias entre avaliador e avaliado; Coaching ― a chefia deve ter uma relação com o colaborador de proximidade e de confidência com a sua equipa não confundindo este comportamento com intromissão nas funções do colaborador sob pena deste se sentir
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desconfortável. “Estas acções de coaching devem traduzir-se em estímulos ao colaborador, políticas de assertividade e reconhecimentos dos seus sucessos para que a sua motivação seja exacerbada” (Chimpolo, 2014).
2.3.2. Atribuição dos objectivos
Os objectivos têm de ser atribuídos segundo cada função, podendo ser individuais, de equipa ou organizacionais, e são, por norma, definidos anualmente, podendo existir outros como sendo projectos que deverão ser realizados por etapas e terão naturalmente prazos mais dilatados. Fruto da nossa cultura empresarial de proximidade com o patrão, como já apontado, damos mais ênfase aos objectivos individuais, mas na atribuição destes é necessário ter especial atenção sob pena de serem contra producentes e neste sentido os objectivos deverão ser discutidos entre chefia e colaborador para serem acordados com cada um, gerando o espírito de compromisso desejado.
(…) [É] provável que as pessoas que desenvolvem mais facilmente o comprometimento afectivo sejam as mais satisfeitas, as que exercem tarefas enriquecidas e não rotineiras têm oportunidades efectivas de promoção na carreira, percepcionam o apoio dos colegas, perfilham valores mais congruentes com os da organização, podem participar na tomada de decisão, vêem cumpridas as expectativas anteriores ao ingresso na organização, percepcionam que a organização os valoriza e cuida do seu bem-estar, e têm percepções positivas de justiça (especialmente internacional e/ou procedimental (…) (Rego, 2011).
A satisfação do colaborador está intrinsecamente ligada à função desempenhada, sendo que por função entende-se: O conjunto de tarefas integradas em postos de trabalho inseridos em unidades de trabalho diferenciadas, com características semelhantes em relação as aptidões, exigências e responsabilidades inerentes à concretização das referidas tarefas, ainda que variem os meios e algumas condições gerais, ambientais ou de organização (Peretti, 1997).
Sobre os objectivos de equipa são atribuídos pela cascata desde a administração até às equipas e fomentam a união e prosperidade de todos. Atendendo à gestão por objectivos, a atribuição dos objectivos deve ter em vista cada indivíduo e atenta à seguinte filosofia (Chimpolo, 2014):
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a) Planeamento ― a existência de objectivos pertinentemente estabelecidos, considerando a especificidade e constante inovação do mercado em que a organização se situa, é característica de uma perspectiva que presta especial atenção à envolvente externa, e não apenas ao organismo, fechado em si mesmo.
O próprio conceito de objectivo, como algo que, após negociação e acordo, se propõe atingir, enunciado claro e qualificadamente, referido a um determinado período de tempo, leva à necessidade de estruturação articulada de metas, das mais gerais (estratégicos) para as mais particulares (individuais), num processo descentralizado e em cascata;
b) Participação ― os executantes dos objectivos devem participar activamente na determinação dos seus próprios objectivos, em vez de os mesmos lhes serem definidos pelas superiores instâncias decisoras, não se tratando aqui de uma mera auscultação, mas de um autêntico processo de formulação concertada entre subordinado e superior hierárquico (naturalmente orientado para o cumprimento de objectivos ambiciosos, mas exequíveis), consentâneo com a máxima druckeriana de que cada trabalhador deve ser gestor do seu próprio trabalho, tirando-se também assim partido do potencial criativo de cada colaborador;
c) Motivação ― o nível de empenho dos trabalhadores dependerá muito da criação de um sistema de gestão em que a satisfação dos objectivos individuais esteja estreitamente correlacionada com a prossecução dos objectivos organizacionais, pelo que uma maior dedicação a estes proporcione um nível de recompensas superior. Como factores motivadores na gestão por objectivos, poder-se-ão apontar:
• Motivação pelo dinheiro, com a adopção de um sistema de pagamento segundo os resultados alcançados, com o qual se procura criar um elo inequívoco de dependência entre esforço e recompensa, tendo-se revelado como uma forma eficaz de estimular o empenho dos trabalhadores;
• O reconhecimento, componente fortemente motivadora introduzida pela gestão por objectivos, como resposta à necessidade individual de obtenção de feedback sobre a respectiva actividade
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profissional, confere sentido à actuação e reforça-a quando esta é superiormente reconhecida como bem-sucedida, havendo também aqui tendência para acções correctivas, em caso inverso. Embora o dinheiro seja um dos instrumentos mais utilizados pelas organizações para obter o empenho do pessoal, é hoje relativamente pacífico que este é considerado pelos trabalhadores como um factor de satisfação, enquanto o reconhecimento se afirma como um verdadeiro factor motivador;
• A realização humana e profissional é um factor de motivação importante, uma vez que, após cada etapa ultrapassada, intensifica-se a vontade de conquistar novos e superiores níveis de realização pessoal.
d) Autocontrolo ― a participação de todos os elementos da organização estende-se à fase de controlo dos resultados, na medida em que a gestão por objectivos coloca o indivíduo como parte integrante do processo da sua própria avaliação, conjuntamente com a avaliação realizada pelo superior hierárquico.
Os funcionários têm conhecimento do que deles é esperado, das metas que devem atingir para serem positivamente avaliados, quer isto dizer, têm conhecimento dos meios indispensáveis para uma boa avaliação de desempenho, permitindo-lhes irem-se auto-avaliando ao longo do processo de execução, e introduzindo necessárias medidas correctivas, de modo a assegurar uma maior eficácia.
Por outro lado, as organizações preocupam-se em grande medida com a obtenção de resultados concretos, não fugindo a esta regra os organismos públicos, pelo que a definição sistemática de objectivos fornece dados que, permitindo uma avaliação baseada em resultados alcançados, potenciam assim uma gestão estratégica mais eficaz, a par de um controle mais rigoroso.
Sobre os objectivos comportamentais a definir para os colaboradores, dependem da visão, missão e estratégia da organização e são marcados em função do que se espera do comportamento do colaborador para com colegas, clientes e como profissional na sua função. Estas dimensões comportamentais têm um carácter permanente a não ser que se altere o perfil da função que executa. Assim pode dizer-se que estes objectivos devem ser marcados tendo em conta os factores críticos de sucesso da função, que o colaborador deve conhecer e perceber previamente.
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2.3.3. Desafio das chefias
As chefias têm a missão de conduzir da melhor forma as equipas e têm o desafio de conseguir alocar a cada colaborador tarefas que sejam capazes de realizar com sucesso, criar as métricas que pretendem ver cumpridas, ajudar a eliminar os desvios das métricas traçadas e avaliar o colaborador de forma imparcial e justa. Estas métricas traçadas são conhecidas por Key Performance Indicators (KPY) devendo estas ser pré-acordadas com o colaborador para que se obtenha o necessário compromisso de atingir os objectivos negociados. Assim o desafio das chefias para criar estas métricas deverá ter em conta (Grateron, 1999 Citado por Chimpolo 2014):
• Eliminar a subjectividade da medição de cumprimento mesmo nos objectivos organizacionais criando formas de medida que poderão ser inquéritos feitos a clientes que demonstram o seu nível de satisfação mas onde se faça destrinça entre o nível de satisfação com a instituição e com o colaborador em concreto;
• Utilizar a máxima objectividade, significar limitar as tarefas do colaborador a acções traduzidas em expressões concretas para que este saiba exactamente o que tem de executar;
• Estipular metas não deixando dúvidas para quais são exactamente os timings permitidos para o cumprimento daquela tarefa;
• Criar uma escala de prioridades definindo em cada objectivo a importância do mesmo atribuindo uma ponderação do mesmo face aos objectivos totais de forma que o colaborador sabendo o peso de cada um possa não ter dúvidas sobre as prioridades e relevância dos objectivos marcados.
A chefia deve ter um líder que efectua o processo de liderança, ou seja, é aquele que tem uma visão a longo prazo, dada a forma como antecipa o futuro; é aquele que se centra mais nas pessoas, motivando-as, e menos nas tarefas, visa a eficácia e é um inovador; é naturalmente propenso ao risco. Líder é aquele que deve ouvir sem julgar, que deve compreender e transmitir o significado da organização assim como os objectivos desta, e a forma de como alcançá-los.
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Na opinião de Deming (2000), um líder deve ainda ser conselheiro e não juiz, possuir poder de persuasão criando confiança através de um ambiente que encoraja a inovação; deve aprender permanentemente e encorajar as pessoas a fazer o mesmo.
2.4. Comportamento Organizacional
As organizações definem para seu trabalho e desenvolvimento certos objectivos, os quais são base de seus ideais. Cada acção se integra a fim de alcançar a meta proposta. No entanto, a principal ferramenta de produção com a qual as empresas podem contar é o capital humano. Toda acção organizacional, conta primeiramente com indivíduos a serem moldados para se adequarem à cultura interna e se comportarem conforme as normas e necessidades da organização. Segundo Quadros e Trevisan: A compreensão do comportamento individual e dos grupos em situação de trabalho constitui o campo de estudo do Comportamento Organizacional.
De modo particular investiga as questões relacionadas com lideranças e poder, estruturas e processos de grupo, aprendizagem, percepção, atitude, processos de mudanças, conflito e dimensionamento de trabalho, entre outros temas que afectam os indivíduos e as equipes nas organizações. (QUADROS e TREVISAN, 2003, p.01). Ao se referir às pessoas como indivíduos entendem-se o que não se é possível dividir. Desse modo é preciso que se conheçam as necessidades e vontades das pessoas, assim como seus conceitos e preconceitos, identificando onde estão fixadas suas capacidades, potencialidade e em que se resumem suas limitações.
Para Chiavenato: O novo participante deve renunciar a um certo grau de sua liberdade de acção para poder ingressar na organização e seguir os seus preceitos internos, pois deve concordar em obedecer a um horário de trabalho, desempenhar determinada actividade, seguir a orientação do seu gerente imediato, atender a regras e regulamentos internos, etc.
Para que haja esta aceitação e diminua os índices de resistência, pedese um trabalho diferenciado com o foco na adequação do indivíduo à cultura em que está agora inserido. Dubrin (2003) apresenta o comportamento organizacional como “o estudo do comportamento humano no local de trabalho, a interação entre as pessoas e a organização em si. As principais metas do comportamento organizacional são explicar, prever e controlar o comportamento”.
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Para Robbins (1999), o CO se trata de uma área de estudo quanto à influência que indivíduos, grupos e estrutura organizacional podem exercer sobre o comportamento apresentado dentro das organizações.
No entanto, Wagner III e Hollenbeck (1999) o apresentam como sendo uma disciplina que tem por objectivo a previsão, explicação, compreensão e modificação do comportamento humano no âmbito organizacional. Robbins apresenta uma compreensão genérica sobre o comportamento nas organizações, diante de interferências de factores individuais, grupais e estruturais da organização por si só, enquanto que a relatada por Wagner III e Hollenbeck concentra seu estudo nos processos para analisar o comportamento humano.
Cappelle e Brito (2006) relatam que os indivíduos além de já sofrerem a influência do contexto organizacional, que age no intuito de institucionalizar as formas de comportamento, ainda são influenciados pelas empresas, no que diz respeito às políticas de gestão de pessoas.
O comportamento no âmbito das organizações apresenta embasamento na necessidade de captar informações relativas à visão que as pessoas têm com relação à empresa que trabalham. Schermerhorn, Hunt & Osborn afirmam: O comportamento organizacional é singular, contudo, em sua dedicação à aplicação e integração desses diversos enfoques para obter uma maior compreensão do comportamento humano nas organizações.
[…] o comportamento organizacional focaliza aplicações e relevância; procura respostas para questões práticas com consequências reais para o comportamento nas organizações.
Cita-se que muitos são os factores que influenciam no comportamento organizacional, assim como factores motivacionais, a cultura organizacional, a equipe em que o indivíduo está inserido, o contexto social e diversos outros factores que influenciam ou grupo ou indivíduo separadamente. No decorrer deste capítulo serão relatados alguns desses factores responsáveis pelo modo como as pessoas se comportam.
2.4.1. Cultura organizacional
No meio organizacional, as empresas estão inseridas em um ambiente social e económico, o qual sofre constante influência e por sua vez o influenciam também. Para este intercâmbio de influências as pessoas que actuam nas organizações são os principais agentes de contribuição, e
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os valores trazidos por elas são os principais componentes auxiliares na formação da cultura da organização. De acordo com Pires e Macedo:
A cultura é um dos postos-chave na compreensão das acções humanas, funcionando como um padrão colectivo que identifica os grupos, suas maneiras de perceber, pensar, sentir e agir. Assim, mais do que um conjunto de regras, de hábitos e de artefactos, cultura significa construção de significados partilhados pelo conjunto de pessoas pertencentes a um mesmo grupo social. (Pires e Macedo, 2006). Em todo meio organizacional, o ponto forte da definição das acções e formas de actuação está voltado para a definição de uma cultura forte e reconhecida por todos os colaboradores.
A estrutura de uma organização e sua cultura definem as atitudes e comportamentos de uma pessoa no ambiente de trabalho. Para Banov (2009) a estrutura diz respeito à realização de trabalho, cadeias e margens de controle, centralização e descentralização, formalização e canais de comunicação. Segundo Kanaane (1999) se pode reportar ao conceito de cultura organizacional como sendo composto por três dimensões:
Material — sistema produtivo;
Psicossocial — sistema de comunicação e interacção dos envolvidos; Ideológica — sistema de valores vigentes na organização.
De acordo com Marras (2000) a cultura pode ser considera como subjectiva ou objectiva, sendo a cultura sob o ponto de vista da primeira é a que exprime o desenvolvimento cognitivo das pessoas e a segunda refere-se ao ponto de vista dos antropólogos quanto ao comportamento das pessoas, relacionando valores, crenças e costumes.
É necessário que se lembre de que a cultura organizacional apresenta definição descritiva, sendo fundamental que as pessoas tenham capacidade de identificar qual é a cultura que predomina na organização. As organizações possuem culturas dominantes e diversos nichos de subculturas. A cultura dominante é a cultura organizacional, que se baseia na visão macro, sendo os valores essenciais compartilhados pela maioria dos seus membros.
Enquanto que as subculturas estão presentes nas grandes organizações como forma de expressão dos problemas ou das experiências de determinados departamentos. Nestas se Incluem os valores essenciais da cultura dominante acrescidos dos valores específicos daquele departamento. A cultura é forte quando os membros aceitam os valores essenciais
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da organização e se comprometem com eles. Quando há unanimidade nos propósitos, se garante a lealdade e reduz os índices de rotatividade da força de trabalho. Baseados na função da cultura, Robbins afirma: […] toda organização desenvolve um conjunto básico de premissas, convicções e regras implícitas que governam o comportamento rotineiro no ambiente de trabalho. […] Somente quando aprendem as regras, os recém-chegados são considerados membros plenos. As transgressões cometidas por altos executivos ou por funcionários que pertencem à linha de frente são desaprovadas por unanimidade e punidas com rigor.
A partir do entendimento do citado se percebe que a aceitação dos novos membros e o seu bom desempenho é dependente de como eles se adequam à cultura da organização. Banov (2009) relata que os principais elementos que moldam uma cultura são:
A filosofia da empresa; A estrutura da organização; Papel exercido pela liderança Ambiente físico, logótipo e layout. As Culturas podem também estarem voltadas para o cliente, de acordo com Robbins (2005), “As culturas voltadas ao cliente contratam pessoas orientadas para os clientes, com habilidade de serem bons ouvintes e disposição de fazer tudo o que estiver ao alcance para satisfazer o consumidor”.
Esse tipo de cultura é reconhecido através de algumas variáveis como: o funcionário extrovertido e amável; a baixa formalização, e a autonomia aos funcionários, para atenderem aos clientes no que for possível para agrada-los.
2.4.2. Sistemas de liderança
A mudança de contexto no cenário altera o Líder tradicional transformando-o no Líder de equipa, sendo que o Líder tradicional seria o que busca exercer o comando e o controle sobre seus subordinados; e o Líder de equipa é considerado um facilitador, que nos confia outros e abre mão da autoridade e compreendendo o momento certo para intervenção.
Marras (2000) apresenta que o líder deve agir de acordo com o nível de conhecimento do seu subordinado, e assumir papéis diferenciados, de acordo com cada circunstância ou situação que se lhe apresente. Para corroborar sua afirmativa, Marras dispõe dos exemplos no Quadro 08.
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Quadro 1 – Comportamento do líder, segundo Blanchard.
Situações Comportamento do líder
Nível de conhecimento ou de prática muito baixo, ou inferior (por exemplo, um estagiário ou um auxiliar) Directivo, autocrático. Deve dar as ordens claras e com soluções previamente orientadas para que o liderado execute a tarefa com menor risco possível de erro.
Nível de conhecimento ou de prática médio inferior (por exemplo, um profissional de categoria JR) Papel do instrutor, treinando o liderado em todos os sentidos e apoiando-o simultaneamente.
Nível de conhecimento ou de prática médio superior (por exemplo, um profissional de categoria PL) O líder apoia o liderando de forma completa, dando-lhe o máximo de segurança para que este desenvolva com certa liberdade o que aprendeu no estágio anterior.
Nível de conhecimento ou de prática muito elevado (por exemplo, um profissional de categoria SR.) O liderado nesta fase não precisa de apoio nem de acompanhamento; sabe exactamente o que ou, como, fazer para executar uma tarefa ou resolver um problema. O líder apenas lhe delega responsabilidades e cobra resultados.
Fonte: Adpatado de MARRAS.
Fala-se muito na auto liderança, sendo esta a aplicação de processos para orientação das pessoas para o controle do seu próprio comportamento. Os líderes eficazes praticam a auto liderança, ensinando a seus colaboradores a auto-motivação e auto-orientação. Quanto à capacidade de liderança podemos aderir a fala de Alves que diz que:
A capacidade de liderança não se baseia somente em organizar pessoas em torno de um propósito comum, e sim, de tornar possível um ambiente em que elas possam ambicionar mudar o mundo. Nos dias de hoje, a liderança se tornou mais rótulo do que atitude, já que para alguns vestir-se de forma elegante, falar jargões administrativos, ser carismático e comunicativo é ser um líder. Mas a obra mostra que atitudes como: enfrentar seus medos, ter amor pelo que faz e pelas pessoas que trabalham com você, aprender com os erros e fracassos, ter audácia e energia nas realizações é ser verdadeiro líder. (ALVES, 2009).
Outro tema abordado quando relacionamos a liderança é a Liderança ética e a liderança online. Considera-se Liderança ética a avaliação de conteúdos morais com referência aos objectivos do líder e aos meios que
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são utilizados para o seu alcance. Já a Liderança online baseada na era digital tem o poder de transformar não-líderes em líderes. Assim, se um líder apresenta dificuldade em realizar a liderança face a face, se pode diminuir este problema caso esse papel seja online.
O papel de gestão tem seus diferenciais e singularidades. Apresentamse se diferenças, entre gestor e líder. Sendo que de acordo com Bennis e Nanus (apud Chimpolo 2016), “o líder opera sobre os recursos emocionais e espirituais da organização, sobre seus valores, comprometimento e aspirações.” Em outro momento, o mesmo autor relata a diferença entre líder e gestor, afirmando que “o gestor opera sobre os recursos físicos da organização, sobre seu capital, habilidades humanas, matérias-primas e tecnologia”.
Liderar é conduzir um grupo de pessoas, influenciando seus comportamentos e suas acções, para atingir objectivos e metas de interesse comum desse grupo, de acordo com uma visão do futuro baseada em um conjunto coerente de ideias e princípios. (Lacombe, 2004 apud Chimpolo, 2016).
O líder é o responsável pelo comportamento apresentado por sua equipe, através do relacionamento interpessoal.
De acordo com Minicucci (2001), o conceito de Líder não deve ser trabalhado sozinho. É preciso entender que existem os liderados. Esse é o motivo e importância de se analisar o conceito de Liderança, já que esta envolve três factores, sendo: o líder; os liderados; e a situação. A situação corresponde ao ambiente de trabalho, à atmosfera psicológica apresentada pelas pessoas, a factores físicos referentes à empresa, como barulho, mobiliário, luz, etc.
A liderança para Minicucci (2001) “É a influência interpessoal exercida numa situação, por intermédio do processo de comunicação, para que seja atingida uma meta.” Existem alguns estilos de liderança a serem citados como: o autocrático (ou autoritário) com comportamento tradicional; os democráticos (ou participativo) que têm enfoque nas pessoas e não na produção; Laissez-faire (conhecidos como líderes da rédea solta), que são mais permissivos, deixando os colaboradores fazerem o que quiserem. Alguns destes são criticados e outros exaltados.
Gramigna (2007, p. 236) afirma que “[…] deparamo-nos com situações difíceis e que, por vezes, por vezes, promovem a ruptura da sinergia e dão lugar ao conflito nas relações”. Por isso, é importante se haver de que um líder não apresenta e nem é preciso que apresente apenas um estilo de liderança.
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Este pode utilizar todos, caso queira, ou ache necessário de acordo com cada situação.
2.4.3. Gestão de conflitos
Os conflitos são resultados das diferenças que as pessoas possuem em interesses, opiniões e até mesmo em valores. Suas atitudes e a responsabilidade ou o poder disponibilizado a cada pessoa é factor determinante de certas acções que podem ou não gerar conflitos. Conforme cita Chrispino: «O conflito, pois, é parte integrante da vida e da actividade social, quer contemporânea, quer antiga. Ainda no esforço de entendimento do conceito, podemos dizer que o conflito se origina da diferença de interesses, de desejos e de aspirações. Percebe-se que não existe aqui a noção estrita de erro e de acerto, mas de posições que são defendidas frente a outras, diferentes. (Chimpolo, 2016).»
Há relação entre o poder e o conflito quando se estudam os factores que, influenciam o comportamento humano nas organizações. O poder está resumido na imposição dos ideais da gerência ou da organização sobre os demais colaboradores, resultando na desigualdade e desentendimentos possivelmente gerando conflitos com foco pessoal, interpessoal, ou mesmo grupal.
Para Pereira e Gomes (2007), conflito pode ser considerado um processo pelo qual o esforço é intencionalmente feito por “A” para eliminar o esforço de “B”, com defesa a qualquer forma de bloqueio que possa resultar na frustração de “B” no que se refere à busca por suas metas e ao desenvolvimento dos seus interesses particulares. De acordo com Cappelle e Brito:
O poder está inerente às relações que se movimentam sob a forma de circuitos na organização. As práticas disciplinares agem, então, no sentido de facilitar o controlo e a predominância relativa de determinadas agências sobre outras no ambiente organizacional. De acordo com essa afirmação, é importante observar que, por estar intrínseco às relações, o poder sempre vai apresentar resistências […]. (Chimpolo, 2016).
As pessoas vêem umas nas outras, diferenças de imagem de acordo com o poder disponibilizado a elas. Tal visão apresenta o conflito entre a subordinação de um e a superioridade do outro. Nenhum líder é tão brilhante e esforçado que seja capaz de alcançar resultados excelentes sozinho. Por isso é necessário que líderes e liderados mantenham a relação amigável e a cumplicidade em busca de objectivos singulares.
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Um líder obtém maiores resultados quando adquire habilidade para lidar com equipas em conflito. […] Observa-se que, na maioria das empresas, os gerentes se sentem constrangidos quando percebem a existência de conflitos em suas equipes. A maioria não se sente à vontade para lidar com tal situação. […] Neste momento, o gerente só tem uma opção assertiva: enfrentar o problema, assumir seu papel de educador e realinhar a equipe.
Na maioria das organizações os gerentes sentem-se actuados em repelir acções dos subordinados. A intervenção do líder é indispensável para a diminuição dos níveis de conflito organizacional.
Para Chiavenato (2004), o conflito é gerado quando uma das partes, podendo ser a pessoa ou grupo, busca alcançar seus próprios objectivos relacionados à outra parte distinta, a qual acaba por interferir na sua busca pelo alcance de objectivos comuns. O choque nos interesses é considerado o factor que gera o conflito. De acordo com Kanaane:
As organizações exercem influências acentuadas sobre os estados mentais e emocionais dos indivíduos que as compõem. As instituições (sistemas organizacionais, grupos de trabalho com cultura própria) podem actuar como ambiente integrador e enriquecedor para as pessoas que nelas trabalha, ou, contrariamente, podem desagregar-se e manipular as pessoas, que tendem a ser absorvidas por elas mesmas. As implicações decorrentes de práticas coercitivas ocasionam danos profundos na personalidade dos indivíduos ― em sua forma de ser, pensar e agir ― e no clima organizacional, gerando manifestações comportamentais inadequadas e inadaptadas, quer do ponto de vista individual, quer do ponto de vista grupal.
Dessa forma é necessário que a gerência mantenha as particularidades dos indivíduos activas, respeitando suas diferenças e utilizando como forma de agregar valor à organização ao invés de tentar suprimir tais singularidades resultando em conflitos de personalidades e ideais.
Segundo Chiavenato (2003) os subordinados necessitam de atenção e acompanhamento, sendo que enfrentam diversas contingências internas e externas, estando sempre a mercê de problemas pessoais. Desse modo, cabe à gerência trabalhar as relações interpessoais dentro das organizações, com foco no equilíbrio entre objectivos organizacionais e individuais. Partindo deste pressuposto, o sentimento de inferioridade apresentado por certos colaboradores será extraído, e resultará na satisfação colectiva e diminuição de conflitos internos.
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CAPITAL HUMANO 3
3.1. O Capital Humano
Para Chimpolo (2016), podemos definir o capital humano como sendo o conjunto das capacidades e conhecimentos dos indivíduos que, em conjunto com outras características pessoais e esforço despendido, aumentam as possibilidades de produção de bem-estar pessoal, social e às pessoas e constitui o capital humano das organizações, esse capital pode valer menos ou valer mais na medida em que contenha talentos e competências capazes de agregar valor à organização e torná-la mais ágil e competitiva.
Para o mesmo autor esse capital vale mais na medida em que consiga influenciar as acções e os distintos da organização, é necessário utilizar as seguintes ferramentas:

Autoridade: dar poder às pessoas para que elas possam tomar decisões independentes sobre acções e recursos, cada líder reparte e delega autoridades as pessoas para que elas possam trabalhar com autonomia.
Informação: fomentar o acesso à informação ao longo de todas as fronteiras; criar condições para disseminar a informação e torná-la útil e produtiva para as pessoas no sentido de facilitar a tomada de decisões e a busca de novos e diferentes caminhos.
Recompensas: proporcionar incentivos compartilhados que promovam os objectivos organizacionais. Um dos mais fortes motivadores é a recompensa pelo trabalho bem-feito. A recompensa funciona como um reforço positivo e como um sinalizador do comportamento que a organização espera de seus participantes.
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Competências: ajudar as pessoas a desenvolverem habilidades e competências para utilizar amplamente a informação e a autoridade. É assim que criam-se talentos na organização; definindo as competências do que a organização precisa para alcançar seus objectivos criando condições internas para que as pessoas aprendam e desenvolvam tais competências.
Segundo Chiavenato, as pessoas eram consideradas como recursos na organização, mas a era da informação mudou radicalmente esse panorama pelas seguintes razões:
Ela está tornando o trabalho cada vez menos físico e cada vez mais mental. A actividade humana está deixando de ser repetitiva e imitativa para ser cada vez mais inovadora e criativa. As pessoas deixaram de ser fornecedoras de mão-de-obra para serem atribuídas à categoria de fornecedoras de conhecimento e competências, como parceiros.
As pessoas estão nas organizações a assumir seu carácter pessoal e singular em função das diferenças individuais. As diferenças individuais são realçadas e incentivadas, os talentos são procurados e as competências individuais estão a ser aprimoradas para garantir a competitividade organizacional.
O trabalho está a deixar de ser individualizado, solitário para transformar-se em grupos, solidária e conjunta. Tornou-se importante juntar e integrar para obter efeitos sinergísticos e multiplicador, as pessoas trabalham melhor e mais satisfeitas quando o fazem juntas.
Hoje, não se trata apenas de reter talentos na organização, possuir talentos é apenas uma parte da questão. O mais importante é o que fazer para que elas sejam rentavelmente aplicadas: desenvolver talentos e saber aplicá-los no sentido de obter elevados retornos desse precioso capital humano.
O papel dos gestores está mudando rapidamente, transformando-se em líderes democráticos e incentivadores. Lidar com as pessoas tornou-se uma responsabilidade de linha e uma função de staff.
O desenvolvimento de pessoas deixou de ser uma tarefa exclusiva da área de treinamento e desenvolvimento para transformar-se uma preocupação holística na organização. A gestão do conhecimento e das competências, a transformação das empresas em organizações que aprendem são decorrências típicas dessa transformação.
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Cada membro da organização passou a ser inserido no esforço conjunto de desenvolver continuamente o talento humano. Aumentar e aplicar o capital humano passou a ser uma obsessão das empresas competitivas.
Tendo por base Camara, Guerra e Rodrigues (2016), este capital tem a tendência de ser tanto maior quanto maior for o talento dos colaboradores e quanto mais tempo eles dedicarem às actividades que resultem a inovação; identificar e desenvolver talento potenciado a capacidade de criatividade da organização é a chave para incrementar o valor do capital humano.
Os mesmos autores destacam que, para Davenport, a componente “capacidade” é composta por subcomponentes: conhecimento, o controlo dos factos requeridos para executar o trabalho; habilidade, a destreza na utilização dos métodos e meios para realizar uma tarefa específica; talento, a capacidade inata para realizar uma tarefa.
Entretanto, o componente “comportamento” diz respeito às formas observáveis de agir no desempenho de uma tarefa. O “empenhamento” é a aplicação consciente de recursos mentais e físicos com vista a um determinado fim. O “tempo” é o elemento cronológico do investimento no capital humano (CH). Camara, Guerra e Rodrigues citam Fuller e Farrington por terem abordado três princípios fundamentais na gestão do capital humano, para que este seja maximizado e criar uma vantagem competitiva para a empresa:
• Atrair e controlar os melhores para aumentar a qualidade do capital humano.
• Impedir que o capital humano abandone a organização.
• Utilizar o capital humano, optimizando o desempenho e o contributo dos colaboradores.
Os mesmos reforçam a importância de manter um colaborador. As competências podem medir o desempenho individual, podem ser criadas para qualquer função ou organização; as suas medidas incluem a actividades de uma função, proporcionam medidas estáveis e objectivas que medem o comportamento específico relacionado com trabalho e não com as características individuais.
Para Chimpolo (2016), o surgimento do capital humano é a característica mais marcante da economia do conhecimento, pois neles são encontradas duas características fundamentais, que são a educação e as ha-
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bilidades. Ibidem, mesmo sendo na sociedade industrial um factor crítico de sucesso a quantidade de capital físico e financeiro, já na economia do conhecimento passa a receber elevada importância a quantidade e a qualidade de capital humano existente, desta forma, numa sociedade do conhecimento, o principal investimento tem que estar centrado nos talentos humanos visando desenvolver ou melhorar suas habilidades.
Camara, Guerra e Rodrigues mencionam Burud e Tumolo por definirem o Capital Humano como a aplicação do capital intelectual (CI), mais o capital relacional, na persecução de objectivos organizacionais. Capital Humano são todos os atributos relacionados com os indivíduos como recursos para a empresa e sem os quais não poderiam ser desenvolvidos os processos de negócios, e esses atributos são compostos por três grandes componentes:

• Competências: conhecimento de campos específicos; habilidades específicas; capacidade de processamento cerebral; empatia, habilidade de participar e manter redes de relacionamento e habilidade de utilizar redes de relacionamento pessoal.
• Agilidade intelectual: habilidade para inovar; habilidade para imitar e habilidade para adaptar.
• Atitude: traços comportamentais de inteligência social; motivação; calma, resistência e perseverança.
Todos os modelos apresentados vêm reforçar o papel estratégico que uma adequada GRH possui na valorização do CI, em geral, e do CH em particular, gerir pessoas na organização é contribuir directamente para a valorização da empresa no mercado.
3.2. Lógica dos Recursos Humanos à lógica do Capital Humano
Alguns autores ao longo do ano têm vindo a modernizar e até substituir o conceito Recursos Humanos. No entanto, na ausência de uma perspectiva credível de substituição, que reúna o consenso alargado que a expressão “recursos humanos” actualmente congrega, continuamos a falar do mesmo conceito embora com quadrante e perspectivas cada vez dissemelhantes (Chimpolo, 2016).
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O termo “Recursos Humanos” outrora foi vulgarizado como Gestão de Pessoal” sobretudo a partir do impacto nas ciências sociais e empresariais, da teoria geral dos sistemas. Esta teoria propunha uma visão heurística dos sistemas abertos, segundo a qual um sistema gera, com os ambientes externos, uma dinâmica que adapta continuamente, produzindo saídas através de complexos processos internos de gestão de diferentes recursos.
Na sua aplicação às ciências empresariais, esta perspectiva concebe, então, uma empresa, como um sistema aberto, utilizando diferentes tipos de recursos para gerar resultados que, por sua vez, podem ser pretendidos ou, simplesmente, produzidos de modo não intencional. Uma vez que, nos sistemas-empresa, as pessoas constituem um dos tipos de recursos utilizados para obter resultados, então é com toda a propriedade que, possam passar a designar de “recursos humanos”.
Entretanto, segundo esse modelo, os resultados de uma organização dependem por um lado, da natureza dos recursos utilizados e, da qualidade dos processos internos e das dinâmicas geradas pelas suas modalidades de gestão. Nas condições modernas da vida empresarial, as pessoas não se limitam apenas em agir como recursos apócrifos, e passivos, totalmente condicionados e subordinados a uma equívoca conformidade com os normativos organizacionais.
Não é sustentável olhar um indivíduo pertencente a uma organização apenas como um mero recurso humano, retirando-lhe, com esta expressão, a dimensão que constituí o próprio sentido da possibilidade que ela pode se tornar um verdadeiro activo para a organização e que é, a sua personalidade, aqueles conjuntos de características, atitudes e competências, que fazem cada pessoa ser único, e fazem cada acto de desempenho uma contribuição específica na sua genuinidade.
Actualmente, a qualidade do desempenho de cada colaborador mede-se cada vez mais, pelas competências, o seu desenvolvimento e os resultados que ele obtém, que ele evidencia na mobilização de respostas adequadas às situações profissionais imprevistas e pela energia que investe na concretização dos seus resultados.
As pessoas não devem ser categorizadas apenas como um recurso a ser utilizado pela organização em que colabora. E se há algum domínio onde o conceito de recursos humanos ainda continua a apresentar alguma pertinência, na admissão de existência de potencial e a possibilidade de progresso ou desenvolvimento.
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Precisamos gerir as pessoas, e as contribuições para as organizações, de uma forma mais integral, que permita exponenciar o pleno potencial das suas capacidades, tanto aquelas que já são conhecidas como aquelas que ainda não foram reveladas. É aí que faz mais sentido em falar de capital humano e não recursos humanos.
3.2.1. Talento Humano e Capital Intelectual
Segundo Chiavenato, (2009) em todo decorrer da Era Industrial, as organizações bem-sucedidas eram aquelas que aumentavam o capital financeiro- traduzido em edifícios, fábricas, maquinas, equipamentos, investimentos financeiros, e o faziam crescer e expandir. O retracto do sucesso organizacional era representado pelo tamanho da organização e suas instalações físicas, pelo património contábil e, sobretudo, pela riqueza financeira.
Nem todas as habilidades contidas nas pessoas possuem igual valor para a organização e que para gerir e desenvolver o capital humano, a empresa deve claramente identificar quais as pessoas que possuem habilidades adequadas e cujo conhecimento contribui estrategicamente para a criação de valor pelo qual os clientes pagam (Chimpolo, 2016).
O mesmo aufere que o capital humano de uma empresa deve ser nutrido de forma a fazer com que as pessoas aprendam mais coisas úteis para empresa, valorizando o seu potencial criativo e sua cede de crescimento pessoal.
O sucesso das organizações depende, em grande parte, dos talentos humanos que nelas trabalham. Para uma pessoa ser um talento é necessário ter algum diferencial, ou seja, deve possuir algo que o diferencia dos demais, (Chiavenato, 2010 Citado por Chimpolo 2016), pode citar ― duas grandes definições de competência:
• “Competência é um conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes, que afectam a maior parte do trabalho das pessoas, e que se relacionam com o seu desempenho” (Chimpolo, 2016).
• “Competência como um agrupamento de conhecimentos, habilidades e atitudes correlacionadas, que afecta parte considerável da actividade de alguém, que se relaciona com o seu desempenho, que pode ser medido segundo padrões pré-estabelecidos, e que pode ser melhorado por meio de treinamento e desenvolvimento”. (Chimpolo, 2016).
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Competência possui três pilares de sustentação:

Conhecimento (C): É o saber. É o que pode ser aprendido nas escolas, nas universidades, nos livros, entre outras formas de adquirir conhecimentos.
Habilidade (H): É o saber fazer. É tudo que é possível ser utilizado dos conhecimentos adquiridos no dia-a-dia.
Atitude (A): É o saber fazer acontecer. É exercitar as habilidades de um determinado conhecimento.
Para Delgado (2015, Citado por Chimpolo 2016), o conceito de Capital Intelectual engloba conhecimento, inteligência e capacidade intelectual […], o capital intelectual é visto como uma fonte que engloba a capacidade dos trabalhadores, a organização dos trabalhadores e dos recursos, o modo de funcionamento e o relacionamento com os stakeholders.
O líder precisa de focalizar e acumular talento onde é necessário seja, por meio de contratação ou do ensino o desenvolvimento das habilidades nos colaboradores, que vise o seu aperfeiçoamento frente aos novos desafios é uma estratégia que apregoa um retorno que dificilmente pode-se mensurar, a satisfação do cliente interno (Chimpolo, 2016).
Como cita o Autor, o Capital Intelectual pode ser visto como um conjunto de valores ocultos que agrupam mais-valias para as empresas e proporcionam a sua continuidade. Ou seja, é um capital que se caracteriza por agregar benefícios intangíveis que promovam o crescimento na organização. Para Graça (2011), a origem do Capital Intelectual está ligada ao surgimento da sociedade do conhecimento, embora tenha sido sempre relevante para a criação de riqueza, nos últimos anos o CI tem vindo a aumentar o seu valor, tornando-se mais valioso que a matéria-prima e que a força física.
As organizações procuravam acumular activos tangíveis, físicos e concretos como base de seu sucesso e de sua força e poder no mercado. As pessoas valorizam as suas capacidades, tanto como produtores, quanto como consumidores, pelo investimento que fazem em si mesmas.
A acumulação de recursos financeiros e materiais era um dos objectivos organizacionais mais importantes. Isso já se foi. Hoje as organizações bem-sucedidas são extremamente ágeis e inovadoras e, por esta razão não dependem do seu porte ou tamanho.
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Qual a razão? Simples, a inovação. É a capacidade de uma organização produzir produtos e serviços criativos e inovadores que transformam os produtos e serviços em coisas ultrapassadas. É a capacidade de uma organização de antecipar as demais organizações e conquistar clientes e consumidores antes dela, oferecendo-lhes satisfação maiores pelas suas compras.
Na era da informação o capital financeiro está deixando de ser o recurso mais importante da organização. Para o mesmo autor, outros activos intangíveis, o capital intelectual está assumindo o seu lugar relegando-a a um plano secundário. O capital intelectual da organização é constituído e activos intangíveis como:
• Capital interno: envolve a estrutura interna da organização, conceitos, modelos e sistemas administrativos e de computações. A estrutura interna e as pessoas constituem juntas o que são chamadas de organização. Além disso, a cultura ou espírito organizacional também faz parte integrante desta estrutura interna.
• Capital externo: envolve a estrutura interna da organização, ou seja, relações com os clientes e fornecedores, bem como marcas registadas, patentes e a reputação ou imagem da empresa. O valor desses activos é determinado pelo grau de satisfação que a empresa soluciona dos problemas de seus clientes.
• O capital humano: é o capital de gente, talentos e competências. A competência de uma pessoa envolve a capacidade em agir em diversas situações, tanto para criar activos tangíveis como intangíveis. Não basta ter pessoas. Torna-se necessário uma plataforma que sirva de base e um clima que impulsione as pessoas e utilize os talentos existentes.
Assim, o capital humano é basicamente constituído de talentos e competências das pessoas. Sua plena utilização requer uma estrutura organizacional adequada a uma cultura democrática e impulsionadora. Assim existe um modelo com base sobre a gestão do capital intelectual (Chimpolo, 2018).
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3.3. Modelo de Capital Intelectual
Quadro 2 – Modelo do capital intelectual.

Fonte: Adaptado de CHIAVENATO.
Assim, a organização, clientes e pessoas constituem a dimensão do capital intelectual, onde o conhecimento é importante. O capital físico se deprecia com o uso, o conhecimento se valoriza cada vez mais, o conhecimento de uma pessoa não diminui quando ela é transmitida, compartilhada com outrem.
Para incrementar seu capital intelectual, as organizações estão a transformar-se em verdadeiras organizações do conhecimento ou agências de conhecimento e de aprendizado. Visa transformar e converter a informação e conhecimento rentável através de sua conversão em soluções, novos produtos, serviços, processos internos e, principalmente em criatividade e inovações.
Actualmente o conhecimento constituí o recurso produtivo mais importante das organizações, e a tendência é que se torne cada vez mais importante para o sucesso organizacional. Grande parte do capital inte-
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lectual é representada pelo capital humano. O capital humano é constituído por pessoas que fazem parte de uma organização. Capital humano significa talentos que precisam ser mantidos e desenvolvidos. Mais que isso, o capital humano significa capital intelectual. Um capital invisível composto de activos intangíveis (Chiavenato, 2009).
É importante ressaltar que “dos diversos intangíveis é importante ter em conta o Capital Humano, que, no conjunto dos intangíveis, é um elemento central” (Camara, et al, 2016). Chiavenato aborda que a perspectiva do capital intelectual mostra os seguintes:
• Para reter e desenvolver o conhecimento, as organizações devem oferecer um trabalho desafiante que agrega experiências e conhecimento às pessoas.
• Os conhecimentos proporcionados aos seus funcionários constituem a riqueza mais importante da organização.
• As organizações precisam desenvolver umas estratégias claras na administração dos recursos humanos para poderem conquistar, reter e motivar seus trabalhadores.
• Os trabalhadores que detêm o conhecimento são os principais contribuintes para o sucesso da organização.
• As organizações precisam transformar-se rapidamente em organizações de aprendizagem para poderem aplicar adequadamente o conhecimento.
• Para serem bem-sucedidas, na era da informação, elas devem adoptar a perspectiva do conhecimento e investir nele.
3.3.2. Gestão estratégica de capital humano
Actualmente o foco da gestão de recursos humanos está no talento humano, classificada como era da gestão estratégicas de recursos Humanos numa perspectiva de longo prazo, proactiva e preventiva face à envolvente e ao ambiente interno (Chiavenato, 2008).
O mesmo autor afirma que, nesta vertente a função dos recursos humanos adquire um foco no negócio e na envolvente externa e relaciona-se com as restantes partes interessadas, encarando-as como clientes (internos e externos), no intuito de contribuir para os resultados da organização.
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A gestão do capital humano é fundamental para gerar conhecimento a partir das informações obtidas pelas organizações, bem como reinventar os processos, os produtos e as disposições organizacionais que serão vistas nos próximos sub-itens. Esse elemento é chave, no momento em que as pessoas passam a dominar todos os níveis, de como acessar, armazenar, disponibilizar, realizar processos, modificar processos, mexer na estrutura organizacional, tratar com clientes, articular com finanças (Leitão, Fortunato & Freitas, Citado por Chimpolo 2016).
É comum a utilização, muitas vezes indevida, de diferentes termos para definir a actividade de GRH numa organização. Isto é, as designações Gestão de Recursos Humanos, Gestão de Pessoal e a função de RH, são muitas vezes usadas como sinónimos, sem ser feita qualquer diferenciação ao nível do seu conteúdo. (Chimpolo, 2016).
O mesmo aborda que a função de recursos humanos, enquanto actividade, surge em resposta às necessidades organizacionais quer como actividade institucionalizada quer departamental. Enquanto mera actividade dissemina-se por toda a organização, não se limita a um departamento específico, todos a exercem. Enquanto actividade especializada exige profissionais especializados em GRH.
Num contexto de globalização, a visão do desenvolvimento organizacional defendida por Beckard, e Argyris e complementado por autores de estudo da cultura organizacional como Schein, entre outros, defendem ser de extrema importância à existência de interacção entre a organização e a envolvente, bem como entre o indivíduo e organização, pois existe uma necessidade de adaptação contínua e como tal, de planear a mudança (Chimpolo, et al, 2016).
Apesar da evolução verificada, a gestão estratégica dos recursos humanos entendia-se a forma de organização dos meios para atingir os objectivos traçados pela política. Todavia, esse significado corroeu-se. (Chimpolo, et al, 2016). Entretanto, para os mesmos, o entendimento final não é diferenciado, pois procura-se optimizar os recursos humanos e esta supõe os seguintes aspectos e convergências das três seguintes categoriais de objectivo:
• Ajustamento dos efectivos – este propósito visa fazer com que a organização disponha do pessoal necessário e suficiente para realizar os objectivos em qualidade e quantidade;
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• Ajustamento dos meios – independentemente dos objectivos que prossegue a organização deve poder dispor dos meios adequados, tais como serviços para recrutar e seleccionar, remunerar, solucionar problemas de trabalho, etc;
• Motivação das pessoas no trabalho – isto significa que as pessoas devem poder satisfazer as suas necessidades.
• A preocupação em atender e conciliar as expectativas da organização com as pessoas é uma tarefa complexa e com diversas sensibilidades por isso permite evidenciar e definir três novas categoriais de objectivos (Machado, et al, 2014):
• Objectivos de rotina – são objectivos permanentes de curto prazo e cujo efeito principal é assegurar a estabilidade na organização;
• Objectivos que procuram a solução de problemas correntes – são situações que surgem na organização no dia-a-dia do trabalho e que urge solucionar;
• Objectivos referentes à inovação e a criatividade – estes não sendo mensuráveis, como, por exemplo, a procura de melhoria de qualidade de trabalho na organização, são, contudo objectivos vitais para a organização e para o se desenvolvimento.
3.3.3. Gestão do conhecimento e capital intelectual
O capital intelectual é uma expressão próxima da gestão do conhecimento mais não exactamente sinónima. Segundo Seveiby, a este propósito, uma palavra ou expressão acaba por ser melhor definida como o seu uso e, portanto, ainda será provavelmente correcto olhar ao capital intelectual e a gestão do conhecimento como gémeos, ou como dois ramos da mesma árvore.
Para Graça (2011), o capital humano é uma das componentes do Capital Intelectual e representa o conjunto de competências, inovações, valores, cultura organizacional, políticas, filosofias de trabalho, é no fundo, o acumulado das capacidades individuais por providenciar soluções aos clientes, este capital não é de todo possuído pela empresa.
Segundo Ceitil (2010), este novo paradigma, denominado de paradigmas das tecnologias e informação, caracteriza-se por uma grande flexibilidade, uma enorme rapidez de mudança, nos sistemas de informação, e na base micro electrónica, entre outros. O mesmo cita Isabel Salavisa, que as principais características do paradigma sócio-técnico que actualmente vivemos são:
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• Elevada e contínua mutação das indústrias de tecnologias de comunicações;
• Velocidade na alteração de modelos no seu design;
• Mudanças mais rápidas de produtos;
• Intensa concorrência tecnológica;
• Velocidade e fiabilidade na transmissão de informações (base de dados);
• Capacidade para melhorar a qualidade de produto, serviços e processos;
• Maior capacidade de comunicação entre os fornecedores e os clientes, através de redes informáticas;
• Maiores integrações internacionais de indústrias, serviços e mercados.
A expressão capital intelectual deve-se talvez a Tom Stewart que em 1991 a usou com o significado “soma de tudo o que as pessoas de uma empresa sabem e que possa contribuir para uma vantagem competitiva no mercado” e mais tarde em 1997 como “material intelectual ― conhecimento, informação, propriedade intelectual, experiência, que pode ser usado para criar riqueza” (Graça, 2011).
Edivinsson defini-o como “conhecimento que pode ser convertido em valor” e decompõe-se em capital humano e capital de organização ou estrutural sendo este constituído pelo capital de relações e clientes, capital de processos e capital de inovação e de desenvolvimento.
Para Ceitil, um dos atributos da gestão do conhecimento é a sua preocupação com as pessoas e as suas necessidades, de modo a conseguirem transportar para a sua actividade profissional as tão desejadas criatividade e inovação.
O mesmo afirma que a flexibilidade dos processos e das estruturas que permite às organizações reconfigurarem-se rapidamente perante o ambiente externo; a integração dos departamentos tornando-se as relações de trabalho fluídas e não padronizadas; novas formam e cooperação com o exterior de forma a aprenderem sistemática e continuamente, estreitando, por exemplo, relações institucionais com universidades, centros de conhecimento, pólos de investigação, entre outros.
O CH tem um impacto directo sobre os bens de capital intelectual, o que trará mais resultados financeiros por empregado, o desenvolvimento
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do CH é influenciado positivamente pelo nível de escolaridade dos empregados e a sua satisfação total, portanto, o desenvolvimento do CH tem um impacto directo sobre o ROI (retorno sobre os investimentos) das empresas (Graça, 2011).
A diferença entre o capital intelectual e do conhecimento consiste em que o capital intelectual é mais estático e necessita de um verbo para descrever o que os gestores podem fazer com ele, e gestão de conhecimento (está subjacente a ideia de gerir) […], define gestão do conhecimento como “a arte de criar valor a partir dos activos intangíveis”, de acordo com este autor as pessoas que usam mais frequentemente a expressão “capital intelectual” parecem mais preocupadas com a sua medida, auditoria e avaliação e “identificação” (Teixeira, 2009).
Para os mesmos autores, a gestão do conhecimento passa a se diferenciar de outras formas gerenciais no momento em que as informações, as pessoas, a forma como os indivíduos gerenciam a informação, organizam-se, produzem, armazenam e compartilham conhecimento e como se comportam dentro de um novo contexto, passam a ser diferenciais competitivos.
3.3.4. A gestão e o desenvolvimento do potencial humano
A gestão de recursos humanos é um subsistema do sistema de gestão da empresa. Em suma, sua faceta humana. Tem as suas entradas, os seus próprios processos de transformação e as consequentes saídas, ou resultados (Chimpolo, et al, 2016). Para o mesmo, as entradas são constituídas por seguinte:
• Objectivos organizacionais;
• Tarefas a executar;
• Expectativas e necessidades individuais e grupais; • Requisitos de outros sistemas de gestão;
• Ofertas do mercado de emprego.
Transformação: entre as entradas e os outputs ocorre o processo de transformação que constitui a substância do próprio sistema e gestão de pessoal e que opera graças a um conjunto de mecanismos transformadores. As saídas prefiguram:
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• Objectivos organizacionais realizados;
• Tarefas executadas;
• Expectativas e necessidades individuais e grupais satisfeitos;
• Outros sistemas de gestão satisfeitos;
• Acções sobre o mercado de emprego.
Segundo Chimpolo, et al, (2016), é importante referir que são considerados como inseridos no âmbito da gestão de recursos humanos os seguintes processos:
• O processo de organização de trabalho — permite que o conjunto global de actividades da organização seja repartido em tarefas de grupos e tarefas individuais;
• O processo de recrutamento e de integração — subdivide-se em processo de selecção, recrutamento, admissão e acolhimento. No seu conjunto este fluxo de actividades tem como objecto assegurar uma ocupação contínua dos diversos postos de trabalho por pessoal qualificado;
• O processo de remuneração — tem por objectivo determinar o salário de cada um dos trabalhadores;
• O processo de avaliação de desempenho de pessoal — permite a avaliação contínua de cada um dos trabalhadores;
• O processo de desenvolvimento individual — este processo engloba vários sub – processos (formação, por exemplo), que promovem e desenvolvem uns acréscimos das capacidades individuais com vista a atingir os objectivos da organização;
• O processo de negociação — representa um conjunto complexo de acontecimentos relacionados tanto com as condições de trabalho dos empregados como com as relações entre a organização e diversas instituições, sindicatos, organizações patrocinais;
• O processo de liderança — engloba múltiplas operações tendentes a influenciar indivíduos e grupos para realização dos objectivos da organização.
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3.4. Teorias sobre o aparecimento das emoções
Para Miguel (2015), até hoje, dita que as expressões emocionais têm origem em algum evento interno, ou seja, nós sentimos alguma coisa e então expressamos uma emoção. Para o mesmo autor, a ordem desses factores, porém, pode não ser exactamente essa, uma das primeiras referências nesse sentido foi James que em (1890), afirmava que os humanos primeiro percebem o estímulo, havendo uma reacção do organismo, e a percepção desse movimento das vísceras seria, então, o próprio sentimento.
A literatura sobre emoções e organizações apoiou-se sempre na essencialidade do indivíduo e só recentemente vem se voltando para o contextual, para o que é relacional. Pressupõe, portanto, papel relevante ao uso das palavras e dos significados que elas podem alcançar, no diálogo, embora isso nem sempre esteja explícito nesses estudos, pois a busca da linearidade e simplificação acaba excluindo os múltiplos elementos que enriquecem um processo complexo (Leitão, Fortunato & Freitas, 2006).
Na década de 1960, a ideia foi adaptada e reestruturada, resultando no conceito de feedback facial, ou seja, a movimentação muscular da face teria um efeito causal na experiência subjectiva da emoção, na forma de recompensa ou punição […], diversas pesquisas foram desenvolvidas desde então, buscando examinar essas hipóteses, utilizando, em seus métodos, aparatos para manter tencionados os músculos típicos de uma emoção a fim de gerar a impressão subjectiva.
Para Robbins (2009) as emoções constituem reacções a um objecto, não um traço. As emoções podem transformar-se em humores ao perderem foco do objecto contextual.
Segundo Miguel, embora algumas dessas pesquisas tenham sugerido uma influência leve e demorada da postura muscular no afecto subjectivo, os resultados ainda não são unânimes, e muitas críticas se acumularam ao longo do tempo, entre elas:
• Emoções distintas possuem reacções viscerais semelhantes;
• Pessoas com paralisia assim mesmo relatam experiência emocional subjectiva;
• Estados emocionais podem ser gerados apenas por meio do pensamento, sem uma acção física;
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A percepção é mais rápida do que a reacção muscular; a ausência de auto-conhecimento pode levar à identificação de uma excitação corporal como sendo certa emoção, quando na verdade é outra; nem sempre os indivíduos têm consciência de que estão vivenciando uma emoção; o efeito placebo pode provocar estados emocionais sem que alterações fisiológicas tenham sido provocadas; entre outras. Assim sendo, as propostas baseadas em James, actualmente, não possuem mais a aceitação como na sua forma original, tendo sido adaptadas ou incorporadas às nova contribuições teóricas.
Desde Darwin (1872/2000), entende-se que, embora certas formas de manifestação das emoções possam ser aprendidas, existem expressões, especialmente as faciais, que são inatas, tanto para os seres humanos quanto para chimpanzés e outros primatas. Isso poderia ser verificado, por exemplo, em crianças que nascem cegas e, ainda assim, expressam sorrisos de felicidade ou choro na tristeza, da mesma maneira que pessoas sem problemas de visão.
Outro factor levado em conta foi a similaridade na expressão de estados emocionais entre culturas diferentes, ou seja, o facto de que, em todas as culturas, alegria é expressa com sorriso, raiva com franzimento das sobrancelhas e tensão dos lábios, e assim por diante.
Outro grupo de teorias sobre as emoções são as sociais. Nesse grupo, descarta-se a influência de aspectos biológicos, mas não se negam os aspectos cognitivos. A ênfase está no valor social que tem a expressão da emoção, sendo que esta é compreendida como um papel social que é construído pela cultura e, ao mesmo tempo, influencia e altera a cultura. Uma vez que, nas interacções, as pessoas estão constantemente avaliando e interpretando as reacções emocionais próprias e das outras pessoas, frequentemente de maneira não consciente.
Leitão, Fortunato & Freitas, (2006), citam que as principais contribuições ao conhecimento das emoções, no âmbito da administração de empresas, vieram da psicologia comportamental e da psicologia clínica a partir dos anos 1940, tratadas em termos de sentimentos, humor, moral, pertencendo a grupos ou comprometimento com tarefas, como lembra Fineman.
De 1950 a 1970 o tema aparece em estudos sobre atitudes, principalmente quanto à satisfação no trabalho, e nos anos 1970 retoma-se o enfoque cognitivo do comportamento humano em termos de expectativas, informação e solução de problemas, com ênfase nas emoções ditas positivas (Leitão, Fortunato & Freitas, 2006).
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Segundo Miguel (2015), as emoções teriam, então, um papel crucial na manutenção das relações […], assim, os efeitos da cultura estariam presentes em diversas áreas da vivência emocional. Um exemplo representativo seria um indivíduo numa sociedade, percebendo que seu salário é menor do que considera justo, paga altas taxas e não recebe o retorno desejado do governo, poderia sentir-se frustrado com maior frequência e, então, pequenos actos que interferissem no seu bem-estar e autonomia, como uma discussão no trânsito, poderiam levá-lo a reacções agressivas extremas.
Outro ponto importante, podemos dizer que, levantado pelas teorias sociais, que não é focado nas teorias anteriores, é que a expressão corporal não precisa ser coerente com a experiência subjectiva e, até mesmo, com a interpretação da situação. Por exemplo, em uma conversa comum grupo de pessoas com as quais ainda não se tem familiaridade, uma pessoa pode achar engraçado um comentário que foi feito e ter a vivência subjectiva de alegria. Contudo, para não transmitir uma mensagem de desrespeito, mantém a expressão facial séria. Deve-se atentar ao facto de que, dentro do conjunto das reacções, não necessariamente precisa haver coerência entre elas. Por exemplo, frente a comentários que um indivíduo considera insultos, pode haver sentimentos e reacções internas típicos da raiva, mas ele sorri, gesticula e fala com voz suave, a fim de regular a situação em que se encontra.
Um termo relacionado que vem crescendo em importância no estudo de comportamento organizacional é o esforço emocional. Todo trabalhador despende esforço físico e mental quando concentra corpo e mente respectivamente na realização das suas tarefas. O conceito de esforço emocional foi a princípio desenvolvido com relação ao trabalho no sector de serviços.
Esses dados levaram à consideração da existência de emoções básicas ou primárias características da espécie humana. Nesse sentido, as emoções humanas teriam evoluído de um conjunto finito de estados emocionais, sendo que cada um deles possuía sua funcionalidade adaptativa e expressão típica. Todas as emoções são, em essência, impulsos, legados pela evolução, para uma acção imediata, para planeamentos instantâneos que visam lidar com a vida, a raiz da palavra emoção é do latim movere, “mover”, acrescida do prefixo “e”, que denota “afastar-se”, o que indica que em qualquer emoção está implícita uma propensão para um agir imediato. (Goleman, 2012).
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Hermeto e Martins (2012), as emoções desempenharam um grande papel desde o início da psicoterapia, anteriormente eram vistas como sintomas a serem tratados do que algo a ser examinado por si só. Paul Ekman foi um dos primeiros psicólogos a concluir que as emoções mereciam tanta atenção quanto aos processos de raciocínio, as pulsões e o comportamento, graças aos seus estudos sobre comportamentos verbal e expressões especiais […], em 1970 quando Ekman iniciou as suas pesquisas, pensava-se que aprender expressar fisicamente as emoções baseava-se em um conjunto de convenções sociais que divergem conforme a cultura.
Ekman viajou o mundo todo, fotografando em países “desenvolvidos”, como o Japão e Brasil, e depois em locais “remotos” e sem conexão com o resto do mundo, sem acesso a rádio ou televisão, como as florestas de Papua-Nova Guiné, descobriu que os habitantes das tribos eram capazes de interpretar expressões faciais quanto aqueles do mundo globalizado, depreendendo, de tal constatação, que expressões faciais são produtos universais da evolução humana (Miguel, 2015).
3.5. Capital emocional
Tal como as emoções podem inibir ou facilitar a racionalidade e a intelectualidade nos processos neurológicos de um ser humano, também nas empresas o capital emocional torna-se crucial como elemento facilitador ou inibidor da valorização do capital intelectual (Camara, Guerra & Rodrigues, 2016). Os mesmos autores referem que Kevin Thomson foi um dos primeiros autores a abordar sobre a importância do capital emocional, porque o capital emocional evolui a partir de dois pressupostos:

Refere-se ao facto de que as emoções como confiança e a inspiração serem importantes subprodutos da liderança e reflectem-se na dinâmica interna da empresa.
Sugere que as emoções desempenham um papel importante na criação de relações entre o cliente e as organizações, do qual resulta valor para o accionista.
Para o mesmo autor, o capital intelectual e o capital emocional ou as emoções são duas forças que trabalham juntas para construir os processos de negócios do futuro. Camara, Guerra e Rodrigues, aludem
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que as emoções possibilitam tornar o conhecimento mais valioso porque, quando os colaboradores entendem o que precisa ser feito, como deve ser feito, mais importante, porque deve ser feito, é possível motivar e mobilizar todos para os mesmos objectivos: o sucesso organizacional.
Rejun e Zigang reconhecem que as emoções se contextualizam no campo das relações interpessoais, por meio de um processo de acções e reacções entre pessoas. Tal visão coloca o locus das emoções nas relações interpessoais, mas não explicita a quem cabe a iniciativa da acção, à emoção ou à razão, o que faz diferença para a compreensão do comportamento humano.
A maior parte do tempo investido em pesquisas sobre o tema não foi para descrever esse locus e sim para associar ou correlacionar emoções com cultura, comunicação, conhecimento, motivação, liderança, aprendizagem e mudança. Um comportamento emocional reificado e examinado por meio de associações binárias constituem as abordagens dominantes (Leitão, Fortunato & Freitas, 2006).
As emoções têm o papel fundamental nas nossas vidas, alguns pesquisadores dizem que elas servem para orientar-nos diante de um impasse, e quando temos que tomar providenciais importantes demais para que sejam deixados a cargo do intelecto; as nossas paixões e anseios são directores essenciais e que deve em grande parte de sua existência à força que eles emprestam nas questões quotidianas.
Algumas vezes somos motivados, ou incitados a agir, por emoções como medo, raiva ou alegria. As emoções estão associadas a vários comportamentos adaptativos básicos, como atacar, fugir, buscar conforto, ajudar os outros, reproduzir-se etc., os comportamentos adaptativos são actos que ajudam as tentativas de sobreviver e de se adaptar às condições que estão mudando.
O mesmo aborda que, também é evidente que as emoções podem ter efeitos negativos, o ódio, raiva, desprezo, desdém e medo perturbam o comportamento e os relacionamentos. Porém, na maioria das vezes, as emoções nos ajudam a sobreviver.
Entre as mudanças fisiológicas típicas estão as alterações nos batimentos cardíacos e na pressão arterial, perspiração e outros estímulos
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corporais; a maioria dessas mudanças é causada por actividade no sistema nervoso simpático e pelo hormónio adrenalina, que liberam na corrente sanguínea.
O mesmo aborda que as expressões emocionais, ou sinais externos do que as pessoas estão sentindo, são outro ingrediente da emoção, por exemplo, quando você está com um medo intenso, as suas mãos tremem, seu rosto se contorce, sua postura fica tensa e defensiva e sua voz muda; normalmente, essas expressões relevam aos outros as emoções que estamos sentindo. As sensações emotivas são o terceiro elemento da emoção, essa é a parte da emoção com a qual nós geralmente estamos mais familiarizados (a experiência emocional particular de uma pessoa).
Expressões emocionais
As emoções humanas podem ser manifestadas de diversas formas, como pela voz, expressões faciais e pelos sinais fisiológicos do corpo (respiração, ritmo cardíaco etc.). De mesmo modo, uma emoção pode ser detectada utilizando uma ou mais fontes combinadas (voz + expressões faciais, por exemplo).
Para os mesmos, reconhecer emoções pelas expressões faciais é considerado uma das formas mais primitivas utilizadas pelo homem, no entanto, essa é uma tarefa complexa e desafiadora para aplicações computacionais, devido à necessidade de combinação de diferentes técnicas para essa classificação.
No que diz respeito à expressão de emoções, vários aspectos do comportamento expresso podem ser levados em conta, a expressão vocal é uma das formas de manifestação de uma emoção, diferentes estados emocionais implicam em alterações na frequência (altura ou tom), no volume e no ritmo (tempo), um artigo clássico […], considerou que, como as emoções são expressas por variações vocais, e como toda música tem sua origem na voz, o propósito da música seria a necessidade de comunicação emocional (Oliveira e Jaques (2013).
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Essa hipótese foi corroborada em estudos recentes que relacionam as características vocais com as musicais. A gesticulação também é considerada um componente importante da expressão emocional. Contudo, trata-se de uma manifestação muito dependente da cultura em que o indivíduo está inserido. Para Oliveira e Jaques (2013), por esse motivo, os gestos são entendidos como gírias visuais, que servem para expressar estados emocionais, mas que são aprendidos, e não inatos, normalmente servindo para enfatizar o que está sendo comunicado […].
Não obstante as formas apresentadas, esmagadora maioria das pesquisas foca na expressão facial, os mesmos […] consideram que essa situação possa ser explicada pelo fato de justamente a face ser a região corporal humana com maiores recursos para expressão, uma que seus principais músculos estão concentrados na região oral, sendo também responsáveis pela mastigação, o que resulta na possibilidade de movimentação em diversas direcções.
Músculos que também estão envolvidos na expressão facial são os músculos das sobrancelhas, da testa, das pálpebras e do pescoço, embora estes possuam menor liberdade de direcções. Oliveira e Jaques (2013), Na literatura é comum se encontrar “emoções básicas” para distinguir diversas classes desse fenómeno. Porém, assim como não existe um consenso quanto ao modelo teórico que explica o funcionamento emocional, também não existe uma definição em relação a quantas e quais são as emoções básicas.
Para Oliveira e Jaques (2013), considera-se que a emoção alegria ocorra diante do ganho de algo avaliado como sendo de valor, para o quê se segue uma tendência de retenção ou repetição, o que se ganha pode ser desde um objecto até uma situação ou evento que seja valorizado. Para os mesmos, como consequência da expressão de alegria, normalmente temse o ganho de recursos e uma interacção positiva com o que propiciou a situação […] representada na seguinte figura:
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Expressões Típicas de Seis Emoções Básicas
Figura 2 – Expressões faciais típicas de seis emoções básicas.

Fonte: Fabiano Koich Miguel (2010)
A alegria também é comumente referenciada como contentamento, jovialidade e júbilo […], o significado de alegria, actualmente, tornou-se muito próximo da satisfação com a vida e bem-estar subjectivo, sendo que esses termos têm sido frequentemente utilizados para descrever o mesmo tipo de fenômeno, em um estudo com participantes italianos e cubanos, os autores fizeram levantamentos de objectos que os participantes consideravam fazê-los feliz, foi possível identificar elementos transculturais, como saúde, família, amor e dinheiro como aliciadores de alegria, embora o nível em que esses componentes proporcionassem felicidade fosse diferente.
Os mesmos abordam no que diz respeito à expressão facial característica da emoção, alegria, encontra-se o levantamento do músculo zigomático maior, que vai dos lábios até as bochechas, resultando na elevação típica do sorriso, a expressão autêntica da alegria ainda implica na contracção de um músculo orbital que resulta no rebaixar da pele entre as pálpebras e a sobrancelha, pesquisas apontam que cerca de apenas 10% das
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pessoas conseguem contrair voluntariamente esse músculo para provocar uma expressão falseada de alegria […].
Deste modo, quanto à expressão vocal da alegria, as características típicas são tons altos e variados, ritmo rápido com poucas pausas entre as palavras, e volume alto. O medo é despertado frente a um evento causado pelo ambiente ou por outra pessoa, e que é avaliado como ameaçador, gerando a interpretação de incerteza ou falta de controlo em relação ao que pode ocorrer tipicamente resultando numa resposta de fuga em que o objectivo é colocar o indivíduo de volta em segurança.
Alguns modelos localizam a ansiedade dentro da categoria do medo, pois, em ambos os casos, considera-se tal emoção como uma resposta a um perigo, presente ou […], a expressão facial típica do medo é a abertura das pálpebras superiores e tensão leve das pálpebras inferiores, abertura da mandíbula, estiramento horizontal dos lábios e levantamento das sobrancelhas, alguns autores dão a conhecer que a expressão facial do medo do adulto assemelha-se à face típica do bebé, sugerindo uma função adaptativa social associada a essa expressão, na busca de cuidado e tratamento não agressivo (Oliveira & Jaques, 2013).
Alguns autores como Tamietto, Geminiani, Genero e Gelder abordam que, verificaram, que pacientes com deficits de atenção são capazes de perceber informações de medo na postura corporal das outras pessoas de maneira mais rápida do que outras emoções. Já no que diz respeito à expressão vocal, no medo os tons também são altos e ariados, com ritmo mais rápido e volume alto (Miguel, 2012).
Para Oliveira e Jaques (2013), a emoção surpresa é gerada por um evento inesperado ou a interrupção súbita de um estímulo, provocando uma pausa, permitindo que o indivíduo tenha tempo para se orientar […], a surpresa é uma das emoções mais breves, que dura apenas alguns segundos, uma vez que se compreende o que está a acontecer, a surpresa tende a se combinar com outra emoção, positiva ou negativa, dependendo do evento aliciador, ou não ser seguida por nenhuma outra, caso não seja avaliado como importante.
Os mesmos, a activação muscular da surpresa é muito semelhante ao medo, sendo que as subtis diferenças estão no não levantamento das pálpebras inferiores, na abertura da boca e no enrugamento da testa devido ao levantamento das sobrancelhas, e o ritmo rápido, porém essas características podem ser influenciadas pela presença de outras emoções, entretanto, a tristeza surge quando há perda de algo ou alguém considerado de valor, gerando sensação de abandono e a busca por
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uma ligação novamente com o mesmo ou com outro objecto, sendo as manifestações mais frequentes o choro, o afastamento e o silêncio, são diversos os tipos de perda que podem eliciar a tristeza, desde a rejeição de uma pessoa querida ou importante, a perda da saúde ou parte do corpo, e até a perda de um objecto de valor.
Trata-se de uma das emoções mais duradouras, a angústia pode ser incluída nesse grupo, e inclui agitação associada à falta de esperança, incluem o baixar das extremidades dos lábios, elevação leve das bochechas, resultando no aperto dos olhos, elevação do centro das sobrancelhas e inclinação das pálpebras superiores, geralmente acompanhada do olhar para baixo.
O nojo, também chamado de aversão, é eliciado por objectos considerados repulsivos e indesejáveis, com a tendência subsequente de expulsão ou remoção do objecto […], de acordo com Ekman (2003), o nojo aparece como uma emoção separada a partir dos quatro a oito anos, antes disso, existe o desgosto brando ou rejeição por coisas com sabor ruim, mas ainda não a aversão (Miguel, 2012).
Como resposta muscular típica da face, tem-se o franzimento do nariz, o descer das sobrancelhas (o que pode ser confundido com raiva), o erguer das pálpebras inferiores e o erguer das bochechas, resultado em contracção dos […], a raiva surge ao se deparar com um obstáculo avaliado como hostil, interferindo no que se está a fazer ou tenciona fazer. Se obtiver a percepção de que a interferência é intencional, em vez de acidental, de modo a parecer que a pessoa que interfere escolheu essa acção, o nível de raiva pode ser ainda maior (Miguel, 2015).
O mesmo, afirma em sua obra que além de pessoas, a frustração com objectos inanimados também pode causar raiva, essa emoção gera uma tendência de ataque que visa remover aquele obstáculo e mudar a situação actual, frequentemente de modo que destrua ou prejudique o alvo […], corresponde ao rebaixar das sobrancelhas em direcção ao nariz, além disso, ocorre abertura das pálpebras e tensão dos lábios, a voz elevase, tanto no volume quanto nos tons, que também são variados, e o ritmo das palavras é maior e com menos pausas.
Como já mencionado, além das seis emoções básicas apresentadas, é possível encontrar propostas teóricas que listam uma quantidade diferente; por exemplo, o modelo de (Ibidem) acrescentou duas emoções: aceitação, no sentido de se sentir parte de um grupo, recebendo cuidado e carinho; e expectativa, no sentido de interesse e curiosidade em algo diferente, há ainda modelos que não trabalham com emoções básicas, mas com dimensões onde os afectos se distribuem.
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Estudos com neuro imagem estão a ser conduzidos de modo a descobrir se as emoções ocorrem em regiões específicas do cérebro ― o que daria suporte às teorias de emoções básicas ― ou se ocorrem em diversas regiões em interacção ― que daria suporte às teorias construtivistas sociais. Infelizmente, os resultados ainda não são conclusivos, havendo evidências para ambos os casos (Op. cit.).
Os modelos de emoções básicas também propõem que estas se agrupam para formar emoções complexas, na verdade, a maioria dos estados emocionais das pessoas seria formada por mais de uma emoção (Miguel, 2012), por exemplo, decepção seria a mistura de surpresa e tristeza; remorso, a mistura de tristeza e nojo; saudade, a mistura de alegria e tristeza; e assim por diante.
Deve-se destacar, contudo, que nem sempre a mistura das mesmas emoções básicas resultará na mesma complexa, pois isso depende da intensidade e da avaliação da pessoa, por exemplo, um atleta que conquistou uma vitória difícil, ao subir ao pódio, pode estar “chorando de felicidade”. Isso seria uma mistura de alegria e tristeza, mas não se pode dizer que o atleta está sentindo saudade (Miguel, 2015).
Por isso, é importante ressaltar que, quando se diz que uma emoção é básica, não está a se referir a um fenómeno único e isolado, cujas características são exactamente as mesmas e, portanto, qualquer diferença implicaria ser outra emoção básica, refere-se sim a grupos que compartilham afectos, cognições e comportamentos suficientemente semelhantes (Oliveira & Jaques, 2013), por exemplo, frente a uma criança que insiste em ser desobediente mesmo após reprovações, uma mãe pode cerrar levemente as pálpebras superiores e inferiores, respirando profunda e lentamente, e falando pausadamente, de modo a transmitir a informação de que está controlando sua raiva, porém prestes a explodir.
Para os mesmos, essa expressão facial é absolutamente diferente da expressão tradicionalmente associada à raiva ― olhos arregalados, boca e sobrancelhas franzidas ― que condiz mais adequadamente com a situação de fúria. Apesar da diferença das expressões, ambas transmitem a mesma informação, ou seja, que a pessoa está com raiva em níveis possivelmente semelhantes, sendo inclusive a primeira expressão comumente chamada de “fuzilar com os olhos”. Por isso, ambas as expressões são agrupadas no conjunto de emoção básica chamada raiva.
O mesmo acontece com expressões de satisfação, contentamento, felicidade, euforia, êxtase, etc., agrupando-se no conjunto de alegria; apreensão, preocupação, ansiedade, pânico, pavor, etc., ao medo; e as-
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sim por diante. Quando se trata de definir os componentes da emoção, a maioria dos modelos teóricos actuais inclui reacção muscular interna, comportamento expresso, impressão afectiva subjectiva e cognições (Miguel, 2015).
3.5.2. Emoções primárias
Alguns pesquisadores continuam a discutir sobre precisamente quais são as emoções que podem ser consideradas primárias. Robert Plutchik auferiu que algumas emoções são mais básicas do que as outras e identificou oito emoções primárias, elas são; medo, surpresa, tristeza, repugnância, raiva, expectativa, alegria e confiança. Esclarecendo que algumas emoções são mais intensas que as outras, cada par de emoções primárias pode misturar-se e resultar numa emoção mais complexa (Hermeto e Martins, 2012).
• Menos intenso: interesse, serenidade, aceitação, apreensão, distracção, melancolia, tédio e aborrecimento.
• Emoção básica: expectativas, alegria, confiança, medo, surpresa, tristeza, repugnância e raiva.
• Mais intenso: vigilância, êxtase, admiração, terror, espantos, dor, aversão e ira.
Hermeto e Martins (2012), Ekman definiram seis emoções básicas; raiva, repulsa, medo, alegria, tristeza e surpresa, concluiu que deviam ser importantes para a nossa constituição psicológica, ele assinalou que as expressões faciais relacionadas a essas emoções são inconscientes ou involuntárias; reagimos automaticamente a coisas que provocam essas respostas emocionais e que reacções muitas vezes ocorrem entre as nossas consciências tenham tempo de registrar a causa de emoção.
Alguns pesquisadores argumentam que não existem emoções básicas, porque mesmo as emoções que raramente experimentaram, como surpresa, por exemplo, podem ter um poderoso efeito. Outros pesquisadores, até mesmo os filósofos argumentam que há emoções universais que são comuns a todos nós. Para os mesmos, algumas emoções são muitos complexas para serem representadas por expressões especiais ou reacções físicas.
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Por outro lado, diferentes culturas também têm regras diferenciadas que governam as expressões emocionais. Assim sendo, a maneira como vivenciamos uma emoção não é a mesma como a demostramos. Às vezes confundem — se com felicidade com surpresa, mas raramente confundimos felicidade com repulsa, além disso, factores culturais também podem influenciar nessas interpretações.
Ekman deduziu que o rosto não revela apenas o estado emocional interno, mas que as emoções responsáveis por essas expressões involuntárias são mais poderosas do que os psicólogos pensavam anteriormente. Afirmou que as emoções podem ser mais fortes do que as pulsões freudianas de sexo, fome e até vontade de viver. Ekman compreendeu melhor a questão poderia ajudar a superar alguns distúrbios mentais, podemos ser incapazes de controlar nossas emoções, mas podemos ser capazes de modificar aquilo que as despertam e o comportamento que provocam.
Goleman acostou que cada emoção desempenha uma função específica; os pesquisadores estão descobrindo detalhes fisiológicos que permitem a verificação de como diferentes emoções preparam o corpo para diferentes tipos de respostas:

Ira: fúria, revolta, ressentimento, raiva, exasperação, indignação, vexame, acrimónia, animosidade, aborrecimento, irritabilidade, hostilidade e, talvez no estremo, ódio e violência patológica. Na raiva, o sangue flui para as mãos, os batimentos cardíacos aceleram e uma onda de hormônio e adrenalina, entre outros, gera uma pulsação, energia suficientemente forte para uma actuação vigorosa.
Tristeza: sofrimento, mágoa, desânimo, desalento, melancolia, auto piedade, solidão, desamparo, desespero, e, quando patológica, severa depressão. Uma das principais funções da tristeza é a da propiciar um ajustamento a uma grande perda, como a morte de alguém ou uma decepção significativa. A tristeza acarreta uma perda de energia e de entusiasmo pelas actividades da vida, em particular por diversões e prazeres. Quando a tristeza é profunda, aproximando-se da decepção, a velocidade metabólica do corpo fica reduzida. Esse retraimento introspectivo cria a oportunidade para que seja lamentada uma perda ou frustração, para captar suas sequências para a vida e para planear um recomeço quando a energia retorna. É possível que essa perda de energia tenha tido como objectivo manter os seres humanos vulneráveis
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em estado de tristeza para que permaneçam perto de casa, onde estariam em maior segurança.
Medo: ansiedade, apreensão, nervosismo, preocupação, consternação, cautela, escrúpulo, inquietação, pavor, susto, terror e, como psicopatologia, fobia e pânico. O medo, o sangue corre para os músculos dos esqueletos, como os das pernas, facilitando a fuga; o rosto fica pálido, ao mesmo tempo o corpo imobiliza-se, ainda por um breve momento, talvez para permitir que a pessoa considere a possibilidade de agir, fugir e esconder-se. Circuitos existentes nos centros emocionais do cérebro disparam a torrente de hormônios que põe o corpo em alerta geral, tornando-o inquieto e pronto para agir. A atenção fixa-se na ameaça imediata, para melhor controlar a resposta a ser dada.
Prazer: felicidade, alegria, alívio, contentamento, deleite, diversão, orgulho, prazer sensual, emoção, arrebatamento, gratificação, satisfação, bom humor, euforia, êxtase e, no extremo, mania. A sensação de felicidade causa umas das principais alterações biológicas. A actividade do centro cerebral é incrementada, o que inibe sentimentos negativos e favorece o aumento da energia existente, silenciando aqueles que geram pensamentos de preocupação. Mas não ocorre uma mudança particular na fisiologia, a não ser uma tranquilidade, o que faz com que o corpo recupera-se rapidamente do estímulo causado por emoções perturbadoras. Essa configuração dá ao corpo um total relaxamento, assim como disposição e entusiasmo para a execução de qualquer tarefa que surja e para seguir em direcção a uma grande variedade de metas.
Amor: aceitação, amizade, confiança, afinidade, dedicação, adoração, paixão. O amor, os sentimentos de afeição e a satisfação sexual implicam estimulação parassimpática, o que constitui-se no oposto fisiológico que mobilize para “lutar ou fugir” que ocorre quando o sentimento é de medo ou ira. O padrão parassimpático, chamado de “resposta de relaxamento”, é um conjunto de reacções que percorre todo corpo, provocando um estado de calma e satisfação, facilitando a cooperação.
Surpresa: choque, espanto, pasmo, maravilha. O erguer das sobrancelhas, na surpresa, proporciona uma varredura visual mais ampla, e também mais luz para retina. Isso permite que obtenhamos mais informação sobre um acontecimento que deu-se
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de forma inesperada, tornando mais fácil perceber exactamente o que está acontecendo e conceder o melhor plano de acção.
Nojo: desprezo, desdém, antipatia, aversão, repugnância, repulsa. A expressão repugnância assemelha-se e envia a mesma mensagem: alguma coisa desagradou ao gosto ou ao olfacto, real ou metaforicamente. A expressão facial de repugnância; o lábio superior retorcendo-se para o lado e o nariz enrugando-se ligeiramente sugere como observou Darwin, uma tentativa primava de tapar as narinas para evitar um odor nocivo ou cuspir fora uma comida estragada.
Vergonha: culpa, vexame, mágoa, remorso, humilhação, arrependimento, mortificação e contrição.
Podemos assim dizer, o amor é a emoção que constitui o domínio de conduta sem que se dá a operacionalidade da aceitação do outro como ser legítimo no convívio social. E tal base biológica da relação, que tem fortes implicações com o uso da palavra e do diálogo, não pode ser afastada da natureza dos relacionamentos humanos e de suas vinculações com o que é social. Tal perspectiva tem consequências para a compreensão do papel das emoções nas relações de trabalho, até hoje área de dissenso na pesquisa em organizações, depois de mais de um século de crescente dissociação entre razão e emoção, ignorando sua complementaridade (Leitão, Fortunato & Freitas, 2006).
Essas tendências biológicas para agir são ainda mais moldadas por nossa experiência e pela cultura. Por exemplo, a perda de um ser amado provoca, universalmente, tristeza e luto. Mas a maneira como demonstramos nosso pesar, como exibimos ou contemos as emoções em momentos íntimos, é moldada pela cultura, o mesmo ocorre quando se trata de eleger quais pessoas em nossas vidas se encaixam na categoria de “entes queridos” dignos de nosso lamento.
3.5.3. Os elementos do capital emocional
Camara, Guerra e Rodrigues mencionam que o capital externo é o capital que está nos corações dos clientes externos e nos stakeholders. É um capital que manifesta-se no valor de uma marca, e isto é percebido por outras organizações como uma parte essencial de sua base de activos, e, portanto, fundamental para o sucesso do negócio.
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O capital interno é o capital que está nos corações dos colaboradores, são os sentimentos, crenças e valores por eles detidos, que resultam em comportamentos e acções que geram produtos e serviços que possibilitam a empresa uma vantagem competitiva.
Camara, Guerra e Rodrigues (2016), aludem que o capital emocional interno e o capital emocional externo pode ser dividido em quatro elementos principais:
• Personalidade organizacional interna;
• Personalidade da marca interna;
• Personalidade organizacional externa;
• Personalidade da marca externa.
A personalidade organizacional interna pode ser explicada pela maneira como os processos vão sendo realizados na organização, portanto não deve ser confundida com a cultura organizacional. É uma mistura que inclui emoções dinâmicas como: paixão, obsessão, motivação, moral, unidade, criatividade e confiança que cria a personalidade organizacional interna. As organizações precisão de personalidades fortes que permitam comunicarem as suas necessidades e desejos aos seus parceiros.
Uma personalidade organizacional interna atraente é vital para reter trabalhadores, porque ajuda a relacionar-se com a organização e alinhar os seus interesses pessoais com o sucesso da organização. Por outro lado, as marcas contêm características humanas e personalidades que os clientes percepcionam. Estas desempenham um papel crucial na criação de vantagens competitivas únicas e sustentáveis, deste modo, uma personalidade de marca interna, deve ser desenvolvida, alimentada e cultivada por todos na organização.
Uma personalidade de marca interna é a visão que a organização tem de si, dos seus mercados e dos ambientes que actua. O processo de desenvolvimento interno da personalidade de marca começa com uma análise rígida e sistemática das relações da organização com os clientes, stakeholders e fornecedores.
Todos são responsáveis pela criação de uma personalidade da marca interna e devem ser incentivados pela empresa a adicionar o seu próprio traço na personalidade organizacional. A percepção desempenha um papel crítico no reconhecimento da personalidade organizacional externa,
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portanto, as organizações precisam de identificar as percepções dos seus clientes, stakeholders e outros influenciadores externos sobre a empresa.
A imagem da organização é retratada pelos medias, a sua postura em relação a questões como a redução de efectivos, as suas políticas de formação, bem como as suas relações com os fornecedores, tudo tem uma influência directa nas percepções, estes tendem a ver a empresa como uma entidade viva, com a responsabilidade de agregar valor para a comunidade em que opera.
A personalidade organizacional externa atrai clientes que se identificam com a empresa e é influenciada pela relação da organização com os clientes, fornecedores e clientes internos. Desenvolve-se e cresce de tudo que a organização produz, projecta, vende e promove. As emoções que são partilhadas em uma empresa internamente afectam a forma como esta e percebida externamente pelos clientes.
Embora a publicidade crie personalidade de marca externa, esta é gerida pelo marketing de forma a garantir que ela reflicta as aspirações dos clientes. Como resultado eles são atraídos para as marcas se estas correspondem à sua personalidade e emoções.
O investimento em capital emocional, bem como o capital intelectual, na criação de marca é enorme, tradicionalmente o marketing é responsável por criação de marcas e pela comunicação que desenvolve a imagem de marca. Porém, é também de sua responsabilidade fazer com que todos na organização defendam a reputação e a personalidade de marcas.
3.5.4. Emoções e sentimentos
Os sentimentos e as emoções parecem ser puramente subjectivos, e o misticismo que os cerca talvez os explique por que a psicologia da emoção avançou tão lentamente, contudo essa situação mudou nos últimos trinta anos, uma vez que descobertas científicas relacionadas às emoções despertaram muitos interesses, Hermeto e Martins (2012),
A emoção está dividida em três elementos principais a saber: sentimentos, crenças e valores. Sentimentos são projectados no modo de acção dos colaboradores, são observáveis nas expressões faciais, tais como sorrisos, estes estados emocionais são de longo ou de curto prazo e podem mudar facilmente e rapidamente.
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As crenças, por outro lado são mantidas nos corações dos colaboradores, formam a base acções ou motivações de natureza contínua, por exemplo, a importância dos clientes, lucros e ideias. São de natureza mais permanentes do que os sentimentos.
Os valores são mantidos nas almas dos colaboradores. São a base sobre a qual os colaboradores constroem as suas vidas dentro e fora da organização e têm origem em emoções como a honestidade, a integridade e a preocupação que podem ser compartilhadas.
Com base em Robbins, Judge e Sobral (2010), podemos dizer que o afecto é um termo que abrange emoções e sentimentos; existem diferenças entre emoções e sentimentos. Algumas dessas diferenças: de que as emoções mais provavelmente são causadas por um evento específico e são mais efémeras que os sentimentos. Além disso, alguns pesquisadores sugerem que as emoções são mais voltadas para acção; elas podem nos levar a agir por impulso, ao passo que os sentimentos parecem ser mais cognitivos, o que significa que eles podem levar-nos em pensar ou meditar antes de agir.
Podemos assim dizer que o capital emocional é o stock de sentimentos, crenças e valores que estão disponíveis em toda organização. Esse stock potencia o conhecimento e, consequentemente, o capital intelectual assim, pode acumular ou dispersar o valor de uma empresa.
A emoção é um processo inconsciente
Quadro 3 – A emoção é um processo inconsciente
Emoções Sentimentos
As emoções são forças motivadoras que nos preparam para agir.
De breve duração (minutos ou segundos).
Causado por evento específico.
São processos espontâneos e biológicos fora do nosso controlo e que são voltados a acção.
Podem ser captadas pelos outros com base em expressões físicas espontâneas, como os risos. Geralmente a causa não é específica a um evento ou objecto.
De duração maior que as emoções (horas ou dias.
Os sentimentos são a maneira como interpretamos as emoções que experimentamos.
Temos consciência dos nossos sentimentos e podemos tomar decisões com base neles.
Como temos controlo dos nossos sentimentos, os outros não podem intuí-los com base em nosso comportamento.
De natureza cognitiva.
Fonte: Adaptado de HERMETO.
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As emoções e sentimentos estão intimamente ligados e podem influenciar-se mutuamente; embora o afecto, emoções e sentimentos sejam teoricamente distintos, na prática a distinção não é tão clara. Em algumas áreas, os pesquisadores estudam principalmente em sentimentos e, em outras, concentram-se nas emoções.
Hermeto e Martins referenciam Nico Frijda 1927, no seu primeiro livro The laws of emotion, investiga a essência e as regras que regem as emoções, para o autor as emoções estão na encruzilhada entre os processos biológicos e cognitivos, algumas, como o medo, são biologicamente herdadas ou inatas e estão presentes também em outros animais, outras, porém surgem como respostas aos nossos pensamentos e têm origem claramente cognitiva, podem até ter ser definidas pela cultura como é o caso da indignação e da humilhação.
O mesmo autor traçou distinções claras entre as emoções e os sentimentos, referenciando que as emoções não podem ser controladas; surgem espontaneamente e impõem sua presença pelas sensações físicas, como frio na barriga quando sentimos medo. Auferiu que a “emoção é um processo inconsciente”.
Os sentimentos são estados afectivos menos intensos e que duram mais tempo que as emoções e geralmente não requerem um estímulo contextual para manifestarem-se, os sentimentos, por sua vez, são a interpretação das emoções que experimentamos e têm um elemento consciente. Quando sentimos algo, conseguimos pensar e pensar decisões a respeito disso, não somos tomados de assalto por sentimentos, como é o caso das emoções.
Hermeto e Martins cita Frijda que ressaltou que as emoções e sentimentos também se apresentam de modo diferentes, as emoções nos preparam para agir; em circunstâncias apavorantes, são as forças propulsoras que preparam o corpo para fugir ou lutar, os outros conseguem entender, ou pelo menos supor, as emoções que sentimos com base em nossas atitudes, os sentimentos, por sua vez, podem ou não ser coerentes com nossas atitudes, porque podemos escolher nos comportar de maneira que os oculte.
Deste modo, os sentimentos normalmente não são dirigidos a uma pessoa ou evento, ou seja, as emoções podem transformar-se em um sentimento quando perde-se o foco do evento ou objecto que activou a reacção afectiva. Da mesma maneira, bons ou maus sentimentos podem fazê-lo sentir-se mais emotivos ao reagir a um evento (Robbins, Judge
& Sobral, 2010), o mesmo autor destaca o facto de que não consegue-se
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atribuir esse sentimento a nenhum único evento; mas simplesmente não está no seu estado afectivo normal.
As emoções básicas, como uma oportunidade para aprimorar a auto consciência, ocorrem junto com uma agitação biológica perceptível e nos deixam mais consciente dos nossos sentimentos. Por isso, se as levarmos em consideração em nossas escolhas e, se reflectirmos com sinceridade sobre elas, podemos aumentar a auto consciência. Mas para Frijda, somente a raiva, alegria, vergonha, tristeza e medo são emoções básicas, segundo ele, o ciúme e a culpa, por exemplo, não têm o mesmo imperativo biológico.
Ao definir e descrever este conjunto bastante específico de leis que regem as emoções, demonstrou que elas surgem, florescem de maneira previsível. A razão as interpreta tal qual um barómetro, para assegurar o bem-estar mental “os lados emocionais e racionais não vivem separadamente” referenciou Frijda, “que os dois estão na verdade muito mais conectados do que parece” (Hermeto & Martins, 2012).
Para os autores Robbins, Judge e Sobral (2010), se existe uma maneira de classificar as emoções é se elas são positivas ou negativas, as emoções positivas tais como; alegria e gratidão expressão estado ou avaliação afectiva favorável, as negativas tais como; a raiva e culpa, expressão o oposto, é importante salientar que as emoções não podem ser neutras.
Quando agrupamos as emoções em categorias positivas e negativas, elas tornam-se em sentimentos, pois olhamos para elas de maneira mais generalizada em vez de isoladas em uma emoção em particular. Entretanto, o nervosismo é um exemplo de alta afectividade negativa, ao passo que o relaxamento é uma emoção que caracteriza uma baixa afectividade negativa. Para finalizar, algumas emoções tais como: satisfação e tristeza estão no meio-termo (Hermeto & Martins, 2012).
Podemos assim dizer que a afectividade positiva como sendo uma dimensão dos sentimentos que consiste em emoções positivas específicas tais como; entusiasmo, autoconfiança e alegria, e o mínimo de tédio, preguiça e cansaço. A afectividade negativa é uma dimensão dos sentimentos incluem estados afectivos como nervosismo, stress e ansiedade é o mínimo de relaxamento, tranquilidade e equilíbrio. As efectividades positivas e negativas afectam o nosso trabalho, pois enviam nossas percepções, e estas podem transformar-se na própria realidade. Por essa razão, algumas vezes não vale apenas sustentar a vida humana no ambiente interno.
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3.5.5. As emoções e o conhecimento
A força motriz por trás do capital emocional é o conhecimento. O valor do capital emocional está em poder maximizar o conhecimento, base do capital intelectual de uma empresa, portanto, é um recurso que deve ser explorado para agregar valor a uma empresa.
A importância do capital emocional reside na influência que este exerce sobre os clientes externos e clientes internos de uma organização. Estes recursos ocultos de capital emocional gerador de conhecimento e de capital intelectual produzem inovações e compromissos que criam receitas que podem ser adicionados ao balanço da empresa.
O conhecimento só torna-se útil para uma organização quando é transformado através da compreensão e integração com as experiências dos trabalhadores em informações que são utilizadas para alavancar vantagem para a empresa. Thomson identificou dez emoções dinâmicas e dez emoções fatais, as emoções fatais têm o efeito contrário.
As dez emoções dinâmicas são:
A obsessão: ideias persistentes que são constantemente mantidas na consciência;
O desafio: o desejo de resistir, lutar e vencer, especialmente contra todas as dificuldades;
A paixão: um forte afecto ou entusiasmo por um produto, serviço, personalidade, conceito ou ideia;
O compromisso: a dedicação ou o envolvimento com uma determinada acção ou causa;
A determinação: mente inabalável, a firmeza de propósitos;
O prazer: o acto de dar e receber prazeres como brincar, rir e diversão;
O amor: grande afeição ou apego de querer dar;
O orgulho: sentimentos de honra e auto-respeito, sentimento de valor pessoal e organizacional de que vale a pena;
O desejo: desejo de ter, possuir ou ser;
A confiança: a confiança na integridade, valor e confiabilidade de uma pessoa ou entidade, tal como as equipas ou organizações.
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Por outro lado, as dez emoções fatais nas empresas são:
O medo: sentimento de apreensão, angustia ou alarme causado por um sentimento de perigo eminente;
A raiva: sentimentos de grande aborrecimento ou antagonismo resultantes de reais ou supostas injustiças;
A apatia: falta de motivação;
O stresse: pressão mental, física ou emocional, ou tensão;
A ansiedade: mal-estar ou tensão causada pela apreensão de adversidade possível;
A hostilidade: comportamento antagónico e/ou de oposição;
A inveja: descontentamento, ressentimento ou sentimento de admiração relutante, despertados pelas posses, realizações ou qualidades de outros;
A ganância: desejo excessivo de riqueza e poder;
O egoísmo: falta de consideração pelos outros motivados por interesses próprios;
O ódio: forte sentimento de antipatia.
As empresas que aspiram a ter um conjunto das dez emoções dinâmicas criam personalidades organizacionais únicas, e, obviamente, valorizam o seu capital emocional.
3.5.6. Consolidar o património emocional da empresa
Primeiro, a optimização de uma gestão de pessoas que reforce os pressupostos da inteligência emocional e o papel que as emoções positivas detêm na facilitação da razão, intuição e mobilização humana. Depois, compreender e actuar sobre a problemática da gestão do stress nas organizações. Na vida da empresa, mudanças, dificuldades, crises e até crises traumáticas tem de ser superadas. Deste modo, a empresa tem de ter resiliência para resistir, superar e ficar mais forte perante a adversidade. A resiliência fornece um processo permanente de adaptação, reciclagem, construção e consolidação do património emocional da empresa.
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3.6. Inteligência emocional
Até meados da década de 80 do século XX, acreditava-se que as emoções prejudicavam o correcto funcionamento do raciocínio, e que o ideal era tentar deixar a emoções em casa, longe do local de trabalho, a fim de não prejudicar o desempenho dos indivíduos (Ceitil, 2010). A Inteligência Emocional pode ser aplicada no trabalho: para resolver um problema complicado com um colega, fechar um contrato com um cliente inacessível, criticar o chefe, dedicar-se com entusiasmo a uma tarefa até completá-la, e muitos outros desafios relacionados ao seu sucesso. A Inteligência Emocional é utilizada tanto para a vida pessoal tanto como na interpessoal, para ajudar as pessoas .
A primeira definição de inteligência emocional é de Peter Salovey e John Mayer em 1990, está é apresentada como “a subcategoria da inteligência social que envolve a capacidade de monitorar os sentimentos e as emoções, tanto em si próprio como nos outros de estabelecer distinções entre elas e utilizar está informação na condução das suas próprias acções e pensamentos”.
A Inteligência Emocional (I.E.) ou Quociente Emocional (Q.E.) foi inicialmente entendida por Thorndike como Inteligência Social indefinida como a habilidade de se relacionar com as outras pessoas. Posteriormente, foi melhor definida como a capacidade para lidar com emoções em quatro áreas fundamentais, entre as quais, perceber e expressar emoções, assimilar e integrar emoções no pensamento, compreender e raciocinar com emoções, regular e manipularas suas próprias emoções, bem como as de outras pessoas, em diferentes contextos. Em suma, a Inteligência Emocional engloba a habilidade para monitorar as suas próprias emoções e as emoções de outros.
A inteligência emocional é composta por quatro partes, sendo que cada uma representa um conjunto de capacidades, ordenadas de formas crescentes de complexidade assim a aquisição de uma aptidão posterior depende da aquisição de uma aptidão anterior prevista no seguinte modelo:
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Modelo de Inteligência Emocional
Quadro 4 – Modelo de Inteligência Emocional de Mayer e Salovey 1997.
Percepção, avaliação e expressão da emoção
• Capacidade de identificar emoção em estados físicos e psicológicos;
• Capacidade para identificar emoção em outras pessoas;
• Capacidade para expressar emoção de forma precisa, e expressar as necessidades relacionadas com esta emoção;
• Capacidade de descriminar as emoções entre precisas e imprecisas, honestas e desonestas.
Facilitação emocional do pensamento
• Capacidade de redireccionar e priorizar o pensamento baseado nas emoções associadas a objectos, eventos e outras pessoas;
• Capacidade para gerar ou desencadear emoções intensas para facilitar julgamentos e memórias dos eventos;
• Capacidade para capitalizar as flutuações de humor para permitir a construção de diversos pontos de vista; capacidade de integrar as diversas perspectiva geradas pelas flutuações do humor;
• Capacidade para usar os estados emocionais para facilitar a resolução de problemas e promover a criatividade.
Compreender e analisar a informação emocional e aplicar o conhecimento emocional
• Capacidade para compreender como as diferentes emoções estão relacionadas;
• Capacidade para perceber as causas e consequências das emoções;
• Capacidade para interpretar emoções complexas, tais como estados emocionais ambivalentes e contraditórios;
• Capacidade para compreender e prever transições saudáveis entre as emoções.
Regulação das emoções
• Capacidade para estar aberto as emoções, tanto de prazer como de dor;
• Capacidade para monitorar e reflectir sobre as emoções;
• Capacidade para gerar;
• Prolongar ou desligar-se de um estado emocional, dependendo da utilidade do julgamento da informação emocional;
• Capacidade de gerar emoções em si próprio e nos outros.
Fonte: Ceitil, (2010)
155
Outros autores afirmam que a Inteligência Emocional (I.E.) ou Quociente Emocional (Q.E.) foi inicialmente entendida por Thorndike como Inteligência Social e definida como a habilidade de se relacionar com as outras pessoas. Posteriormente, foi melhor definida como a capacidade para lidar com emoções em quatro áreas fundamentais, entre as quais, perceber e expressar emoções, assimilar e integrar emoções no pensamento, compreender e raciocinar com emoções, regular e manipular as suas próprias emoções, bem como as de outras pessoas, em diferentes contextos. Em suma, a Inteligência Emocional engloba a habilidade para monitorar as suas próprias emoções e as emoções de outros. Lista de aptidões mais importantes que contribuem para a inteligência emocional:
• Auto consciência: as pessoas com inteligência emocional estão sintonizadas com os seus sentimentos.
• Empatia: os indivíduos com empatia percebem com precisão as emoções nos outros e sentem o que os outros estão sentindo, elas são boas em “ler” expressões faciais, tons de voz e outros sinais de emoção.
• Administrar emoções: a IE envolve a capacidade de administrar as próprias emoções e as dos outros. Por exemplo, consegues acalmar-se quando estás zangado e consegues acalmar outrem.
• Entender as emoções: as emoções contêm informações úteis. Por exemplo, a raiva é um indício de que algo está errado; a ansiedade indica a incerteza; o embaraço transmite vergonha; e entusiasmo diz que estamos empolgados.
• Usar as emoções: indivíduos detentores de IE usam seus sentimentos para ampliar o seu raciocínio e a tomar decisões.
Segundo Ceitil os cinco blocos de características de inteligência emocional de Goleman, (1995):
156
Características da Inteligência Emocional
Quadro 5 – Características da inteligência emocional de Goleman.
Conhecer as próprias emoções • Reconhecer as emoções no momento em que elas ocorrem;
• Monitorar as emoções em cada momento.
Gerir emoções • •

Gerir emoções a fim de serem apropriadas;
Capacidade de acalmar-se;
Capacidade de ultrapassar emoções de ansiedade ou irritabilidade.
Auto motivar-se •
Direccionar as emoções a serviço de um objectivo; Adiar a recompensa e controlar a impulsividade;
• Capacidade de entrar em fluxo.
Reconhecer as emoções dos outros •
Empatia;
Compreensão do que os outros querem ou precisam.
Fonte: Ceitil, (2010)
Quadro 3 – Cinco blocos de competências de BAR-ON, 1997.
Intrapessoais • •
Auto-consciência emocional
Assertividade
Auto-estima
• Auto-realização
• Independência
Interpessoais •
Relações interpessoais
Responsabilidade pessoal
• Empatia
Adaptabilidade •
Resolução de problemas Realismo
• Flexibilidade
Gestão do estresse •
Tolerância ao estresse
Controlo da impulsividade
Humor Geral •
Felicidade Optimismo
Fonte: Ceitil, (2010)
157
Existem várias lições que podem ser aprendidas ao se prestar muita atenção nas suas emoções e nas emoções dos outros, certamente, muitas pessoas que você admira não são só espertas, mas espertas emocionalmente também.
A inteligência Emocional provém de quatro componentes, que agem como os componentes de DNA, quando alimentados pela experiência, eles lhe permitem desenvolver habilidades e aptidões específicas, que vão formar a base da sua IE. Cada um desses quatro componentes representa certas aptidões que, reunidas, dão origem à sua inteligência emocional; cada nível subsequente incorpora as aptidões dos níveis anteriores, de forma hierárquica. Para o mesmo esses componentes são:
• A capacidade de perceber, avaliar e expressar correctamente uma emoção;
• A capacidade de gerar ou ter acesso a sentimentos quando eles puderem facilitar sua compreensão de si mesmo ou de outrem;
• A capacidade de compreender as emoções e o conhecimento derivados dela;
• A capacidade de controlar as próprias emoções para promover o crescimento emocional e intelectual.
Campos e Martins (2012), citam o facto de que inúmeros estudos sobre Inteligência Emocional constataram que as pessoas mais desenvolvidas intelectualmente nem sempre são as mais bem-sucedidas, tanto pessoal como profissionalmente. Preconizam um modelo que permite a análise da Inteligência Emocional numa dimensão exploratória e passível de aplicação prática nas organizações e que é o modelo base subjacente à nossa investigação. O modelo estrutura-se em quatro bases e cada uma com vários parâmetros a saber:

Alfabetização Emocional: focaliza-se na aprendizagem do conceito de inteligência emocional e no reconhecimento, respeito e valorização da inerente sabedoria dos sentimentos. Esta base inicial compreende quatro elementos:
• Honestidade Emocional — a intuição constitui o cerne da honestidade emocional. Esta exige que o indivíduo seja honesto
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consigo mesmo em relação ao que sente. Constitui uma importante relevância a nível organizacional, uma vez que a repressão dos sentimentos pode desencadear frustrações e défices na criatividade e inovação;
• Energia Emocional — Estudos efectuados comprovam que aumentando os níveis de energia e atenção, provemos o cérebro e os sentidos de um maior foco em relação às pessoas que nos rodeiam, bem como aos próprios sentimentos e pensamentos. De igual modo, quando o individuo tem elevados índices de atenção, os insights tendem a ser mais precisos, criativos ou construtivos do que quando se encontra num estado de tensão ou cansaço. As emoções podem servir como uma fonte vital de informação sobre o carácter, relacionamentos, desenvolvimento e sucesso do indivíduo.
• Feedback Emocional — Exige que se reconheça e sinta a emoção, analisando a informação que a emoção evidencia;
• Intuição Prática — O processo intuitivo refere-se à recepção de informações, mas numa recepção diferente da que ocorre nos pensamentos racionais ou associativos. A intuição prática permite que sintamos um problema, tenhamos uma sensação em relação a um projecto ou processo. Desempenha, portanto, um importante papel na criatividade e no processo de tomada de decisões. A intuição, em conjunto com a análise e planeamento rigoroso, têm estimulado eficazes mudanças organizacionais.
Competência Emocional: promove o entusiasmo, a capacidade de recuperação e expande o raio de confiança, permitindo gerir de um modo mais eficaz as pressões. Compreende quatro elementos:
• Presença Autêntica — por intermédio desta amplia-se a capacidade de ouvir, dialogar e estabelecer uma forte base de confiança e ampla abertura para mudança;
• Raio de Confiança — é o grau das nossas expectativas em relação aos outros, no sentido de confiarmos ou não neles, mesmo não tendo qualquer razão específica;
• Insatisfação construtiva — possibilita a inovação, a aprendizagem construtiva, a procura de melhores soluções, tornando o trabalho mais estimulante;
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• Resiliência — capacidade de adaptação a novos contextos e constantes mudanças.
Profundidade Emocional: Através desta pode-se desenvolver e expandir a Inteligência Emocional, uma vez que permite a exclusão da superficialidade, desenvolvendo um nível mais profundo nas relações intrapessoais e interpessoais.
As competências necessárias para esta base são:
• Potencial e Propósito únicos ― O propósito caracteriza-se como um locus interno de consciência e orientação, o potencial está relacionado com os pontos fortes e habilidades pessoais;
• Compromisso Emocional ― Capacidade de equilibrar e gerir as emoções nas relações com o outro.
• Integridade Aplicada ― capacidade de agir com base no discernimento do que está certo ou errado, ainda que essa acção comporte custos pessoais;
• Influência sem autoridade ― capacidades para compreender as diversas perspectivas existentes e saber gerem-lhas de uma forma eficiente;
Alquimia Emocional — elevando o significado do termo “alquimista” ao nível da consciência emocional e da aplicação da Inteligência Emocional, considera-se que o individuo aprendeu a utilizar os pressentimentos mais íntimos, aspirações, entusiasmo e insatisfações sentidas como catalisadores da mudança e do crescimento, bem como antídotos contra a estagnação, em si mesmo e na organização. Esta transmutação ocorre influenciada por quatro capacidades:
• Fluxo intuitivo ― processo intrínseco de recolha de informações;
• Deslocamento reflexivo no tempo ― capacidade de sentir em profundidade um momento específico do tempo e perceber de maneira intuitiva as correlações e os sentimentos evocados durante esse tempo;
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3.6.1. A IE no trabalho
Weisinger (1997), aborda que nos últimos anos, muitas pesquisas foram feitas no campo da inteligência emocional, no entanto, abrangido outras áreas de conhecimento, a identificação de métodos para medir a inteligência emocional, determinar a importância do desenvolvimento das técnicas da inteligência emocional para eficiência pessoal e aplicar e integrar a inteligência emocional em ambientes variados.
Weisinger (1997) focou os seus estudos da IE especificamente no local de trabalho por haver muita necessidade nesta área. Constatou que a falta de inteligência emocional, prejudica o progresso e o sucesso, tanto do indivíduo tanto da empresa, e, inversamente, que o uso de inteligência emocional leva a resultados produtivos.
Tanto no que diz respeitos ao indivíduo quanto à organização, quando os trabalhadores usam sua IE, Inteligência emocional ajudam a construir uma organização emocionalmente inteligente, na qual cada um responsabiliza-se pelo crescimento da sua própria IE, pela aplicação da sua própria IE Inteligência emocional, pela aplicação da sua IE Inteligência emocional no relacionamento com as outras pessoas e pela aplicação das aptidões da sua IE na organização como um todo.
Por outro lado predominam emoções positivas e a capacidade criativa em que os seus líderes contagiam e envolvem os seus colaboradores num estado emocional positivo, estamos numa empresa em que a inteligência emocional é um meio para construir e cimentar o capital emocional Camara, Guerra & Rodrigues, 2016).
Weisinger (1997), a inteligência emocional no trabalho é dividida em duas partes A primeira diz respeito ao uso intrapessoal da sua inteligência emocional ― como desenvolver sua inteligência emocional e usá-la em seu benefício; a segunda parte se ocupa do uso interpessoal da sua inteligência emocional ― como usá-la com eficácia no seu relacionamento com os outros.
3.6.2. Como expandir sua Inteligência emocional
Segundo Weisinger (1997), as emoções desempenham um papel importante no seu local de trabalho, da raiva, à euforia, da frustração ao contentamento, todos os dias no escritório você depara-se com as suas emoções e alheias as suas […], a boa noticia é que a IE pode ser nutrida,
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desenvolvida e ampliada, não trata-se de uma característica impossível de adquirir, a maneira de expandir sua inteligência emocional é aprender e praticar as técnicas e aptidões que a compõem entre elas, a auto consciência, o controlo emocional e a motivação.
Como ampliar a auto consciência
As consciências dos seus próprios sentimentos e atitudes, assim como da percepção que os outros têm de você, podem influenciar seus actos de tal maneira que eles funcionem em seu benefício. A auto consciência está no cerne de cada uma dessas aptidões, porque a IE pode começar quando a informação entra no sistema perceptivo.
Por exemplo: para conseguir controlar a raiva, você tem que ter consciência daquilo que a provoca e de como essa poderosa emoção a afecta, então poderá aprender a reduzi-la e usa-la acertadamente; para enganar o desânimo e conseguir motivar-se, precisa ter consciência do modo que você permita que informações negativas a respeito de si mesmo sabotem seu trabalho; para ajudar os outros a ajudarem-se, precisa ter consciência do seu desenvolvimento emocional na relação.
Entretanto, precisa-se primeiro compreender o que o faz agir e como age, antes de começar alterar o comportamento em busca de melhor resultado, precisa compreender aquilo que é importante para você, a maneira como experimenta as coisas, o quer, como se sente e como dirigese aos outros. Esse conhecimento subjectivo a respeito da natureza de sua personalidade não apenas orienta a sua conduta em cada situação, também fornece-lhe uma estrutura sólida para fazer escolha melhores.
O baixo grau de auto consciência, você carece de informações necessárias para tomar decisões eficientes, e quando age-se num estado de baixo grau de auto consciência, prejudica a sua reacção às pessoas e às situações, enfrentando-as munido de informações insuficientes.
Para ampliar a sua auto consciência é necessário:
• Examinar o modo como faz avaliações;
• Atentar para os seus sentidos;
• Entrar em contacto com os seus sentimentos;
• Identificar suas intenções;
• Prestar atenção em seus actos.
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Como controlar suas emoções
Controlar suas emoções significa algo diferente do que “sufocálas”, significa compreendê-las e usar essa compreensão para modificar as situações em seu benefício. Os componentes do emocional precisam trabalhar juntos, elas precisam de interagir com eficiência para optimizar o desempenho. Se os componentes deixam de trabalhar como deviam, o sistema pode cair.
Os componentes são:
• Seus pensamentos ou suas avaliações cognitivas; • Suas alterações fisiológicas ou seus actos de excitação;
• Suas atitudes ou tendências de acção.
Segundo Weisinger (1997), é importante lembrar que são seus próprios pensamentos, suas alterações físicas e suas atitudes que dirigem suas reacções emocionais, não os actos de outra pessoa ou a um acontecimento externo. Aliás, todas as suas emoções pertence a você, e não a qualquer pessoa, e isso requerem que você assuma o controlo dos três componentes do seu sistema emocional.
Uma das maneiras de controlar as suas emoções para além dos seus pensamentos é ser um bom solucionador de problemas. Se para você a vida é uma série de situações que exigem algum tipo de reacção, então nenhuma situação é inerentemente problemática, a maneira mais emocionalmente inteligente de identificar a situação problemática seria definir os irritantes específicos. É importante mudar a percepção da situação, produzir soluções alternativas, explorar diversas opções, deste modo, definir as melhores estratégias e posteriormente avaliar os resultados.
Existem outras técnicas adicionais para controlar suas emoções que são: usar humor, redireccione a sua energia emocional, tire uma folga. É importante mencionar que até as emoções positivas precisam ser controladas como a alegria, o contentamento e a confiança. O entusiasmo, por exemplo; embora parece uma coisa óptima às vezes pode levar a um comportamento impulsivo.
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Como motivar-se
A motivação é uma fórmula para iniciar uma tarefa e persistir nela, a motivação é aquela que te leva a despender energia em uma direcção específica com um propósito específico. Motivar-se significa usar seu sistema emocional para catalisar todo esse processo e mantê-lo em andamento.
Existem quatro fontes de motivação para lidar com a desmotivação, elas são:
• Você mesmo (pensamento, excitação, atitudes);
• Amigos, parentes, colegas solidários;
• Um mentor emocional;
• Seu ambiente (o ar, a iluminação, os sons, as mensagens motivadoras).
É importante mencionar que algum dia sofremos retrocesso na nossa vida profissional; a pessoa emocionalmente inteligente não apenas sabe enfrentar e ultrapassar um retrocesso mas também aprender com ele.
Durante a fase de retomar é importante o uso das seguintes ferramentas:
• Atentar para seus sentimentos e suas interpretações;
• Usar informações motivadoras e diálogos internos construtivos;
• Manter o senso de humor;
• Praticar o relaxamento;
• Praticar actividades físicas;
• Usar técnicas de resolução de problemas; • Recorrer ao seu time de apoio; • Reavaliar suas metas e estabelecer novas.
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3.6.3. Como usar sua inteligência emocional nas relações com outras pessoas
Segundo Weisinger (1997), em dias de trabalho existe inúmeras interacções entre pessoas que tens ao longo do trabalho, como colega de sala, com o chefe de departamento, clientes, […], essas interacções podem exigir que saibas negociar, que saiba vender, que saiba dar ordens, que saiba liderar, que saiba resolver conflitos e que saiba montar uma equipa.
Em diante, aquilo faz com que esses relacionamentos e interacções sejam bem-sucedidos e beneficiem todos os envolvidos; a maneira de colocar sua IE em acção é reconhecer e reagir às emoções e os sentimentos dos outros, orientando-os para a resolução produtiva de uma situação problemática e utilizando-os para ajudar os outros e ajudar a si mesmo.
Depois de desenvolver a auto consciência, controlar suas emoções e adquirindo motivação, vamos estudar como desenvolver técnicas de comunicação, destreza interpessoal e capacidade de agir como mentor emocional e, finalmente, veremos como uma empresa cujos trabalhadores relacionam-se bem pode tornar-se em uma organização que emocionalmente inteligente.
Como desenvolver técnicas de comunicação eficazes
Weisinger (1997), a base de qualquer relacionamento é a comunicação, portanto, sem comunicação não existe contacto e nem relacionamento, as técnicas de comunicação são de extrema importância para sua IE, e seu valor no local de trabalho é incalculável.
Algumas técnicas que poderão ser utilizadas para uma comunicação mais eficaz são:
• Auto revelação: revelar o que você pensa, sente e deseja.
• Positividade: defender suas opiniões, ideias, crenças e necessidades, e ao mesmo tempo respeitar as dos outros.
• A escuta dinâmica: ouvir o que a outra pessoa está realmente dizendo.
• A crítica: expor construtivamente suas ideias e sentimentos em relação a ideias e actos de outrem.
• A comunicação de equipa: saber comunicar-se em uma situação de grupo.
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O elemento que conduz cada uma dessas técnicas e ajuda garantir sua eficácia é a sensibilidade. Quando usa-se IE para comunicar-se, atenta para o efeito daquilo que estás comunicando sobre os sentimentos, os pensamentos e as atitudes alheios ajusta a eles sua comunicação; então sua sensibilidade torna-se uma técnica. As duas maneiras de aprender a sensibilidade são; através de colocar-se no lugar de outro e o método de tentativa/erro.
Como desenvolver destreza interpessoal
Relacionar-se com outras pessoas significa aproximar-se delas para trocar informações através de meios significativos e adequados; o elemento necessário para isso é a destreza interpessoal. Existem duas técnicas que levam a destreza interpessoal, a primeira é a capacidade de analisar um relacionamento, o que lhe permitirá utilizar as características intrínsecas do relacionamento do benefício dele próprio, além de ajudá-lo a cursar uma rota produtiva dentro do relacionamento.
A segunda técnica é a aptidão para comunicar-se nos níveis adequados para que a informação seja trocada de maneira eficaz. Seja qual for o tipo de relacionamento entre você e seu chefe, você e sua secretária, você e os seus colegas, clientes, ele cobre três áreas básicas:
Suprir as necessidades mútuas;
Relacionar-se um com o outro ao longo do tempo;
Trocar informações sobre sentimentos, pensamentos e ideias.
É importante analisar o tipo de relacionamento interpessoal, analisar um relacionamento significa examiná-lo a partir de perspectivas diferentes, para que se possa mapear o melhor curso de acção, seja para um encontro específico ou para um relacionamento a longo prazo.
Os passos para analisar um relacionamento são:
Conhecer os limites do relacionamento.
Levar em conta as expectativa do relacionamento.
Examinar suas percepções da outra pessoa.
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Averiguar a percepção que a outra pessoa tem de você.
Examinar determinados diálogos.
Determinar os resultados desejados de cada relacionamento.
O objectivo da destreza interpessoal é levar a comunicação com outra pessoa ao seu nível culminante, no qual os dois envolvidos estão em perfeita sincronia, e inteiramente afinados e totalmente vinculados. Sentem-se perfeitamente à vontade compartilhando pensamentos, sentimentos e ideias, e sabem que são ouvidos com atenção.
É importante identificar e saber usar os diferentes níveis de comunicação de maneira mais eficaz é preciso que sejas capaz de:
Identificar o nível em que você e o interlocutor estão comunicando-se.
Adaptar o seu nível ao da outra pessoa.
Saber quando passar um nível diferente.
A destreza interpessoal é essencial para desenvolvê-lo e manter os melhores relacionamentos que você pode ter com todas aquelas pessoas que encontra durante o seu dia de trabalho, e o papel da IE e dar consciência necessária para analisar seus relacionamentos e lhe permite controlar suas emoções para que a conversa em todos os níveis de comunicação seja tão produtiva quanto auto-revelação até a escuta dinâmica e a positividade, que possibilitam estabelecer um vínculo com outra pessoa de maneira mais adequada.
Como ajudar outras pessoas a ajudarem-se
Uma organização é uma entidade holística, um sistema integrado que baseia-se na interacção dos indivíduos que dele fazem parte; o desempenho de cada um afecta toda empresa, por isso, é tão para o sucesso da companhia que os colaboradores não apenas tenham o melhor desempenho possível mas também ajudem os outros a fazerem o mesmo.
No contexto da IE significa ajudar os outros a controlar suas emoções, comunicar-se eficazmente, solucionar seus problemas, resolver seus conflitos e permanecerem motivados.
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Embora seja algo extremamente complicado, ajudar as pessoas a ajudarem-se é uma das práticas mais gratificantes da IE: ajudar uma pessoa a aprender, crescer, ser mais produtiva e desenvolver um relacionamento baseado na confiança e na lealdade.
As quatros maneiras de poder ajudar os outros são:
Manter sua perspectiva emocional.
Saber como acalmar uma pessoa descontrolada.
Ser um ouvinte solidário.
Ajudar a pessoa planear e alcançar suas metas.
Todas essas técnicas almejam aquilo que deveria ser o objectivo do esforço de todos. Uma empresa emocionalmente inteligente cria uma cultura que aplica continuamente as técnicas e as ferramentas da IE. Em uma organização todos os trabalhadores têm a responsabilidade de expandir sua própria IE ampliando sua auto consciência, controlando suas emoções e adquirindo motivações.
Cada um deles tem a responsabilidade de usar sua inteligência emocional no relacionamento com os outros, desenvolvendo técnicas de comunicação eficazes e destreza interpessoal, e ajudando os outros a ajudarem-se. E todos têm a responsabilidade de usar a sua IE para aplicar tudo isso à organização.
3.7. A resiliência
Estamos em um mundo cheio de mudanças não só para as sociedades mas também para as organizações. Esses esforços de adaptação podem ter efeitos adversos na saúde, nas atitudes e na qualidade de vida dos trabalhadores, ou seja, estamos perante um cenário dominado pelo stress laboral, que põe em causa as capacidades psicológicas dos trabalhadores nas organizações (Camara, et al, 2016). Perante esta exigência, a resiliência parece ser o elemento que ínsita a optimização do potencial humano na organização.
Segundos os autores Camara, et al, (2016), a resiliência vem do latim resiliens, particípio passado de resilire, , o conceito de resiliência ganhou destaque nos últimos 15 anos.
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Este conceito assumiu enorme notoriedade com o aparecimento do movimento da psicologia positiva no desenvolvimento do estudo e iniciativas, alguns fenómenos indicativos de vida saudável, têm sido mencionadas como sistemas de adaptação ao longo do desenvolvimento, na qual destaca-se a resiliência (Masten, 2001).
O conceito foi criado em 1807 pelo cientista inglês Thomas Young, que fazia o estudo sobre a elasticidade dos materiais, fez investigações sobre tensão e compreensão de barras, na busca da relação entre a força que era aplicada num corpo e a deformação que a força produzia; mas Silva em 1972, denominou a resiliência de um material de energia de deformação máxima que ele é capaz de armazenar sem sofrer deformações permanentes (Camara, et al, 2016).
Segundo Routter, um dos pioneiros no estudo da resiliência no campo da psicologia, invulnerabilidade passa uma ideia de resistência absoluta ao stress, de uma característica imutável, com se fôssemos intocáveis, sem limites para suportar o sofrimento.
O sujeito está em um ponto de equilíbrio (homeostase), quando adapta ao corpo, a mente e o espírito às actuais circunstâncias da vida; todavia interna e externamente, estão sempre presente acontecimentos stressantes. A habilidade de lidar com eles e de manter o equilíbrio é influenciada tanto pelo sucesso como pelo insucesso de adaptação ou de rupturas anteriores.
Em algumas situações, essas adaptações ou factores de protecção, são ineficazes. Para Camara, et al, (2016), no momento a resposta a esta pertubação é um processo reintegrador, levando a um dos quatros resultados:
• A perda de equilíbrio representa uma oportunidade para o crescimento, e a resiliência é aumentada, através da adaptação à rutura, que conduz a um novo e elevado nível de homeostase;
• Um retorno à homeostase anterior, num esforço de obter apenas o que existia antes e superar a pertubação;
• Recuperação com perda, que estabelece um nível mais baixo da homeostase;
• Um estado disfuncional em que estratégias inadequadas — não adaptadas, são usadas para lidar com o stress.
Para os mesmos, a resiliência pode ser também vista como coping do stress bem-sucedido.
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3.7.1. Organizações resilientes
A resiliência nas organizações deverá ser enquadrada no paradigma de um sistema adaptativo complexo; neste ambiente de complexidade é importante reforçar que as organizações são as pessoas e, em primeiro lugar, são as pessoas que devem ser sensibilizadas e orientadas para uma acção resiliente.
• Deste modo a resiliência das organizações depende da forma como a complexidade é, ou não, relevante e perceptível para os colaboradores da empresa.
• A resiliência é a capacidade de um sistema lidar com a turbulência e a pertubação envolvente, mantendo a sua estrutura, as suas funções e o controlo, absorvendo a pertubação e reorganizandose (Camara, et al, 2016).
• Os mesmos abordam que em uma empresa, a resiliência é operacionalizada nos subsistemas que compôem o negócio-Técnico, social e económico ― e o seu impacto pode se local, nacional ou global, (ver quadro 1.5).
Quadro 6 – Perturbações potenciais para um sistema de negócios
Esfera de Influência Subsistemas de Negócios
Sistema Técnico Sistema Social Sistema Económico
Condições Locais
(um negócio) Desastre físico
(Ex: falha de máquina) Desastre com trabalhadores (Ex:
acidentes, doenças, greves). Desastre financeiro (Ex: fraude, falta de cash flow)
Condições
Nacionais (vários negócios) Flutuações na procura (picos e baixas) Flutuações na produtividade (altos e
baixos) Flutuações microeconómicas (Ex:
inflação, taxas de câmbio, taxas de juros).
Condições Globais
(todos os negócios) Flutuações de
Recursos (escassez e excesso) Flutuações de trabalho
(excesso e escassez) Flutuações Macro económicas (Ex: restrições
comerciais)
Fonte: Camara, et al (2013)
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3.8. Resistência à mudança
Fontes da resistência individual:
• Hábitos ― Criamos hábitos ou respostas programadas para enfrentar a complexidade da vida. Quando defrontamos com a mudança, esta tendência de responder de acordo com o costume transforma-se em fonte de resistência.
• Segurança ― As pessoas com elevada necessidades de segurança costumam resistir à mudança por se sentirem ameaçadas. Factores económicos ― As mudanças nas tarefas ou rotinas estabelecidas podem suscitar temor em relação às finanças quando uma pessoa acha que não será capaz de apresentar o mesmo desempenho de antes.
• Medo do desconhecido ― A mudança faz o conhecimento ser trocado pela ambiguidade e pela incerteza.
• Processamento selectivo de informações — As pessoas processam selectivamente as informações para manter suas percepções intactas. Elas só ouvem o que querem ouvir. Ignoram informações que possam desafiar o mundo que construíram fontes da resistência organizacional.
• Inércia estrutural ― As organizações possuem mecanismos internos como seu processo de selecção e regras formais que produzem estabilidade. Quando uma organização se confronta com a mudança, essa inércia estrutural age como um contrapeso para sustentar a estabilidade.
• Foco limitado de mudança ― As organizações são formadas por diversos subsistemas inter-pendentes. Não se pode fazer mudanças em um deles sem alterar os demais. Dessa forma, mudanças limitadas tendem a ser anuladas pelos sistemas mais amplos.
• Inércia de grupo ― Mesmo que os indivíduos queiram mudar seu comportamento, as normas de grupo actuam de forma limitadora.
• Ameaça à especialização ― As mudanças nos padrões organizacionais podem ameaçar a exclusividade de alguns grupos especializados.
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• Ameaça as relações de poder estabelecidas ― Qualquer redistribuição de autoridade para a tomada de decisões pode ameaçar as relações de poder já estabelecidas dentro da organização.
• Ameaça as alocações de recursos estabelecidas ― Nas organizações, os grupos que controlam recursos consideráveis frequentemente vêem a mudança como uma ameaça. Eles costumam se contentar com as coisas do jeito que estão.
3.9. Abordagens para administrar a mudança organizacional
Modelo de três etapas de Lewin
• O plano de oito passos de Kotter;
• Pesquisa — acção (muito semelhante ao modelo de DO — diagnostico, análise feedback, acção e avaliação);
• Desenvolvimento Organizacional.
Modelo de três etapas de Kurt Lewin
Uma organização atinge o seu estágio de equilíbrio quando a soma das forças propulsoras (favoráveis às mudanças) se iguala a soma das forças restritivas (contrarias as mudanças).
Exemplo de forças propulsoras: novas tecnologias, concorrência p/ parte de outros grupos ou pressões gerenciais.
Exemplo de forças restritivas: normas de desempenho do grupo, medo da mudança, conforto do status quo…
O plano de oito passos de Kotter
• Inicio: listagem dos erros mais cometidos quando executivos implementavam um processo de mudança:
• Inabilidade para criar um senso de urgência para a necessidade da mudança;
• Incapacidade de criar uma coalizão para administrar a mudança;
172
• Incapacidade de remover obstáculos para a conquista da visão;
• Fracasso na fixação de metas de curto prazo factíveis;
• Tendência de declarar a vitória cedo demais • Falta de ancoragem na cultura da organização.
1º Passo: Estabelecer um senso de urgência para gerar uma razão motivadora pela qual a mudança seria necessária.
2º Passo: Formar uma coalizão com força suficiente para liderar a mudança
3º Passo: Criar uma nova visão para direccionara mudança e de estratégias para que ela seja conquistada 4º Passo: Comunicar a visão a toda empresa
5º Passo: Dar autonomia aos outros para a busca da visão, removendo barreiras e encorajando as pessoas a assumir riscos e soluções criativas para os problemas.
6º Passo: Criar, planear e recompensar metas de curto prazo que encaminham a organização para a nova visão.
7º Passo: Consolidar as melhorias, reavaliar as mudanças e fazer os ajustes necessários nos novos programas.
8º Passo: Reforçar as mudanças por meio da demonstração do relacionamento entre os novos comportamentos e os sucessos da organização.
173
A LEI DE BASES DA FUNÇÃO PÚBLICA 4
Lei n 26/22 de 22 de Agosto
A constituição da República de Angola prevê, na lei a do n.º 1 do artigo 165 e a existência de um estatuto dos funcionários com a definição dos princípios básicos e linhas de forças estruturas sobre o regime e âmbito da função pública. Havendo a necessidade de se rever as bases do funcionalismo publico, visando o reforço dos direitos, liberdades e garantias dos funcionários e a sua adequação a constituição da República de Angola e ao actual contexto da modernização administrativa;
A Assembleia Nacional aprova, por mandato do povo nos termos da alínea b) do artigo 161.º , conjugado com a alínea a) do n.º 1 do artigo 165.º e da alínea c) do n.º 2 do artigo 166.º, todos da Constituição da República de Angola a seguinte:
LEI DE BASES DA FUNÇÃO PÚBLICA
CAPÍTULO I
DISPOSIÇÕES GERAIS
ARTIGO 1
(Objecto)
A presente Lei estabelece os princípios e normas respeitantes ao Regime Laboral da Função Pública.
O estabelecido no número anterior compreende designadamente, o seguinte:
175
a. Deveres, Direitos, Liberdade e garantia dos funcionários;
b. Regime de constituição, modificação e extinção da relação jurídica laboral da Função Publica
c. Princípios sobre o Recrutamento e Selecção de candidatos;
d. Princípios sobre a estruturação de carreiras;
e. Princípios sobre o exercício de cargos de direcção e chefia;
f. Regime de prestação de trabalho;
g. Princípios sobre a gestão de desempenho;
h. Regime das Faltas férias e licenças
i. Princípios sobre o sistema retribuído
j. Regime disciplinar dos funcionários
ARTIGO 2
(Âmbito de aplicação)
A presente Lei aplica-se aos órgãos, organismos e serviços da Administração Pública
A presente lei aplica-se ainda aos serviços, organismos e instituições que estejam na dependência orgânica funcional do presidente da Republica, da Assembleia Nacional, dos tribunais, da procuradoria geral da Republica, dos órgãos das forças armadas angolana, da segurança e da ordem interna, com as adaptações decorrentes dos seus estatutos, bem como aos demais entes cuja legislação especifica não exclua a aplicação da presente lei.
A presente Lei aplica-se subsidiariamente, as Entidades Administrativas Independentes e aos demais órgãos, organismos, serviços e agentes públicos
ARTIGO 3
(Missão)
É missão da Função Pública:
a. Prestar serviços público a Nação angolana, em conformidade com o disposto da Constituição da República de Angola e na Lei.

176

b. Considerar o utente do serviço publico como elemento central que beneficia desse serviço para a satisfação das suas necessidades;
c. Obter os maiores níveis de eficiência e eficácia da administração publica na prestação do serviço publico, optimizando os recursos disponíveis;
d. Considerar utente do serviço público como parceiro dos funcionários e agentes administrativos no desempenho das tarefas comunitária;
e. Aplicar permanentemente as boas práticas de gestão do capital humano, material e tecnológico, visando a constante modernização administrativa e, por essa via, alcançar o bem-estar económico e, social dos angolanos;

ARTIGO 4
(Definições)
Para efeitos do disposto na presente lei, entende-se por
a. Função pública ― conjunto de atribuições permanente ou transitório de caractere profissional, exercidas por funcionários e agentes nos órgão, organismos e serviços da administração pública, mediante qualquer uma modalidade de vínculo de emprego público;
b. Função ― conjunto postos de trabalho, inseridos num determinado órgão, organismo ou serviço com objectivo idêntico ou semelhante no que diz respeito as suas principais actividades e responsabilidades, que exigem dos seus titulares um determinado perfil mínimo de qualificação, experiência e outros requisitos;
c. Carreira ― conjunto hierarquizado de categorias da mesma natureza, a que os funcionários ingressam ou acedem de acordo com a qualificação, a antiguidade e o mérito evidenciado no desempenho profissional;
d. Categoria ― posição que o funcionário ocupa no âmbito de uma determinada carreira, fixada de acordo com conteúdo funcional e qualificação profissional da função na tabela de remuneração da função pública;
e. Funcionário ― pessoa que desempenha funções permanente na Administração Pública e que possui um vínculo de emprego público por nomeação;
177
f. Agente administrativo ― pessoa que, mediante nomeação provisória ou através de contrato de trabalho público, ingressa na função pública;
g. Mobilidade ― mudança de um funcionário de um órgão, organismo ou serviço para outro, para o exercício da mesma função diferente, dentro de um mesmo departamento ministerial ou para serviço de outro departamento ministerial, órgão, organismo ou serviço diferente;
h. Quadro pessoal ― documento que contem a indicações das respectivas carreiras, categorias, especialidades, bem com o numero de postos de trabalho necessário para melhor prossecução das atribuições do organismo ou serviço;
i. Contrato de trabalho público ― vínculo pelo qual, excepcionalmente, e constituídas uma relação jurídico-laboral para o exercício de uma função pública e sujeito ao regime dos funcionários.
CAPÍTULO II
Objetivos e Princípios da Função Pública
ARTIGO 5
(Objectivos)
São objetivos da função publica, dentre outros, os seguintes.
a. Assegurar de forma eficiente eficaz um serviço de qualidades aos cidadãos, orientando a sua acção por uma cultura de serviço público;
b. Modernização e melhorar continuamente a qualidade dos serviços públicos;
c. Conceber e executar medidas de políticas que visem a eficiência e eficácia profissionais e o bem-estar social dos funcionários e agentes administrativos;
178
ARTIGO 6
(Princípios gerais)

A função pública rege-se, dentre outros, pelos seguintes princípios.
a. Do interesse público;
b. Princípio da ética e deontologia profissional;
c. Princípio da igualdade;
d. Princípio da legalidade;
e. Princípio da justiça;
f. Princípio da proporcionalidade;
g. Princípio da imparcialidade;
h. Princípio da responsabilização;
i. Princípio da probidade a administrativa;
j. Princípio do respeito pelo património publico;
k. Princípio da eficiência e eficácia;
l. Princípio do rigor;
m. Princípio da transparência;
n. Princípio da publicidade;
o. Princípio da finalidade;
p. Princípio da motivação;
q. Princípio da moralidade;
r. Princípio da racionalidade;
s. Princípio da segurança jurídica;
t. Princípio da responsabilidade profissional;
u. Princípio da urbanidade;
v. Princípio do respeito pelos direitos e interesses legalmente protegido e a garantia da ampla defesa dos particulares.
A administração pública deve fomentar permanentemente modelos de conduta dos funcionários e agentes administrativos que integrem os princípios referidos no numero anterior, bem como o profissionalismo e a urbanidade no desempenho do serviço publico, em particular nas suas relações com os cidadãos.
179
CAPÍTULO III
Deveres, Direitos e Garantias dos Funcionários Públicos
ARTIGO 7
(Deveres)
Os funcionários têm, dentre outros, os seguintes deveres.
a. Dever de respeito aos símbolos nacional e as instituições públicas que consiste em observar e respeitar as normas de utilização dos símbolos nacionais, bem como das instituições publicas;
b. Dever de proteger os dados pessoais dos cidadãos ― que consiste em observar o disposto na legislação especifica aqueles que tomem contacto com os dados pessoais dos cidadãos em virtude das funções que exercer;
c. Dever de obediência ― que consiste em observar e fazer observar rigorosamente a constituição, as leis, os regulamentos e cumprir as ordens ou instituições, escritas ou verbais dos seus legítimos superiores hierárquicos em matéria de serviço
d. Dever de lealdade ― que consiste em desempenhar as suas em subordinação aos objectivos do serviço e na perspectiva da prossecução do interesse publico;
e. Dever de neutralidade ou de isenção ― que consiste na actuação com imparcialidade política, económico, social ou de qualquer outra índole no desempenho de suas funções;
f. Dever de discrição ― que consiste em observar sigilo relativamente aos factos de que tenha conhecimento em virtude do exercício das suas funções e que não se destinem a ser do domínio publico, sem prejuízo das normas que regulam a administração aberta e aguardar segredo profissional nos termos estabelecidos na lei;
g. Dever de parcimónia ― que consiste em proteger e conservar os bens do estado, devendo utilizar de maneira racional os que lhe forem confiados para o desempenho das suas funções, evitando o seu abuso, esbanjamento ou desperdício, não utilizando ou permitindo que outros utilizem tais bens para fins particulares ou outros que não sejam aqueles para os quais tiverem sido especificamente destinados;
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h. Dever de assiduidade ― que consiste em comparecer regular e continuamente ao serviço;
i. Dever de pontualidade ― que consiste em cumprir os horários previamente estabelecidos;
j. Dever de urbanidade ― que consiste em tratar com respeito e consideração quer os utentes dos serviços públicos, quer os colegas, quer ainda, a superior hierárquicos e subordinados;
k. Dever de zelo ― que consiste em conhecer as normas legais, regulamentares, e as instruções dos seus superiores hierárquicos, bem com possuir e aperfeiçoar os seus conhecimentos técnicos e método de trabalho de modo a exercer as suas funções com eficiência e correcção.
Sem prejuízo do disposto no número anterior, os funcionários não devem:
a. Manter interesses ou aceitar situações e condições cujo contexto implique que os seus interesses pessoais, laborais, económicos ou financeiros estejam em conflito com cumprimento dos deveres e funções a seu cargo;
b. Obter vantagens indevidas ou procurar benefício, para si ou outrem, mediante o uso do seu cargo, autoridade, influencia ou aparência de influência;
c. Fazer mau uso de informação privilegiada em transacções e operações financeiras, utilizando informação privilegiada da entidade em prestam serviço ou a que possam ter acesso por causa ou no exercício das suas funções, bem como permitir o uso improprio de tal informação para beneficiar algum interessado;
d. Pressionar, ameaçar ou assediar moral ou sexualmente outros funcionários, bem como os subordinados e utente.
ARTIGO 8
(Direitos, liberdades e garantias)
No exercício das suas funções, os funcionários públicos gozam dos direitos, liberdades e garantias previstas na constituição e na lei.
181
ARTIGO 9
(Direitos)
Os funcionários gozam, dentre outros, dos seguintes diretos.
a. Desempenho efectivo das funções ou tarefas próprias da sua respectiva carreira e de acordo com a evolução na sua carreira profissional;
b. Progressão ou promoção na carreira profissional segundo os princípios de méritos e níveis académico ou profissional, mediante a implementação de sistemas objectivos e transparente de avaliação de desempenho;
c. Percepção de justa remuneração pelo serviço prestado;
d. Formação profissional inicial e continua;
e. Reparação e indemnização por danos sofridos por motivos de serviço;
f. Participação na prossecução dos objectivos atribuídos a unidade organizacional onde prestam seus serviços, bem como a informação pelos seus imediatos superior hierárquico de tarefas e trabalhos a desempenhar;
g. Protecção eficaz em matéria de segurança, higiene e saúde no trabalho, no termo da lei;
h. Gozo de férias e licença;
i. Regime de protecção social que lhes garantam, a si e aos seus familiares, a assistência e previdência social, nos termos da lei;
j. Respeito da sua intimidade, imagem e dignidade no trabalho;
k. Ser tratado com respeito, consideração, urbanidade pelo superior hierárquico;
l. Consultar o seu processo individual;
m. Não ser punido sem audiência previa, em processo disciplinar, nos termos da lei;
n. Exercer o direito a greve e aderir livremente a associação profissional e sindicais
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CAPÍTULO IV
Secção 1
ARTIGO 10
(Constituição do vínculo)
A relação jurídica laboral na função pública constitui-se com base em acto de nomeação ou traves de contrato de trabalho público, nos termos estabelecido na presente lei.
A nomeação constitui a regra de ingresso na função pública.
Os correntes positivamente avaliados e que preencham as vagas nos concursos público de ingresso são nomeados provisoriamente para um período de um ano, para posteriormente exercerem funções no quadro definitivo, sendo proibido o provimento probatório por via de contrato.
A nomeação provisória converte-se automaticamente em definitiva, decorrido o período previsto no número anterior, precedido da avaliação positiva de desempenho.
O contrato de trabalho público constitui uma excepção e tem lugar, nas situações especial na presente lei.
ARTIGO 11
(Requisitos gerais de ingresso)
São requisitos gerais de ingresso ou provimento na função pública.
a. Nacionalidade angolana;
b. Ter idade igual ou superior a 18 anos;
c. Sanidade mental;
d. Capacidade física compatível com a actividade a exercer
e. Não ter sido aposentado ou reformado;
f. Habilitação académico ou profissional exigida para as funções a exercer.
g. Não estar legalmente inibido ou interdito do exercício de função pública.
h. Ter participado e aprovado em concurso público, nos casos em for aplicável.
183
ARTIGO 12
(Modalidade de nomeação)
A nomeação pode ser provisória, definitiva ou em comissão de serviço.
A nomeação provisória ocorre no momento inicial do ingresso e tem carácter probatório durante um ano de exercício efectivo e ininterrupto de funções e converte-se em definitiva, nos termos estabelecido nº 4 do artigo 10.
O disposto no número anterior não se aplica aos funcionários já nomeados definitivamente em lugar de outra carreira inferior.
A nomeação definitiva destina-se a preencher uma vaga existente no quadro pessoal para o desempenho de funções públicas por termo indeterminado.
A nomeação em comissão de serviço destina-se a preencher uma vaga existente no quadro de pessoal para o exercício de cargo de direcção e chefia pôr termo determinado.
ARTIGO 13
(Contrato de trabalho público)
Os órgão, organismo e serviços da função pública podem, excepcionalmente e nos termos da presente lei, celebrar contratos de trabalho público, para o exercício de funções pública em caso de necessidades transitórias ou pontuais.
O contrato de trabalho público a que se refere o número anterior e celebrado a termo certo, e tem lugar, apenas, para o preenchimento de vagas respeitante a função transitória quando não possa ser assegurado pelo pessoal do quadro definitiva, e que não devem ser constituídas por nomeação nas situações devidamente justificadas, tais como:
a. Substituição de funcionários ausente, que se encontre temporariamente impedido de prestar serviço por motivos de doença prologada, mobilidade ou em comissão de serviço, em outro órgão, organismo ou serviço da Administração Pública;
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b. Substituição de funcionário que esteja suspenso por forca de um processo judicial ou disciplinar;
c. Realização de trabalho sazonais ou ocasionais de curta duração;
d. Realização de formação especializada, estágios profissionais ou curriculares em órgão, organismo ou serviços;
e. Desenvolvimento de projectos de investimento não inseridos nas actividades normais dos órgãos, organismos ou serviços;
f. Realização de necessidades extraordinárias ou para urgentes e prioritários.
ARTIGO 14
(Estágios profissionais)

Os estágios profissionais ou curriculares na função pública são objeto de regulação em ato normativo especifico.
ARTIGO 15
(Prazo do contrato de trabalho público)

O contrato de trabalho público vigora no prazo de até 24 (vinte e quatro) meses e caduca automaticamente, vencido o respectivo prazo, cessando sem qualquer formalidade o processamento de salários e outras regalias financeiras ou patrimoniais a expensas do Estado.
Os titulares dos órgãos, organismo ou serviços da administração pública devem assegurar o cumprimento do disposto no número anterior, sob pena de responsabilidade disciplinar, civil e financeira por meio do processo de reintegração de fundos, sem prejuízo da responsabilidade solidaria dos gestores do capital humano.
Nos casos de contratação para a substituição de funcionário ausente ou para a conclusão da formação ou serviço cujo execução justifica a celebração, o contrato de trabalho público dura o tempo necessário para o efeito.
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ARTIGO 16
(Proibição)
É proibida a transição administrativa de pessoal contratado para o quadro definitivo da função pública, em violação a observância do procedimento concursal de ingresso.
Consideram-se nulos administrativos para o ingresso de pessoal contratado no quadro definitivo da função pública, com fundamento no tempo de serviço do pessoal em regime de contrato de trabalho.
ARTIGO 17
(Forma)
O contrato de trabalho público e obrigatoriamente reduzida a escrito e assinado pelas partes.
O contrato a que se refere o número anterior deve ser homologado pelo titular que dirige o respectivo órgão, organismo ou serviço público.
ARTIGO 18
(Efeitos do contrato de trabalho público)
Aplica-se ao contrato de trabalho público o regime previsto na presente lei.
Salvo disposição legal em contrário, o trabalho em função pública no exercício da sua actividade este sujeito aos mesmos deveres e direitos dos funcionários público.
O trabalhador em regime de contrato de trabalho público não adquire o estatuto de funcionário público.
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Secção 2
(Modificação da relação)
ARTIGO 19
A relação jurídica laboral na função pública constituída por nomeação pode, a todo o tempo, ser transitoriamente modificada através do destacamento, requisição interinidade, substituição, permuta ou acumulação de funções, nos termos dos artigos seguintes.
ARTIGO 20
(Destacamento)
O destacamento consiste na afectação de um funcionário público a uma tarefa especifica fora do quadro de pessoal de origem ou da função pública a uma, por período não superiora três anos, sendo prorrogável por uma única vez, por razoes ponderadas de serviços,
A mobilidade em regime destacamento e da competência do titular do órgão, organismo ou serviço em relação aos funcionários por eles nomeados.
No caso de designação de funcionário para o exercício de funções executivas em órgão estatutários de instituições públicas, o regime de destacamento tem a duração do respectivo mandato, sendo iniciativa de prorrogação da entidade competente para nomear.
Havendo destacamento dentro do quadro de pessoal da Função Pública para, exercício de função de direcção ou de chefia, a mesma finda com a cessação do exercício do respectivo cargo.
Decorrido o prazo de destacamento, o funcionário regressa ao seu lugar de origem.
O destacamento não prejudica os direitos adquiridos na sua qualidade de funcionário.
Durante o destacamento, o funcionário suspende a sua relação jurídica laboral no quadro de origem e aufere a remuneração e regalias que lhe forem mais favoráveis, nos termos da presente Lei.
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Nos casos em que se extravasar o limite do prazo de prorrogação referido no no1 o funcionário é colocado situação de disponibilidade permanente na entidade de destino e extingue se o vínculo no quadro de origem, salvo se houver manifesto interesse de o manter.
ARTIGO 21
(Requisição)
Os órgãos, organismos e serviços da Administração Pública podem requisitar trabalhadores do Sector Empresarial Público ou Privado para o exercício de funções públicas, nos termos a definir em acto normativo especifico.
ARTIGO 22
(Interinidade)
A interinidade consiste na designação temporária de um funcionário para o exercício de uma função cujo titular se encontra ausente ou impedido por razoes extraordinárias, nomeadamente ou por motivos de serviço, saúde, formação ou por situação familiar devidamente justificada.
O provimento em regime de interinidade é aplicável para o lugar vago em virtude do titular do cargo se encontrar em situação de inactividade ou atividade fora do quadro que implique a suspensão da remuneração e demais regalias inerentes ao cargo.
A nomeação interina não carece de posse, sendo lavrado, apenas, o termo de início de funções.
A interinidade tem carácter precário e provisório e não pode ser superior a seis meses.
Findo o prazo estabelecido no nº 4, o lugar é declarado vago e preenchido pelo funcionário interino, desde que reúna os requisitos exigidos para o efeito, convertendo se automaticamente em definitiva a nomeação no cargo em exercício.
O funcionário interino assume a totalidade das obrigações da função e tem o direito de usufruir, na plenitude as regalias inerentes à função exercida durante o tempo em que efectivamente forem desempenhadas.
188
A interinidade só pode recair, em regra, aos funcionários com provimento definitivo.
A interinidade é da competência do titular do órgão, organismo ou serviços com competência para nomear.
ARTIGO 23
(Substituição)
A substituição consiste na designação temporária de um funcionário para o exercício de um cargo vago por impedimento temporário ou ausência justificada do titular do cargo, por período não superior a seis meses.
O funcionário só pode substituir o titular de uma categoria imediatamente superior à sua.
A substituição quando seja superior a 60 dias carece de homologação do titular máximo do órgão, serviço ou organismo e é remunerável nos termos definidos em legislação especifica.
A substituição é da competência do titular do órgão com competência para nomear.
ARTIGO 24
(Transferência)
A transferência consiste na nomeação definitiva do funcionário para lugar vago do quadro de outro órgão, organismo ou serviço, da mesma categoria e carreira, ou de carreira diferente desde que, neste caso, se verifique s identidade ou afinidade de funções e idênticas habilitações.
A mobilidade, por transferência, não está condicionada a participação em concurso público, recaindo apenas a funcionários do quadro definitivo providos por nomeação.
A transferência ocorre a requerimento do funcionário ou por conveniência de serviço público, devidamente fundamentada.
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ARTIGO 25
(Permuta)
A permuta é a troca reciproca e simultânea de funcionários pertencentes ao quadro de pessoal de serviços ou organismos distintos.
A permuta faz se entre funcionários pertencentes a mesma categoria e carreira, a requerimento dos interessados ou por iniciativa da respectiva entidade publica, com o seu acordo.
A permuta pode fazer se entre funcionários de carreira diferentes, desde que se verifiquem cumulativamente os seguintes requisitos:
a. Que as respectivas funções sejam idênticas ou afins;
b. Que tenham as mesmas habilitações.
ARTIGO 26
(Preferencia e prioridade na mobilidade do cônjuge ou unido de facto)
Os casos de mobilidade do cônjuge ou unido de facto, em razão de uma das modalidades de modificação da relação jurídica ao abrigo do disposto na presente Lei, sobretudo quando tenha filhos menores de 18 anos, conferem ao funcionário o direito a que o seu cônjuge ou unido de facto, que seja igualmente funcionário, possa ser transferido, destacado ou permutado para a mesma localidade, beneficiando do direito de preferência no preenchimento das vagas existentes.
ARTIGO 27
(Acumulação de funções)
A acumulação de funções consiste no exercício simultâneo pelo mesmo funcionário de dois cargos de direcção ou chefia, idênticos ou do mesmo grupo salarial, por ausência ou não provimento do titular de um deles, por um período não superior a três meses.
190
Decorrido o prazo a que se refere o número anterior, o funcionário cessa imediata e automaticamente a acumulação de funções devendo se nomear o respectivo titular para o lugar em comissão de serviço, sob pena de responsabilização do órgão competente para nomear.
O exercício de Função Pública pode ser acumulado com outra Função Publica quando não exista incompatibilidade entre elas ou haja manifesto interesse público,
Havendo manifesto interesse público, o exercício de funções apenas pode ser acumulado com outras funções públicas nos seguintes casos:
a. Inerência de funções;
b. Actividades de representação de Departamentos Ministeriais ou serviços públicos;
c. Participação em comissões ou grupos de trabalho;
d. Participação em órgãos consultivos, órgãos fiscais ou outros órgãos colegiais, nos termos da Lei;
e. Actividade de carácter ocasional e temporária que possam ser consideradas complemento da função;
f. Actividade docente ou de investigação cientifica, em instituições públicas ou privadas;
g. Realização de conferência, palestras, acções de formação e outras actividades de idêntica natureza.
ARTIGO 28
(Proibição de acumulação de funções)
A título remunerado ou não, em regime de trabalho autónomo, não pode ser acumulada, pelo funcionário público ou por interposta pessoa, funções públicas com funções ou actividades que:
a. Sejam legalmente consideradas incompatíveis com as funções públicas;
b. Sejam desenvolvidas em horário sobreposto, ainda que parcialmente ao das funções públicas;
c. Comprometam a isenção e imparcialidade exigidas pelo desempenho das funções públicas,
d. Provoquem prejuízo para o interesse legalmente protegidos dos cidadãos.
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ARTIGO 29
(Suspensão)
A relação jurídica laboral na função pública pode, a todo o tempo, ser suspensa através de licença, nos termos do artigo 89˚ e seguintes da presente Lei.
SECÇÃO III
Extinção da Relação Jurídica Laboral
ARTIGO 30
(Extinção)
A relação jurídica de emprego público cessa por morte, mutuo acordo, demissão, exoneração, avaliação de desempenho negativa durante o período probatório, por desvinculação do funcionário público, para efeitos de aposentação, ou por outras causas previstas na lei.
A exoneração pode ocorrer por iniciativa da entidade pública ou do funcionário público.
A exoneração, por iniciativa da entidade publica, ocorre por inadequação do titular do cargo de direcção ou de chefia, em relação ao trabalho ou as exigências próprias do desenvolvimento das actividades administrativas, comprovadas em processo de avaliação de desempenho.
A exoneração, por iniciativa do funcionário público, ocorre mediante requerimento dirigido ao titular na entidade pública.
O pessoal abrangido pelo número anterior não pode ser readmitido, a qualquer título, na Função Pública, por um período de três anos.

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ARTIGO 31
(Causas de extinção aplicáveis ao pessoal em regime de contato)
A relação jurídica laboral na Função Pública em regime de contrato de trabalho em funções públicas, extingue-se com:
a. Termo do prazo do contrato;
b. Realização do seu objecto;
c. Denúncia;
d. Rescisão
ARTIGO 32
(Denúncia)
A denúncia deve ser feita pelo responsável do órgão ou do serviço, ou ainda pelo contratado, mediante aviso prévio de 30 (trinta) dias, relativamente ao termo do contrato.

CAPÍTULO V

Princípios Gerais sobre o Recrutamento e Selecção de Candidatos
ARTIGO 33
(Rescisão)

A rescisão verifica-se na vigência do contrato e pode revestir as seguintes formas:
b. Acto unilateral da respectiva entidade publica com fundamento em justa causa comprovada em processo disciplinar;
c. A requerimento do contratado devidamente fundamentado em justa causa.
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Considera-se justa causa, como fundamento de rescisão por parte da entidade pública, o despedimento decorrente de um processo disciplinar ou ainda a manifesta incompetência do contrato comprovada em processo de avaliação de desempenho.
ARTIGO 34
(Regime de ingresso)
A admissão de pessoal da Função Pública obedece a realização de concurso público.
O procedimento concursal para o ingresso de pessoal deve ser o mais simplificado possível, objectivo e transparente.
É nulo o acto de provimento para quadro definitivo da Função Pública sem concurso público.
ARTIGO 35
(Princípios gerais)
O recrutamento e a selecção de pessoal obedecem aos seguintes princípios:
a. Liberdade de candidatura;
b. Igualdade de condições e de oportunidade;
c. Divulgação dos métodos e provas a utilizar e repectivo sistema de classificação;
d. Objectividade dos métodos de avaliação;
e. Neutralidade e rotatividade do júri;
f. Concorrência leal e justa.
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ARTIGO 36
(Tipos de concurso)
Os concursos podem ser de ingresso ou de acesso.
ARTIGO 37
(Concurso de ingresso)
O concurso de ingresso visa o preenchimento de vaga para a categoria de início da carreira, e pode ser interno ou externo.
É interno quando aberto a funcionários públicos do quadro definitivo do órgão, organismo ou serviço a que diz respeito o concurso, que tenham elevado os seus níveis acadêmicos no decurso da atividade laboral.
É externo quando aberto a cidadãos que não possuem vinculo definitivo com a Função Pública e aqueles que, possuindo vinculo definitivo, não fazem parte do órgão, organismo ou serviço que promove o concurso público.
O regime de ingresso para o pessoal de carreira do regime especial é estabelecido por acto normativo especifico.
Os órgãos, organismo ou serviços podem priorizar a realização de concurso de ingresso interno nos termos a regular em acto normativo próprio.
ARTIGO 38
(Concurso de acesso)
O concurso de acesso destina-se ao preenchimento de vaga na categoria imediatamente superior da mesma carreira.
Ao concurso de acesso candidatam-se apenas os funcionários do quadro com provimento definitivo.
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ARTIGO 39
(Curso-concurso)
Os concursos públicos de ingresso e de acesso nos quais o exercício da atividade depende da satisfação de determinados requisitos cuja aferição, quer de natureza física, como de carácter técnico e profissional careçam de vários módulos de avaliação, o ingresso ou acesso é realizado mediante a frequência de concurso especifico de admissão ou promoção.
ARTIGO 40
(Procedimento de recrutamento)
O procedimento de recrutamento e selecção de quadros da Função Pública é objecto de acto normativo especifico.
CAPITULO VI
Regime de Carreiras, Ingresso, Acesso e Progressão
SECÇÃO I
Princípios Gerais sobre a Estruturação das Carreiras
ARTIGO 41
(Regime de carreiras)
O exercício de funções públicas é, em geral, assegurado em regime de carreiras.
O desempenho de funções públicas que correspondam as necessidades permanentes e próprias dos serviços deve ser assegurado por pessoal em regime de carreiras.
O desempenho de funções públicas que não correspondam as necessidades permanentes pode ser assegurado por pessoal admitido por contrato de trabalho público, nos termos da presente Lei.
A carreira estrutura-se na base do princípio da adequação as funções e desenvolve-se de acordo com as regras gerais de ingresso ou de acesso definidas na presente Lei sem prejuízo da existência de requisitos especiais para carreiras especificas.
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ARTIGO 42
(Criação ou restruturação de carreiras)
A criação de carreiras não previstas nos quadros de pessoal da Função Pública, bem como a reestruturação das já existentes são acompanhadas da descrição dos respectivos conteúdos funcionais e dos requisitos exigíveis.
Os diplomas legais que concretizam o disposto no número anterior devem ser acompanhados de estudo justificativo fundamentado nos resultados obtidos em acções de análise de funções, sem o qual não são aprovados.
ARTIGO 43
(Ingresso e acesso nas carreiras)
O ingresso em qualquer carreira efectua-se na categoria mais baixa, observados os respectivos requisitos gerais e especiais e de acordo com os princípios legais vigentes em matéria de recrutamento e seleção de pessoal.
O acesso as categorias dentro de uma carreira faz se por promoção, dependendo da existência de vagas e da observância dos períodos mínimos de permanência na categoria imediatamente inferior e obedece as demais disposições legais sobre concurso de acesso.
A transição de uma carreira para outra ocorre apenas em sede do concurso interno de ingresso, nos termos do artigo 37.
ARTIGO 44
(Progressão)
A progressão faz se pela mudança de escalão na mesma categoria.
O número de escalão em cada categoria ou carreira horizontal, os módulos do tempo e o mérito necessário são regulados por acto normativo especifico.
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SECÇÃO II
Regime Geral das Carreiras
ARTIGO 45
(Remissão)
As regras sobre a composição. Estruturação, e bem como dos requisitos gerais e específicos para as carreiras são estabelecidas por acto normativo especifico.
ARTIGO 46
(Estruturação dos quadros de pessoal)
Os quadros de pessoal devem estar agrupados da seguinte forma:
a. Pessoal de direcção e chefia;
b. Pessoal técnico superior;
c. Pessoal técnico;
d. Pessoal técnico médio;
e. Pessoal administrativo;
f. Pessoal auxiliar.
Quando se trata de carreira de regime pessoal, o agrupamento de pessoal nos respectivos quadros podem ser efectivas com as necessárias adaptações.
Os quadros de pessoal devem ainda ser estruturados de acordo com as necessidades permanentes dos serviços, não podendo o número de lugares de cada categoria exceder o da categoria imediatamente inferior.
198
ARTIGO 47
(Tipologia de quadros de pessoal em razão da carreira)
O pessoal da Função Pública pode ser organizado em quadros de pessoal comum ou de carreira de regime geral, especial e quadro temporário, nos termos das alíneas seguinte:
a. Quadro de pessoal comum ou da carreira de Regime Geral ― quando as categorias ou cargos pela identidade da sua natureza ou funções podem ser integrados em qualquer Órgão da Administração
Pública;
b. Quadro de Regime Especial ― quando haja exigência de especialização que apenas interessa a um determinado Órgão da Administração Publica, confirmada pela existência de carreira de regime especial legalmente aprovada;
c. Quadro Temporário ― elenco de lugares distribuídos por cargos de direcção, de consultoria ou de apoio administrativo directo a titulares de cargos públicos.

ARTIGO 48
(Quadros de regime geral e de regime especial)

Os órgãos e serviços públicos que tenham pessoal integrado em carreiras de regime geral e especial devem elaborar:
a. O quadro de pessoal comum ou de carreira de regime para aqueles que se enquadram na carreira de regime geral;
b. O quadro de pessoal do regime especial para o pessoal sujeito a carreira de regime especial
Os quadros de pessoal do regime geral e especial devem ser elaborados na base da estrutura das respectivas carreiras, legalmente aprovadas.
O quadro de pessoal do regime especial só integra o pessoal especializado com nível igual ou superior a técnico médio.
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ARTIGO 49
(Quadro temporário)
O quadro temporário integra o pessoal nomeado em comissão de serviço para exercer cargos de consultoria ou de apoio administrativo, de confiança pessoal e política, nos gabinetes dos titulares de cargos políticos.
A cessação de funções dos titulares de cargo políticos determina, automaticamente, o seguinte:
a. O regresso ao lugar do quadro de origem, para o pessoal pertencente ao quadro definitivo da Função Pública;
b. A cessação imediata do vínculo com a Função Pública, tratando-se de pessoal recrutado fora da Função Pública.
CAPITULO VII
Princípios sobre o Regime dos Titulares de Cargos de Direcção e de Chefia
ARTIGO 50
(Funções de direção e de chefia)
São funções de direção e de chefia aquelas que implicam a gestão, a coordenação ou controlo de órgãos, organismos ou serviços públicos.
A nomeação para o exercício de cargo de chefia deve recair exclusivamente para os funcionários do quadro definitivo.
A nomeação para o exercício de cargo de direcção deve, em regra, recair para os funcionários do quadro definitivo.
Excepcionalmente, o provimento para cargo de direcção pode incidir sobre pessoal recrutado fora da Função Pública, mediante concurso público, desde que reúna os seguintes requisitos:
a. Ter nacionalidade angolana, princípios de liderança exemplar e experiência profissional comprovada mínima de 10 anos;
b. Ter aptidões técnicas e profissionais para o exercício do cargo;
c. Ter habilitações literárias para o exercício do cargo.
200
ARTIGO 51
(Isenção de horário)
Os titulares de cargos de direcção e de chefia estão isentos de horário de trabalho, não lhes sendo devida qualquer remuneração pelo trabalho prestado fora do horário normal.
A isenção prevista no número anterior abrange a obrigatoriedade de comparecer ao serviço quando chamado e não dispensa a observância do dever geral de assiduidade.

ARTIGO 52
(Direitos)

Sem prejuízo dos direitos de que gozam os funcionários em geral, aos titulares de cargos de direcção e de chefia são assegurados os seguintes direitos:
a. Direito a promoção na carreira;
b. Direito a remuneração especifica;
c. Outros direitos fixados para os funcionários públicos;
O titular de cargo de direcção e de chefia que não seja do quadro do pessoal pode, no exercício das suas funções, participar em concurso público de ingresso externo, devendo previamente informar o respectivo superior hierárquico.
Carece de autorização expressa para participar no concurso público de ingresso externo, o titular que esteja em serviço cuja a natureza da função está vinculada ou classificada como sigilosa ou reservada.
ARTIGO 53
(Missão e a carta de missão)
É missão do pessoal titular de cargo de direcção e chefia garantir a prossecução das atribuições do respectivo órgão, organismo ou serviço, assegurando o seu bom desempenho através da gestão adequada do capital humano, financeiro e material, no sentido do alcance dos objetivos acordados, e da realização das atividades
201
previstas para o serviço sob a sua responsabilidade, promovendo a satisfação dos destinatários dessas atividades, de acordo com a lei e demais instrumentos programáticos.
No momento do provimento, o titular de cargo político competente e o pessoal titular de cargo de direcção e de chefia superior assinam uma carta de missão que constitui um compromisso de gestão em que, de forma explicita, são definidos os objetivos devidamente quantificados e calendarizados, a atingir no decurso de exercício de funções.
A avaliação negativa relativamente ao grau de concretização dos objetivos constantes da carta de missão, nos termos da lei aplicável a gestão de desempenho dos titulares de cargo de direcção e chefia, determina a não renovação da comissão de serviços ou a respectiva cessação antecipada.

CAPITULO VIII
Regime Jurídico de Duração da Prestação de Trabalho
ARTIGO 54
(Direito a promoção na carreira)

O tempo de serviço prestado em cargo de direcção e de chefia ou em comissão de serviço em Órgãos de soberania, conta para todos os efeitos legais, designadamente para o acesso nas carreiras em que cada funcionário se encontra integrado.
Os funcionários nomeados para cargo de direcção e de chefia têm direito, finda a comissão de serviços.
a. Ao provimento em categoria superior à que possuíam a data de nomeação para o cargo de direcção e de chefia, a atribuir em função do número de anos de exercício continuo nestas funções, agrupados de harmonia com os módulos de promoção na carreira;
b. Ao provimento na categoria de origem, caso não estejam em condições de beneficiar do disposto na alínea anterior; c. A formação profissional ou reciclagem que se mostrar necessária.
202
O disposto no número anterior é aplicável aos funcionários nomeados em cargo de direcção e de chefia no Sector Público, Administrativo ou Empresarial, bem como aos que exercem funções de consultores dos gabinetes dos Membros do Executivo e equiparados que sejam funcionários do quadro definitivo.
Excepcionalmente, beneficiam ainda do disposto na alínea a) do n.° 2 do presente artigo os titulares de cargos de direcção e chefia que tenham exercido o cargo durante dois anos e nove meses, salvo nos casos de incumprimento dos objectivos fixados na carta de missão.
ARTIGO 55
(Remissão)
O regime de recrutamento e demais condições para o exercício de cargos de direcção e de chefia é de chefia é objecto de acto normativo especifico.
ARTIGO 56
(Período semanal e diário de trabalho)
O período de trabalho na Função Pública corresponde a 35 horas semanais, sendo 7 horas diárias.
ARTIGO 57
(Horário continua)
O período normal de funcionamento dos órgão, organismos e serviços públicos é o que vai das 8 às 15 horas, de segunda-feira a sexta-feira, em regime de horário continuo, sem prejuízo dos horários especiais.
Para efeitos da presente Lei, o horário de trabalho dos funcionários coincide com o funcionamento período de funcionamento dos respectivos órgãos, organismos e serviços
Os órgão e serviços públicos devem proporcionar aos seus funcionários um período de descanso de pelo menos 45 minutos,
203
considera, para todos os efeitos, tempo de trabalho, prejuízo do atendimento permanente aos utentes.
Os órgãos e serviços públicos devem criar áreas apropriadas onde os funcionários possam recolher-se no período de descanso a que se refere o número anterior.
Nas províncias em que as condições geográficas, climáticas e laborais o justifiquem, quer o início, como o fim do período de funcionamento, pode ser alterado por acto normativo especifico, sob proposta do respectivo Governador Provincial, observando, em todo o caso, o tempo de trabalho previsto no artigo anterior.
ARTIGO 58
(Tempo de trabalho)
Considera-se tempo de trabalho qualquer período durante o qual o funcionário ou trabalhador está a desempenhar a atividade ou permanece adstrito a realização da prestação.
Os serviços públicos devem manter um registo que permita apurar o número horas de trabalho prestadas pelo funcionário, por dia e por semana, com a indicação da hora de início e do termo do trabalho, como dos intervalos efectuados.
Os limites máximos dos períodos normais do trabalho, bem como os intervalos de descanso são objecto de tratamento em acto normativo especifico.
ARTIGO 59
(Teletrabalho)
O funcionário público pode realizar as atividades inerentes a sua função, na totalidade ou em partes, em regime de teletrabalho, utilizando, para o efeito meios tecnológicos e de comunicação disponibilizados pelo serviço a que pertence.
Os períodos em teletrabalho são considerados, para os devidos efeitos, nomeadamente relacionados com os períodos de trabalho e de descanso, como equivalente a tempo de trabalho presencial.
204
O horário de realização dos períodos de trabalho em regime de teletrabalho é estipulado pelo órgão, organismo ou serviço, em igualdade de circunstâncias, com as formas de prestação de trabalho presencial.
As condições de prestação do serviço público em regime de teletrabalho são objecto de regulação em acto normativo próprio.
CAPITULO IX
Princípios sobre a Gestão de Desempenho
ARTIGO 60°
(Gestão de desempenho)
A gestão de desempenho consiste no conjunto de procedimentos relacionados com a definição, acompanhamento, premiação e avaliação de objectivos a alcançar e actividades a realizar pelas equipas e funcionários visando a melhoria continua da eficiência e da eficácia do desempenho e reforçando a cultura de valorização do mérito e da excelência, bem como a melhoria dos serviços prestados aos cidadão.

ARTIGO 61
(Princípios da gestão de desempenho)

A gestão de desempenho rege-se pelos seguintes princípios:
a. Orientação para resultados ― promovendo a excelência e a qualidade do serviço através da monitorização permanente de objectivos;
b. Universalidade ― assumindo-se como um sistema transversal a todos os serviços e grupos de pessoal;
c. Simplicidade ― assumindo-se como um instrumento que deve ser compreendido e utilizado por todos os avaliadores e avaliados, independentemente do seu nível e área de formação académica e profissional;
d. Transparência ― com base e em critérios de avaliação e regras claras;
205
e. Reconhecimento ― garantindo a diferenciação justa dos desempenhos e promovendo uma gestão baseada na valorização do mérito e da excelência;
f. Integração ― promovendo uma gestão integrada de capital humano, contribuindo para articulação entre a gestão do desempenho e as políticas de remuneração e incentivo, recrutamento e selecção formação e desenvolvimento profissional;
g. Responsabilização ― Contribuindo para reforço de uma cultura de assumpção de responsabilidade individuais pelo sucesso e insucesso na obtenção de resultados da equipa e da instituição em que o pessoal se insere, com destaque para os titulares de cargo de direcção e chefia, pela sua maioria capacidade de influenciar a obtenção de resultados e pela sua maior responsabilidade sobre esses resultados colectivos.
ARTIGO 62
(Prêmio de desempenho)

Devem ser atribuídos estímulos ou incentivos com base em critérios de premiação em função da produtividade e cumprimento de metas traçadas aos funcionários e as equipas de trabalho que se destaquem, obtendo classificações mais elevadas na avaliação de desempenho, dentro do seu grupo de enquadramento funcional.
Aos órgãos, organismos e serviços públicos que se destacam em introduzir inovações na prestação de serviços e atendimento de excelência as solicitações do cidadão devem ser atribuídos estímulos ou incentivos.

ARTIGO 63
(Regime da avaliação de desempenho)
O regime e critério de avaliação do desempenho e de premiação dos funcionários públicos e dos órgãos, organismos e serviços públicos é objecto de regulação em acto normativo especifico.
206
CAPITULO X (Regime Jurídico das Faltas, Férias e Licença)
SECÇÃO I
Das Faltas
ARTIGO 64
(Faltas)

Considera-se falta a ausência do funcionário ou trabalhador do local em que deve desempenhar a atividade durante o período normal de trabalho diário.
Nos horários flexíveis, considera-se ainda como falta o período em debito apurado no final de cada período.
As faltas contam-se por dias inteiros, salvo quando a lei estabelece regime diferente.
ARTIGO 65
(Tipos de faltas)
As faltas podem ser justificadas ou injustificadas.
São consideradas faltas justificadas as autorizadas pela entidade publica, bem como as estabelecidas nos artigos seguintes da presente Lei.
São faltas injustificadas as não autorizadas pela entidade publica, bem como aquelas em relação as quais o funcionário não cumpra as obrigações estabelecidas no artigo seguinte.
Sempre que a ausência seja de duração inferior ao do período normal de trabalho diário a que o funcionário está sujeito, os respectivos tempos são adicionados para determinação da falta.
Se o horário for de duração desigual nos diversos dias da semana, considera-se dia de falta o que corresponde a duração média do período normal de trabalho diário.
Sempre que as faltas tenham como consequência a perda da remuneração, a entidade publica deve fazer o desconto do tempo de falta no salário do mês em que esta tem lugar mesmo que inferior a um dia de falta.
207
ARTIGO 66
(Justificação de Faltas)
O funcionário deve solicitar à entidade pública com a antecedência mínima de cinco dias úteis, fundamentando o motivo da ausência, o período necessário, exibindo, nessa altura, notificação, requisição, convocatória ou outro documento idóneo que sirva de comprovativo para o efeito.
Se o conhecimento da necessidade de se ausentar do serviço ocorrer dentro da semana anterior ao seu início, a solicitação a que se refere o número anterior deve ser imediata, anexando o documento referido, se for o caso.
Se a ausência for imprevista, a informação à entidade pública deve ser feita logo que possível até ao dia em que se apresentar.
O funcionário é obrigado a fornecer a prova dos motivos invocados para a justificação da falta.
Constitui infracção disciplinar grave a prestação pelo funcionário de falsas declarações relativas à justificação de faltas.
ARTIGO 67
(Faltas justificadas)
São motivos justificativos de falta ao trabalho:
a. O falecimento de familiares directo, dentro dos limites definidos no artigo seguinte;
b. O cumprimento de obrigações legais ou militares que devam ser satisfeitas dentro do período normal de trabalho, nas condições e limites referidos na presente Lei;
c. A apresentação de provas a que estejam obrigados os funcionários-estudantes, nos termos da presente Lei;
d. A participação em cursos de formação, aperfeiçoamento, qualificação ou reconversão profissional que tenha sido autorizada pela entidade pública;
208
e. A impossibilidade de prestar trabalho, devido a facto que não seja imputável ao funcionário, nomeadamente acidente, doenças ou necessidade de prestação de assistência inadiável a membro do seu agregado familiar, em caso de doença ou acidente, dentro dos limites fixados na presente Lei;
f. A participação em atividades culturais ou desportivas ou em representação do pais ou instituição pública em provas oficiais, nos termos da presente Lei;
g. A pratica de actos necessários e inadiáveis no exercício de funções dirigentes em sindicatos e na qualidade de delegado sindical ou de membro do órgão representativo dos funcionários dentro dos limites estabelecidos na presente Lei.
h. A participação do funcionário como candidato as eleições gerais ou autárquicas aprovadas pelo órgão competente.
São remuneradas dentro dos limites estabelecidos no número anterior e nos artigos seguintes as faltas justificadas pelos motivos constantes do número anterior;
A entidade publica pode autorizar ausências, face a invocação pelo funcionário de motivos não constante das alíneas anteriores, mas que aquele entenda dever considerar atendíveis;
As faltas autorizadas nos termos do número anterior são remuneradas;
As faltas justificadas contam sempre para efeitos de antiguidade do funcionário.
ARTIGO 68
(Faltas por falecimento)
As faltas por motivos de falecimento de familiares directos têm os seguintes limites:
a. 10 (dez) dias úteis, seguidos ou interpolados, tratando-se do falecimento do cônjuge ou do companheiro de união de facto, dos pais, filhos irmãos e outros membros que comprovadamente integram o agregado familiar;
209
b. 5 (cinco) dias úteis, tratando-se do falecimento de tios, sobrinhos, avôs, sogros, netos, genros e noras.
Se o funeral tiver lugar em localidade distante da instituição em que labora, o funcionário tem ainda direito a dispor do tempo indispensável para a deslocação sem remuneração.
ARTIGO 69
(Faltas por cumprimento de obrigações)
No caso de faltas para cumprimento de obrigações legais, a entidade pública é obrigada a pagar o salário correspondente as faltas, até ao limite de 2 (dois) dias por mês, mas não por mais de 8 (oito) dias por ano.
As autoridades judiciais, militares, policiais ou outras com idênticos poderes legais para determinar a comparência do funcionário ou perante as quais o mesmo deve praticar os actos que, por constituírem obrigação legal, justificam a falta, são obrigadas a fornecer, a este, meios de prova idóneos e circunstanciados contendo, nomeadamente, o local, data e período de comparência para serem apresentados a entidade pública.
ARTIGO 70
(Faltas para provas escolares)
Nos dias de prestação de provas escolares, a entidade publica correspondente deve autorizar a ausência do funcionário não abrangido no regime do funcionário-estudante, devendo justifica a ausência mediante a prova documental.
O regime do funcionário-estudante é definido por regulamento próprio.

210
ARTIGO 71
(Faltas por acidente, doença ou assistência)

A impossibilidade de prestar trabalho pelos fundamentos a que se refere a alínea e) do n.° 1 do artigo 67° é paga, na situação de doença ou acidente comum do funcionário ou trabalhador no valor de 100% do salário-base, salvo disposição legal em contrário decorrente do regime da protecção social na doença.
A falta ao trabalho pela necessidade de prestar assistência inadiável aos membros do agregado familiar, tratando-se de doença ou acidente do cônjuge, pais e filhos até aos 17 anos de idade, é remunerada.
ARTIGO 72
(Faltas para a atividades culturais ou desportivas)
As faltas para a participação em atividades culturais ou desportivas de carácter oficial, bem como nos respectivos actos preparatórios, nos casos em que essa participação deva verificar-se dentro do período normal de trabalho, são remuneradas.
ARTIGO 73
(Faltas por Actividade sindical ou de representação dos funcionários)
As faltas justificadas pela pratica dos actos necessários e inadiáveis no exercício de funções dirigentes em sindicatos e na qualidade de Delegado Sindical ou de membro do Órgão representativo dos trabalhadores são remuneradas dentro dos seguintes limites:
a. 4 (quatro) dias uteis por mês por exercício de funções de membros de órgão executivo de sindicato;
b. 5 ( cinco) horas por mês para cada Delegado do Sindical ou para cada membro do órgão representativo dos funcionários.
211
As faltas a que se referem as líneas a) e b) do número anterior são justificadas mediante comunicação escrita da direcção do sindicato á entidade pública, feita com 1 (um) um dia de antecedência mínima ou, na impossibilidade, nos 2 (dois) dias seguintes ao início da ausência, indicando as datas e período de que o seu dirigente necessita para a exercício das suas funções, em menção dos actos a praticar.
Os Delegados Sindicais e os membros do órgão representativo dos funcionários sempre que pretendam exercer o direito referido na línea b) do n.° 1 do presente artigo, mesmo no interior das instalações da entidade publica, devem informar do facto a entidade publica com a antecedência mínima de 5 (cinco) dias.
As faltas que excedam os limites fixados nas alíneas a) e b) do n.° 1 deste artigo são justificadas desde que comunicadas a entidade pública, mas não remuneradas.
ARTIGO 74°
(Faltas autorizadas)
A entidade publica pode autorizar a falta ao trabalho pelo falecimento de pessoas que não estejam previstas nas alíneas a) e b) do n.°1 do artigo 67. °, sempre que a presença do funcionário nos actos de funeral seja devidamente justificada, ficando salvaguardado o pagamento da remuneração.
ARTIGO 75°
(Efeitos das faltas injustificadas)
As faltas injustificadas têm os seguintes efeitos cumulativos:
a. Perda de remuneração;
b. Desconto nas férias do funcionário ou trabalhador;
c. Responsabilização disciplinar;
212
d. Desconto salarial quando se verifique ausência injustificada na proporção de dois dias de desconto por cada dia de ausência e um dia de desconto por cada meio-dia, sempre que coincida com termino das férias, feriados, tolerâncias de pontos e dias de descanso semanal.
ARTIGO 76°
(Efeitos das faltas na duração das férias)
Constituem efeitos das faltas na duração do período de férias:
a. Desconto na duração de férias, na proporção de um dia de férias por cada dia de falta, não podendo a duração das férias ser reduzida a menos de seis dias úteis, com idêntica forma de cálculo de período de férias que se reportam ao ano da admissão;
b. Desconto na duração de férias das faltas justificadas que não conferem direito a remuneração na de um dia de férias por cada dois dias de falta, não podendo a redução do período de férias exceder os limites fixados na alínea anterior;
c. Desconto de meio dia de férias por cada dia de dispensa para a prestação provas escolares, com o limite máximo de 10 dias, mas sem prejuízo do período mínimo de gozo de férias previsto na alínea a) do presente artigo.

SECÇÃO II
Das férias
ARTIGO 77°
(Direito a feirais)

O funcionário tem direito, em cada ano civil, a um período de férias remuneradas.
O direito a férias reporta-se ao trabalho prestado no ano civil anterior e vence no dia 1 de Janeiro de cada ano.
213
O direito a férias no ano de admissão vence no dia 1 de Janeiro do ano seguinte, podendo ser gozadas, apenas, depois de completado seis meses de trabalho efectivo e reportam-se ao trabalho prestado no ano de admissão.
ARTIGO 78°
(Finalidade e garantias do direito a férias)
O direito a feria destina-se a possibilidade a funcionário condições de recuperação física e psíquica de desgaste provocada pela prestação do trabalho, permitindo condições de inteira disponibilidade pessoal, de integração na vida familiar e de participação social e cultural.
O direito a férias é irrenunciável e o seu gozo efetivo não pode ser substituído, fora dos casos expressamente previsto na presente Lei, por qualquer compensação econômica ou doutra natureza, mesmo a pedido ou com acordo ou actos unilaterais do funcionário ou trabalhador em sentido contrário.
ARTIGO 79°
(Duração)
O período de férias é de 22 dias úteis em cada ano, não sendo contados, como tal, os dias de descanso semanal, complementar e de feriados.
Ao período de férias previsto no número anterior é acrescido três dias úteis de férias por cada dez anos de serviço efetivamente prestado.
As férias que se reportam ao ano da admissão ao trabalho são correspondentes a dois dias por cada mês completo de trabalho, com limite mínimo de seis dias.
Idêntica forma de cálculo do período de férias, com idêntico limite mínimo aplicado, no caso de o contrato de trabalho em funções públicas ter estado suspenso no ano a que se reporta o direito, por facto respeitante ao trabalhador:
214
Na determinação dos meses completo de trabalho contam-se os dias de efectiva prestação de serviço e ainda os dias de falta justificada com direito a remuneração e os dias de licença.
ARTIGO 80°
(Redução das férias)
O período de férias a que se refere o artigo anterior é objeto de redução em consequência de faltas ao trabalho nas condições definidas na presente Lei.
ARTIGO 81°
(Férias em caso de cessação de definitiva de função)
No caso de cessação definitiva de funções, o funcionário ou trabalhador tem direito a receber a remuneração relativa a dois dias e meio por cada mês completo de serviço efectivo prestado nesse ano e ao subsidio de férias proporcional, se a ele tiver direito.
Se a cessação ocorrer antes de gozo, total ou parcialmente, o período de férias vencido em 1 de Janeiro desse ano, o funcionário ou trabalhador tem ainda direito a remuneração relativa a esse período e ao correspondente subsidio, se a ele tiver direito.
O período de férias a que se refere o número anterior, ainda que não gozado, conta sempre para efeitos de antiguidade.
ARTIGO 82°
(Férias no contrato do trabalho público)
Os trabalhadores admitidos por contrato a termo certo, cuja duração inicial não ultrapassa um ano, têm direito a um período de férias correspondente a dois dias úteis por mês completo de trabalho.
As férias que se refere o número anterior podem ser substituídas remuneração correspondente, a pagar nos termos do respectivo contrato.
215
ARTIGO 83
(Gozo de férias)
As férias devem ser gozadas no decurso do ano civil em que se vencem, sem prejuízo de poderem ser marcadas para serem gozadas no primeiro trimestre do ano seguinte, no todo ou em parte, por conveniência de serviço público ou solicitado pelo funcionário e não resultarem inconvenientes em cumulação ou não com as férias vencidas nesse ano.
As férias vencidas podem ser gozadas parcialmente, num limite não superior vezes.
ARTIGO 84
(Adiamento ou suspensão do gozo de férias)
O período de gozo de das férias deve ser alterado sempre que o funcionário ou trabalhador, na data marcada para o início, estiver temporária impedido por facto que não lhe seja imputável, designadamente doença ou cumprimento de obrigações legais.
Se o funcionário ou trabalhador adoecer durante o período de gozo de férias, são as mesmas suspensas, desde que a entidade publica seja de imediato informada, prosseguindo, logo após a alta, o gozo dos dias de férias.
A prova da doença prevista no número anterior é feita por estabelecimento hospitalar, por declaração do centro de saúde ou outro por atestado médico.
No caso referido no número anterior, cabe a entidade publica marcar o período em que o funcionário ou trabalhador deve concluir o gozo das suas férias.
ARTIGO 85
(Remuneração de férias por cessão de contrato)
Sempre que o contrato de trabalho em funções públicas cesse, por qualquer motivo, o trabalhador tem direito a receber a remuneração das férias vencidas no ano da cessação.
216
Sem prejuízo do dispo no número anterior, tem direito a receber remuneração correspondente a um período de férias calculado a dois dias úteis de férias por cada mês completo de serviço, decorrido desde 1 de Janeiro até a data da cessação.
A cessação do contrato do trabalho em funções públicas antes de vencido o período de férias não se aplica o disposto nos números anteriores, mas o trabalhador tem o direito a remuneração correspondente a um período calculado na base de dois anos úteis de férias por cada mês completo de trabalho prestado, desde a data de admissão até a data de cessação do contrato.
ARTIGO 86
(Violação do direito a féria)
Sempre que a entidade publica impeça, fora do âmbito legal ou contratual, gozo das férias nos termos estabelecidos nos artigos anteriores, o funcionário recebe a título de compensação o triplo da remuneração correspondente ao período em falta, o qual deve gozar até ao i Trimestre do ano civil subsequente.
ARTIGO 87
(Pausa laboral colectiva)
O presidente da república pode, em cada ano civil, decretar pausa laboral colectiva dos serviços públicos, no período que vai de 23 de Dezembro a 3 de Janeiro do ano seguinte.
Durante o período de pausa laboral colectiva, deve ser assegurado o funcionamento dos serviços mínimos.
A pausa laboral colectiva não abrange os funcionários que laboram em regime de turno.
217
SECÇÃO III
Licenças
ARTIGO 88
(Conceito de Licença)
Considera-se licença a ausência prolongada do serviço mediante autorização, que não seja por motivos de férias.
ARTIGO 89
(Tipos de licença) A licença pode revestir as seguintes modalidade:
a. Licença por doença;
b. Licença parental;
c. Licença por tutela e por adopção;
d. Licença em situação de risco clinico durante a gravidez;
e. Licença por interrupção da gravidez;
f. Licença de casamento;
g. Licença de bodas de prata e de ouro;
h. Licença por luto;
i. Licença limitada;
j. Licença Ilimitada.
ARTIGO 90 (Licença por doença)
As licenças por doenças são concedidas com base em relatório médico, por período de até 30 dias prorrogáveis uma única vez pelo mesmo período.
O funcionário público com enfermidade grave confirmada que requeira dispensa do trabalho, por período superior ao previsto no n.° 1, é submetido a Junta Medica, a quem compete dispensa superior aquele período, nos termos da Lei.
218
ARTIGO 91 (Licença parental)
A licença parental compreende as seguintes modalidades:
a. Licença exclusiva da mãe;
b. Licença exclusiva do pai;
c. Licença parental a gozar pelo pai por impossibilidade da mãe;
d. Licença parental a gozar por quem cuida de pessoas com necessidades especiais;
e. Licença parental a gozar por quem cuide por impossibilidade dos progenitores.

ARTIGO 92
(Licença parental exclusiva da mãe)

A funcionaria parturiente tem direito a uma licença por um período de até 90 dias.
Na eventualidade de nascimento múltiplo, o período de licença previsto no n. º 1 do presente artigo é acrescido de 30 dias por cada gemelar.
Por solicitação da funcionaria, as férias anuais podem ser acumuladas com a licença prevista no n. º 1, nos casos em que se mostrar recomendável.
Findo o prazo previsto no n. º 1, a funcionaria parturiente tem direito a beneficiar do regime tele-trabalho por um período de até 90 dias
ARTIGO 93
(Dispensas para consultas pré-natais e amamentação)
As funcionárias gravidas gozam do direito a dispensa do serviço para consultas pré-natais pelo tempo e número de vezes clinicamente determinados.
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A mãe que comprovadamente amamenta o filho tem o direito a ser dispensada em cada dia de trabalho por dois períodos distintos de duração máxima de uma hora cada um para cumprimento dessa obrigação, enquanto durar e até o filho perfazer 18 meses.
As interrupções do trabalho diário para o aleitamento a que se refere no número anterior tem lugar, nas oportunidades escolhidas pelas funcionárias, mediante acordo coma entidade publica, se a mesma preferir gozar no início ou no fim, sem diminuição
do salário
ARTIGO 94
(Licença parental exclusivo do pai)
Por ocasião do nascimento do filho, o funcionário tem direito a ausentar-se por sete dias úteis, nos termos da presente Lei.
As ausências referidas no número anterior podem ser gozadas seguidas ou interpoladamente desde o dia do nascimento do filho ou dentro dos 15 dias seguintes.
A ausência ao serviço por motivo do nascimento de filho deve ser participada no próprio dia em que ocorreu ou, excepcionalmente, no dia seguinte, e justificada por escrito logo que o funcionário se apresente ao serviço.
ARTIGO 95
(Licença parental a gozar por pelo pai ou familiar por impossibilidade da mãe)
Em caso de incapacidade física, psíquica ou morte da parturiente, o funcionário ou trabalhador pai, ou familiar por ausência do pai, goza do restante período da licença de maternidade que ainda não tenha decorrido, com direito a remuneração devida.
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ARTIGO 96
(Licença parental a gozar por quem cuide de pessoas com necessidades especiais)
O funcionário que, comprovadamente, tiver sob sua responsabilidade cuidar de pessoas com necessidades especiais tem direito a ser dispensado do trabalho pelo tempo e número de vezes clinicamente recomendado.

ARTIGO 97
(Licença parental a gozar por quem cuide por impossibilidade dos progenitores)
Em caso de incapacidade física, psíquica ou morte dos progenitores, o funcionário que tenha sob sua responsabilidade cuidar de recém-nascido, goza do restante do período da licença que ainda não decorrido, com direito a remuneração devida.
ARTIGO 98
(Licença por tutela e adopção)

Em caso de tutela ou adopção de menor de até cinco anos, o tutor ou o adoptante tem direito a licença de 45 dias.
No caso de tutela ou adopção múltipla, o período de licença referido no número anterior é de 15 dias para além da primeira.
O adoptante não tem direito a licença em caso de adopção de filho do cônjuge ou de pessoas com quem viva em união de facto.
Em caso de incapacidade ou de falecimento do adoptante durante a licença, o cônjuge sobrevivo, que não seja adoptante e com quem o adoptante viva em comunhão de mesa e habitação, tem direito a licença correspondente ao período não gozado, ou a um mínimo de 10 dias.
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ARTIGO 99
(Licença em situação de risco clinico durante para a funcionaria)
Em situação de risco clinico para a funcionaria gravida ou para nascituro, impeditivo do exercício das funções, independente do motivo que determine esse impedimento e esteja este ou não relacionado com as condições de prestação do trabalho, caso a entidade competente da instituição laboral não lhe proporcione o exército de actividade compatível com o seu estado e categoria profissional , a funcionaria tem direito a licença, pelo período de tempo que, por prescrição medica, for considerado necessário para prevenir o risco.
Para efeitos do previsto no número anterior, a funcionaria gravida informa à entidade competente da instituição laboral e apresenta atestado médico que indica a duração previsível da licença, prestando essa informação com antecedência de 10 dias ou, em caso de urgência comprovada pelo médico, logo que possível.

ARTIGO 100
(Licença por interrupção de gravidez)

No caso de interrupção espontânea da gravidez ou em circunstância permitidas por lei, a funcionaria tem direito a licença com a duração estabelecida pelo medico assistente.
Para efeitos do disposto n.° 1 do presente artigo, deve a funcionaria informar a entidade competente das instituições laboral e apresentar, logo que possível, atestado médico que indica o período previsível da licença.
222
ARTIGO 101
(Licença de casamento)
Por ocasião do seu casamento, o funcionário ou trabalhador tem direito a uma licença de 10 dias úteis.
Na situação referida no número anterior, o funcionário mantém todos os direitos inerentes ao cargo ou função que desempenha.
ARTIGO 102
(Licença de bodas de prata e de ouro)
A requerimento do funcionário ou trabalhador é concedida uma licença de três dias de calendário por ocasião das bodas de prata e de ouro.
Na situação referida no número anterior, o funcionário mantém todos os direitos inerentes ao cargo ou função que desempenha.
ARTIGO 103
(Licença limitada)
O funcionário, com mais de três anos de serviços efectivo, pode requerer licença limitada até um período de seis meses, a gozar seguida ou interpoladamente, invocando o motivo justificado.
O prazo referido no número anterior pode ser prorrogado até um ano, quando razoes atendíveis o justifiquem, devendo neste caso, ser preenchido interinamente os lugares cativos.
Enquanto o funcionário permanecer na situação de licença limitada não pode exercer qualquer função ou cargo nos serviços públicos.
Após o termo da licença não é permitida outra, excepto a ilimitada.
223
ARTIGO 104
(Efeitos da licença)
A licença limitada implica a perda total das remunerações e suspende a contagem da antiguidade para efeitos de carreira, diuturnidade e forma.
Quando o inicio e o fim da licença ocorreram no mesmo ano civil. O funcionário tem direito, no ano seguinte, a um período de feririas proporcional ao tempo de serviço prestado, no ano da licença.
Quando a licença abranja dois anos civis, o funcionário tem direito, no ano de regresso e no seguinte, a um período de férias proporcional ao tempo de serviço prestado, respectivamente no ano de suspensão de funções e no ano de regresso à actividade.
ARTIGO 105
(Licença ilimitada)
Os funcionários, com provimento definitivo e pelo menos cinco anos de serviços efectivo prestado à entidade pública, ainda que interpoladamente, podem requerer a licença ilimitada.
A licença é concedida mediante Despacho do titular máximo do órgão ou serviço público a que pertence o funcionário.
Os funcionários na situação de licença ilimitada não podem ser promovidos em lugares do quadro dos órgão e serviços abrangidos pelo âmbito da aplicação da presente Lei.
ARTIGO 106
(Duração da licença)
A licença prevista no artigo anterior não pode ter duração inferior a um ano nem exceder 10 anos, seguidos ou interpolados.
Se o funcionário não tiver requerido o regresso a actividade, uma vez esgotado o período máximo de licença previsto no número anterior, o vínculo existente entre si e a entidade publica extingue-se, sem prejuízo dos direitos de aposentação ou reforma que já tinha adquirido.
224
Entre dois períodos sucessivos de licença, não pode mediar um intervalo inferior a duração do período de licença precedente.
ARTIGO 107
(Efeitos da licença)
A concessão de licença ilimitada determina a abertura de vaga e a suspensão do vínculo com a entidade publica, a partir da data do despacho do titular máximo da instituição
A licença ilimitada implica a perda total da remuneração, suspende a contagem da antiguidade para efeitos de carreira, diuturnidade e reforma.
ARTIGO 108
(Situação de licença ilimitada)
O funcionário em gozo de licença ilimitada só pode requerer o seu regresso ao serviço após um ano nesta situação, cabendo-lhe uma das vagas existentes ou a primeira na sua categoria que venha a ocorrer no serviço de origem.
O disposto no número anterior não prejudica o preenchimento das vagas já posta a concurso a data da apresentação do requerimento, nem prevalece sobre o preenchimento das vagas por recurso a outras figuras de mobilidade se, na data da apresentação do requerimento já tiverem sido proferidos os despachos necessários para efeito.
Os funcionários no gozo de licença ilimitada cuja categoria tenha sido revalorizada ou extinta tem o direito a regressar, a ser integrado respectivamente na categoria resultante da revalorização ou outra categoria equivalente a que possuía a data do início da licença.
225
Se durante o decurso da licença ilimitada do funcionário se verificar a reestruturação ou extinção do serviço, o regresso a atividade no serviço para o qual, de acordo com a respectiva legislação orgânica, tenham passado as atribuições do primeiro, depende de uma apreciação previa da necessidade desse recrutamento de acordo com a política de gestão de efetivos.
O regresso do funcionário da situação de licença ilimitada faz se mediante requerimento ao titular do órgão competente do governo.
Enquanto se encontrar a aguardar a vaga ou colocação, ao funcionário é atribuído o vencimento da categoria durante seis meses.
Findo o prazo referido no número anterior, se manteve a impossibilidade de recolocação, ao funcionário é efectuada a contagem do tempo de serviço para efeitos de reforma.
O regresso ao serviço do funcionário que tenha estado de licença ilimitada por período superior a dois anos, só pode ocorrer após inspeção medica por iniciativa dos serviços.
ARTIGO 109
(Efeitos das licenças nas férias)
As ausências não remuneradas, mas justificadas por autorização dos serviços, nas medidas que excedam 30 dias, são descontadas na proporção de um dia de férias por cada três dias de ausência.
Da aplicação do disposto no número anterior não pode resultar um período de férias inferior a 10 dias.
226
CAPÍTULO XI
Sistema Remuneratório da Função Publica
ARTIGO 110
(Remuneração)
Remuneração é o conjunto de proventos de natureza pecuniária que os funcionários e agentes administrativos auferem como correspondente as funções públicas que exercem.
ARTIGO 111
Componentes da remuneração
A remuneração na Função Pública é composta por:
a. Remuneração-base;
b. Suplementos;
c. Prestações sociais
d. Comparticipação em multas, receitas e custos;
e. Descontos.
ARTIGO 112
(Remuneração-base)
A remuneração-base é determinada pelo grupo correspondente em que está enquadrado.
ARTIGO 113
(Suplementos)
Os suplementos são atribuídos em função das particularidades especificas da prestação do trabalho, devendo, dentre outros, fundamentarse em:
a. Trabalho extraordinário nocturno, em dias de descanso semanal, feriados ou regimes especiais de prestação de trabalhos
227
b. Trabalho prestado em condições de risco, penosidade ou insalubridade;
c. Incentivos a fixação em zonas e nos termos a definir;
d. Trabalho em regime de turnos;
e. Acumulação por substituição;
f. Diuturnidade.
ARTIGO 114
(Prestações Sociais)
As prestações sociais são constituídas pelas prestações complementares e abonos de família.
ARTIGO 115
(Comparticipação em multas, receitas e custas)
As comparticipações em multas, receitas e custas são consideradas remuneração para os órgãos, organismos ou serviços que, nos termos da lei, possuam receitas próprias.
ARTIGO 116
(Descontos)
Sobre as remunerações devidas pelo exercício de funções, incidem descontos obrigatórios e descontos facultativos.
São descontos obrigatórios os que resultam de imposição legal.
São descontos facultativos os que, sendo permitido por lei carecem de autorização expressa do titular do direito a remuneração.

ARTIGO 117
(Direito à remuneração)

O Direito á remuneração devida pelo exercício de funções nos órgãos, organismos ou serviços públicos, constitui-se com a tomada de posse após a aceitação da nomeação ou com a celebração do contrato do trabalho público.
228

O Direito á remuneração cessa com a verificação de qualquer das causas de cessação da relação jurídico-laboral estabelecida na presente Lei.

A remuneração é paga mensalmente podendo, em casos especiais, ser estabelecida periodicidade inferior.
ARTIGO 118
(Opção Remuneratório)
Ao funcionário que exerce transitoriamente funções em lugares ou cargo diferente daquele em que esta provido é-lhe reconhecida a faculdade de optar pelo estatuto remuneratório devido na origem, nos termos definido na lei.
CAPITULO XII
Regime Disciplinar dos funcionários Públicos
ARTIGO 119
(Responsabilidade Disciplinar)
O funcionário ou trabalhador responde disciplinarmente perante os legítimos superiores hierárquicos que esteja subordinado, pelas infracções que comentam, nos termos da Constituição e da lei.
ARTIGO 120 (Infracção disciplinar)
Considera-se infracção disciplinar o facto voluntario praticado pelo funcionário ou trabalhador com violação de qualquer dos deveres correspondente a função que exerce e é punível, quer consista em acção quer em omissão, independentemente de ter produzido resultados perturbador para o serviço.
229
ARTIGO 121
(Participação)
A participação pode ser feita por qualquer cidadão, desde que tenha conhecimento da pratica de infracção.
A participação é verbal ou escrita, devendo o participante fundamentar os factos que atribui ao participado.
As falsas declarações são punidas, nos termos da lei.
ARTIGO 122 (Poder disciplinar)
Os órgãos que dirigem os serviços públicos dispõem do poder disciplinar sobre os respectivos funcionários, exercendo-o em relação as infrações disciplinares por estes cometidas.
O processo disciplinar é secreta até a notificação, podendo, contudo ser facultado o seu exame ao presumível infractor.
A entidade publica pode mandar instaurar um inquérito prévio, de duração não superior a oito dias nos casos em que a infracção ou o seu autor não estiverem suficientemente determinados.
ARTIGO 123 (Medidas disciplinar)
Pelas infracções disciplinares praticadas pelos funcionários públicos, pode a entidade pública aplicar as seguintes medidas disciplinares:
a. Admoestação verbal;
b. Admoestação registada;
c. Redução temporário do salário;
d. Despromoção;
e. Demissão.
230
A medida de redução temporário de salário pode ser fixada entre um a seis meses, não podendo a redução ser superior a 20% do salário base mensal
Os valores dos salários não pagos ao funcionário em virtude de redução a que se refere o número anterior são depositados pela entidade publica na conta da segurança social, com a menção << Medidas Disciplinar>> e o nome do funcionário.
A medida de despromoção verifica-se na descida de um a três graus na escala hierárquica da carreira em que o funcionário está integrado pelo período de 3 a 18 meses.
Nos casos de a medida de despromoção recair ao funcionário de categoria insusceptível de despromoção, aplicasse a medida de redução temporário do salário.
ARTIGO 124 (Processo Disciplinar)
É nula a aplicação de uma medida disciplinar sem a instauração de um processo disciplinar em que o funcionário seja notificado para deduzir a sua defesa, exceptuando a medida de admoestação verbal.
A decisão de instauração de processo disciplinar e aplicação de correspondente compete ao titular do órgão máximo do serviço a que pertence o funcionário, não podendo aquele delegar a referida competência.
A instrução do processo disciplinar pode ser objecto de delegação
A instrução do processo tem a duração de 45 dias, e inicia-se com a notificação do despacho que designa o instrutor.
ARTIGO 125
(Suspensão do presumível infractor)
O presumível infractor pode, sob proposta do instrutor, ser preventivamente suspenso pelo órgão máximo do serviço público, enquanto durar a instauração ou até decisão final, desde que se presume que a infracção cometida se subsuma na medida disciplinar de demissão, e a sua presença no serviço seja considerada inconveniente para a boa instrução do processo.
231

A suspensão não pode durar mais de 30 dias.

É proibida a determinação total ou parcial da perda de remuneração do funcionário, enquanto durar a suspenção.
Em caso de absolvição do funcionário, o serviço público deve exarar uma nota a dar conhecimento do facto, devendo a ser fixada e publicada na vitrina do respectivo serviço.
ARTIGO 126
(Actos de processo disciplinar)
O processo disciplinar compreende os seguintes actos:
a. Auto de declaração do participante ou outro documento equiparado a participação;
b. Convocatória do funcionário, contendo os factos detalhados da acusação, hora, o local da entrevista, a informação de que pode se fazer acompanhar por até duas testemunhas pertencente ou não ao serviço a que pertence ou ao sindicato a que esteja afiliado;
c. Audição do presumível infractor
d. Nota de acusação da qual conste que o presumível infractor o prazo de 5 a 15 dias apresentar, querendo, a sua defesa escrita ou oral;
e. Defesa do presumível infractor;
f. Relatório final do instrutor com proposta fundamentada da decisão a tomar pelo órgão máximo do serviço público a que pertence o funcionário;
g. Despacho de punição ou absolvição exarado pelo órgão competente;
h. Notificação do despacho punitivo ou absolutório ao funcionário;
i. Registo da medida disciplinar.
232
Em função da natureza e complexidade do processo, outros actos podem tomar-se necessários, designadamente:
a. Auto da declaração de testemunhas eventualmente indicadas pelo participante ou pelo arguido;
b. Efectivação de diligências requeridas pelo arguido ou que o instrutor julgue convenientes;
c. Auto de acareação;
d. Peritagem.
ARTIGO 127
(Circunstancias agravantes e atenuantes)
Para efeitos de graduação de medidas disciplinar, devem ser tomadas em conta as circunstâncias agravantes e atenuantes em que a infracção tenha sido cometida;
Consideram-se circunstancias atenuantes, dentre outras, as seguintes:
a. A prestação de serviços por mais de 10 anos com exemplar
comportamento e zelo;
b. A confissão espontânea da infracção;
c. A prestação de serviço relevante a pátria;
d. Ausência de dolo;
e. Os diminuídos efeitos que a infracção tenha produzido em relação aos serviços ou terceiros;
f. Ter sido representante sindical.
Sempre que num processo disciplinar seja determinada uma das circunstancias atenuantes atrás enumeradas, deve ser ao infractor a medida disciplinar imediatamente inferior;
Consideram-se circunstancias agravantes as seguintes:
a. A premeditação;
b. A acumulação de funções;
233
c. A reincidência;
d. As responsabilidades do cargo exercido e o nível intelectual do infactor;
e. A produção efectiva de resultados prejudiciais ao serviço público, ao interesse geral ou a terceiros, nos casos em que o funcionário pudesse prever essa consequência como efeito necessário da sua conduta;
f. A advertência por outro funcionário de que o acto constitui infracção.
ARTIGO 128
(Registo da medida disciplinar)
Exceptuando a admoestação verbal, todas as medidas disciplinares aplicadas devem ser registadas no processo individual do funcionário ou trabalhador;
O registo da medida disciplinar pode ser cancelado, com excepção da medida disciplinar de demissão;
O cancelamento da medida disciplinar é decidido pelo titular do órgão do serviço público, fundamentada na efectiva regeneração, dedicação ao trabalho e comportamento correcto durante dois anos;
O cancelamento extingue o registo biográfico do funcionário ou trabalhador na menção da infracção e respectiva medida disciplinar.
ARTIGO 129
(Exercício abusivo do poder disciplinar)
Considera-se abusivas e consequentemente nulas as medidas disciplinares aplicadas sem fundamento legal;
No caso de exercício abusivo do poder disciplinar o funcionário ou trabalhador tem o direito de reclamar ou recorrer nos termos da Constituição e da lei.
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ARTIGO 130
(Prazo de prescrição e caducidade)
a. Sob pena de caducidade do processo disciplinar e nulidade da medida disciplinar aplicada ou de prescrição da infracção disciplinar, o exercício do poder disciplinar está sujeito aos seguintes prazos:
b. A abertura do processo disciplinar só pode ter lugar dentro dos 20 dias seguintes ao conhecimento da infracção e do seu presumível responsável ;
c. A infracção disciplinar prescreve decorrido seis meses sobre a data da sua pratica.

ARTIGO 131
(Reclamação e recursos)
A decisão punitiva decorrente do processo disciplinar é passível de reclamação e recurso, nos termos da lei.
ARTIGO 132
(Remissão)
As matérias não previstas no presente capítulo são reguladas em acto normativo próprio.
CAPÍTULO XIII
Disposições Finais e Transitórias
ARTIGO 133
(Pessoal em regime de contrato de trabalho público)
Os serviços públicos competentes devem promover, no prazo de seis meses a contar da data da publicação da presente Lei, o enquadramento para quadro definitivo da Função Publica do pessoal em regime de contrato de trabalho público, desde que registados no Sistema Integrado de Gestão Financeira do Estado-SIGFE, nos termos a definir pelo Presidente da República.
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ARTIGO 134
(Pessoal de apoio domestico aos titulares de cargos políticos)
O pessoal doméstico contratado para exercer funções na residência dos titulares de cargos políticos, a expensas do Estado, não integra o quadro temporário da Função Pública.
ARTIGO 135
(Funcionário em exercício de cargo electiva ou político)

É garantido ao funcionário público em exercício de mandato electivo por sufrágio directo, secreto e universal ou no exercício de funções em cargo politico, o directo de evoluir na carreira no seu quadro de origem, durante o exercício do mandato para o qual foi eleito ou de funções ou cargo político em que foi investido, independentemente de abertura do concurso, em função do número de exercício continuado naquelas funções, desde reúna os pressupostos legais.
Ao funcionário no número anterior fica, igualmente, o direito de regressar ao quadro de origem terminado ou cessado o mandato ou exercício de funções em cargo político.
O disposto no nº1 não afasta as exigências especificas a serem observadas pelo funcionário, nas carreiras especiais.

ARTIGO 136
(Revogação)
É revogada a Lei n. 17/90, de 20 de outubro, e de mais legislação que contrarie o disposto na presente Lei.
ARTIGO 137
(Duvidas e omissões)
As dúvidas e as omissões, resultantes da interpretação e da aplicação da presente Lei.
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ARTIGO 138
(Entrada em vigor)
A presente Lei entra em vigor à data da sua publicação. Vista e aprovada pela Assembleia Nacional, em Luanda, aos 21 de Julho de 2022.
O presidente da Assembleia Nacional, Fernando da Piedade Dias dos Santos.
Promulgada aos 15 de Agosto de 2022.
Publica-se.
O presidente da República, João Manuel Gonçalves Lourenço.
(22-6455-H-NA)
237

SISTEMA DE AVALIAÇÃO
DE DESEMPENHO 5
5.1. Historial da avaliação do desempenho
A avaliação de desempenho é um processo dinâmico que envolve o avaliado e seu gerente, bem como o relacionamento entre eles, e representa uma técnica de direcção imprescindível na actividade administrativa. O seu carácter é fundamentalmente orientador, visto que aponta para as dificuldades e promove motivação para melhoramento e desenvolvimento das actividades.
Segundo Sekiou et all (2001 p. 361) ao longo dos séculos, diversas formas de avaliação foram praticadas aos indivíduos para descobrir o nível de excelência profissional de cada um. Lembremos, por exemplo, a obra-prima que o companheiro da idade média tinha de realizar para aceder ao título de mestre. Actualmente, a avaliação do desempenho assume diversas formas e serve para toda a espécie de fins. A avaliação do desempenho que se efectua no sector bancário provavelmente revelará que a banca é o sector mais eficazmente organizado. Os trabalhadores que actualmente trabalham neste sector vêem-se avaliados não apenas em relação a questões financeiras, mas também às variáveis do marketing, ou seja, inventar sem parar novos produtos ou serviços financeiros e saber vendê-los.
No século XIX, para inverter as arbitrariedades durante a avaliação, os avaliadores utilizaram três critérios: o trabalho, a qualidade do desempenho e a opinião dos peritos, em relação a um número restrito de ofícios considerados práticos no século XIX. Além disso, a maioria dos trabalhadores realizava tarefas simples, pelo que era possível avaliar facilmente o seu desempenho no posto de trabalho. Assim o entendeu Robert Owen, na década de 1840, ao introduzir conceitos relacionados com a avaliação do desempenho numa fábrica escocesa. Os referidos conceitos traduziram-se, entre outras coisas, na utilização de réguas de várias cores destinadas a informar aos trabalhadores sobre o seu desempenho. A cor determinava a qualidade do desempenho, de medíocre a excelente. Sekiou et all (2001).
239
No final do século XIX, a introdução das máquinas confundiu os factos e foi necessário procurar outros métodos de avaliação. Taylor verificou que não se sabia realmente em que consistia um bom dia de trabalho. A constatação deste facto levou a elaborar uma teoria sobre a organização científica do trabalho. Assim, avançou a ideia de que a avaliação do desempenho deveria ser um instrumento racional capaz de detectar, entre os trabalhadores, os que eram dotados de capacidades físicas e intelectuais para ocupar eficazmente um posto de trabalho específico.
No século XX, algumas técnicas de avaliação do desempenho foram utilizadas no exército, durante a Primeira Guerra Mundial. No entanto, foi só a partir da Segunda Guerra Mundial que os psicólogos viram a necessidade de consagrar tempo e atenção ao desenvolvimento de critérios e de técnicas para avaliar o trabalho dos indivíduos. Sekiou et all (2001).
Segundo o mesmo autor, nos dias de hoje, o mundo actual insiste na superação das qualidades pessoais e na busca de excelência. O bom desempenho impõe-se enquanto condição sine qua non da sobrevivência de toda a organização. Por tabela, os empregadores procuram observar e determinar o desempenho dos seus trabalhadores. A avaliação do desempenho processa-se, na maioria dos casos, sem que tenham determinado as metas ou resultados a atingir para os trabalhadores. À falta de um estudo exaustivo e científico sobre esta matéria, pudemos constatar que esta prática ainda existe em várias PME. A maioria dos dirigentes de PME avalia os seus trabalhadores como muito bem entende, quando quer, segundo critérios e técnicas que nem eles próprios decidem ou conhecem.
De acordo com Chiavenato, (1998, p.191), as práticas de avaliação de desempenho não são novas. Desde que um homem deu emprego a outro o seu trabalho passou a ser avaliado. Mesmo os sistemas formais de avaliação de desempenho não são recentes. A história conta-nos que no século IV, antes da fundação da Companhia de Jesus, Santo Inácio de Loyola utilizava um sistema combinado de relatórios e notas das actividades e, principalmente, do potencial de cada um dos seus jesuítas que partiam para as suas missões religiosas nos países colonizados, e que já eram submetidos a processos de avaliação sobre a sua actuação.
O sistema em auto-classificações feitas pelos membros da ordem, relatórios de cada supervisor a respeito das actividades dos seus subordinados e relatórios especiais feitos por qualquer jesuíta que acreditasse possuir informações sobre o seu próprio desempenho ou dos seus colegas, as quais o superior não teria acesso de outra maneira.
240

Segundo o mesmo autor em 1842, o serviço público federal dos Estados Unidos programou um sistema de relatórios anuais para avaliar o desempenho dos funcionários. E que em 1880, foi o Exército Americano que também veio a desenvolver o seu sistema. E em 1918, a General Motors já tinha um sistema de avaliação para os seus executivos. Contudo, somente após a segunda guerra mundial é que o sistema de avaliação de desempenho teve uma ampla divulgação entre as empresas Chiavenato (1998, p.219).
Como ferramenta de diagnóstico, quando bem utilizada, a avaliação de desempenho humano dentro das organizações deve representar uma medida útil e salutar a todos Bergamini (1998, p. 112). Com esta ferramenta as pessoas são: admitidas, dispensadas, treinadas, promovidas, exaltadas, advertidas. Todas essas acções decorrem de avaliação e julgamento efectivados.
Para Chevalier (2001: p. 19), antes da era da mecanização, apenas o trabalho manual artesanal permitia satisfazer as necessidades de produção. Por volta de 1550, apareceram as primeiras manufaturas para responder ao aumento das necessidades. A partir daí manifestaram- se alguns problemas de gestão de pessoal: a organização de trabalho, a selecção, a formação e o controlo da produção.
5.1.2. Avaliação de Desempenho — Análise conceptual
A vontade em ser avaliado e orientado é natural. Cecília Bergamini (1981). A avaliação de desempenho não tem por base a modificação de comportamento, mas antes, uma comparação. Ela, (AD), segundo Chiavenato (2003) enquadra-se no segundo subsistema de Recursos Humanos. A aplicação. Nesta secção, envolvem as primeiras acções de integração dos novos colaboradores, a descrição das funções e a sua avaliação de desempenho no cargo inserido. Já para Teixeira (2012), é no controlo onde efectivamente busca-se apurar com rigor o que os colaboradores executam.
A “AD” serve para levantar um diagnóstico organizacional e identificar os possíveis desvios ou oportunidades. Segundo Bergamini (1981), um dos grandes objectivos da avaliação de desempenho é de conhecer, quer o colaborador, seu comportamento e entendimento do seu posto de trabalho, quer a forma como o mesmo conhece a organização.
241
Desde a idade média até hoje, todos que estiveram sujeitos a um determinado tipo de avaliação. Sempre manifestamos interesse em saber qual foi o resultado, seja este positivo ou negativo, embora a primeira opção sempre seja a mais esperada. Diariamente, estamos a ser avaliados, mas os problemas somente aparecem quando por determinadas razões, temos de redigir a avaliação ou comunicar verbalmente.
Segundo Chimpolo (2016), nos Estados Unidos da América em 1842 o serviço público federal implantou um sistema de relatório que visou avaliar os colaboradores naquela época. Pouco depois o exército americano procede com a mesma prática, e em 1918, a empresa General Motor, cria um modelo mais completo de avaliação de desempenho, que depois foi desenvolvido após a segunda guerra mundial. Para Alis et all (2014), actualmente a avaliação de desempenho assume diversas formas e tem uma diversidade infinita de utilidades.
Hoje o conceito evoluiu e normal recorrerem a programas informáticos sofisticados para automatizar os processos de avaliação de desempenho nas organizações. No século XIX, os avaliadores baseavam a AD em 3 factores concretos. O trabalho, a qualidade do trabalho e a opinião dos peritos. O processo era simples e fácil, pois na altura as tarefas realizadas pelos colaboradores não eram complexas, e por isso era rápido medir o desempenho dos colaboradores. Para tal, utilizavam apenas uma régua colorida, que espelhava o grau de avaliação, desde medíocre a excelente. Com a adição da maquino-factura no final do mesmo século, houve necessidade de procurar outras formas de avaliação.
Alguns autores atribuem a Taylor o título de ser o inovador deste tema, sobretudo quando introduz o tema, avaliação de mérito. Daquele tempo a esta parte, a AD recebeu input de várias naturezas, quer por meio da tecnologia, inovações e procedimentos. Foi baseado neste pensamento, que ele consegue completar que a ideia de avaliação de desempenho devia ser um instrumento racional. Segundo Sekiou (2009), foi Taylor que elaborou um estudo oficial em 1880, para determinar os salários consoante as funções, tornando-se assim um percursos da avaliação de funções.
A natureza da AD, é fazer uma analise SWOT a nível de competência ou se comportamento, e foi sempre associada ao controlo que o empregador pode exercer sobre os seus colaboradores. Alis et all (2014), afirma que a sua natureza pode agrupar-se da seguinte forma;
242
• Conhecer e preparar a substituição adequada, com base nos talentos disponíveis na organização. Através da avaliação dos resultados obtidos em relação os pretendidos, de forma a conhecer o desempenho individual do colaborador.
• Poder controlar o custo do pessoal e a maximizar a produtividade.
• Obter dados qualitativos sobre a capacidade de intervenção dos avaliados para apurar a sua evolução na carreira.
• Ajudar a gestão provisional dos RH, no seu conjunto, e estabelecer eventualmente, um sistema de remuneração por mérito mais justo e competitivo.
• Facilitar a supervisão contínua das acções necessárias a realização das actividades já atribuídas a cada colaborador.
• Justificar as eventuais decisões administrativas decorrentes dos resultados de cada colaborador.
Para Machado e Portugal (2014), apresentam as seguintes definições;
• Avaliação é a tarefa que consiste no estabelecimento de um juízo (individual ou colectivo) sobre o valor demonstrado por uma pessoa, por um método, por um projecto ou por uma sessão de formação.
A avaliação faz-se quando há uma comparação com uma norma
estabelecida, (objectivo a atingir, satisfação pessoal, definição das expectativas, etc.), segundo critérios objectivos e uma escala convencionada. Etimologicamente, o termo avaliação (ad+valere), significa ter força, ter saúde, ter conhecimento, sendo por isso sua finalidade atribuir valor a alguém ou a alguma coisa.
Afirma-se também que a avaliação é um fenómeno ou actividade permanente do sistema humano, pois a vida decorre soba égide de avaliações e escolhas constantes. Contudo, é um comportamento que, por ser quase natural e rotineiro, não se evidencia sendo por isso ignorado.

Desempenho, rendimento ou produção gerada por um individuo (ou grupo), com expressão da aplicação das suas características, capacidades e competências face as metas e objectivos que lhe foram estabelecidos, pela organização.
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Em regra, a noção de desempenho está relacionada com a prestação ou resultado obtido por alguém no exercício da sua função depois de comparada com um padrão previamente estabelecido. No essencial, traduz a relação existente entre o resultado previsto e o resultado obtido por um colaborador no exercício da sua função.
Assim sendo, a avaliação de desempenho “consiste na observação e apreciação sistemática do comportamento profissional e das capacidades técnicas de um colaborador no exercício da sua actividade, bem como dos resultados e progressos por ele obtidos.
Esta apreciação visa identificar os resultados do trabalho e reconhecer e recompensar cada colaborador segundo a sua contribuição para os objectivos da organização. Indirectamente, a avaliação de desempenho pode fornecer importantes informações e servir de instrumento de diagnóstico das necessidades de formação.
São vários os sistemas de avaliação de desempenho, embora as diferenças entre eles não sejam relevantes. Desses sistemas enunciamse os sistemas de escala, os sistemas de hierarquização, os sistemas de comparação por pares, os sistemas de distribuição obrigatória, entre outros. A avaliação de desempenho é expressão actual a que corresponderam no passado as seguintes expressões por ordem cronológica: notação do pessoal, apreciação do pessoal e avaliação do mérito individual.
Segundo Teixeira (2013), a avaliação de desempenho consiste na comparação dos padrões previamente estabelecidos pela organização, com as realizações, ou seja, com o que foi feito até o momento e identificar os possíveis desvios ou alcance precoce do que foi preconizado.
O autor enfatiza que muitas vezes as verificações de desvios daquilo que foi programado, deveria ser feita de forma antecipada e que existem áreas que são muitos difíceis de se padronizar metas na organização e que nestas, a avaliação de desempenho se torna numa tarefa muito difícil.
Quando por antecipado e identificado os principais desvios, devem-se proceder as acções correctivas, começando em primeiro lugar por identificar as causas do desvio e a posterior as medidas ou a melhor medida apropriada para o efeito. Por norma o responsável pela medida correctiva, deve ser alguém ligado ao plano inicial, ou dotado de muito conhecimento/experiência sobre a matéria em causa.
Chiavenato (2009), narra que avaliação de desempenho não é uma prática nova, e que no momento em que o trabalho entra para a organização, o mesmo passa a ser avaliado continuamente. Não somente pelo
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desempenho técnico, mas comportamental e muitos outros quer de forma objectiva ou subjectiva.
O mesmo define como sendo uma apreciação sistemática do desempenho de cada pessoa no cargo e o seu potencial desenvolvimento para o futuro. O autor supra mencionado afirma ainda que mesmo na idade média, já era comum a utilização de modelos tradicionais de avaliação de desempenho que através da igreja, espalhou-se pelo mundo de forma acelerada.
Logo depois foi a vez dos nossos sábios americanos implementarem modelos de avaliação dos colaboradores, de carácter anual, e o exército adopta em 1880 a mesma prática, pese embora o foco todavia, estava centrado nos objectivos e metas exclusivamente, e não naquele que o executa. O homem.
Por isso, sentia-se o atingir das metas, ou seja, a eficácia, mas a forma como tal foi atingida ainda era um problema. A eficiência. Para o autor, a avaliação é um processo complexo, pois cada um vive orientado dentro do seu próprio paradigma, tem as suas percepções relativas ao cargo.
Para Tiffin (1969) apud Chimpolo (2016), a AD é uma avaliação sistemática de empregados, feita por seus supervisores ou outros que estejam familiarizados com o seu desempenho no trabalho. Apresenta esta definição no seu livro, a Psicologia Industrial, teoria que hoje já se encontra actualizada.
Sarmento (2015), menciona no seu livro que avaliação de desempenho pode ser definida como sendo um conjunto de actividades que a organização utiliza para avaliar os seus colaboradores, desenvolver suas competências, realçar o seu desempenho e distribuir recompensas.
Para Alis et all (2014), A avaliação de desempenho consiste num conjunto de procedimentos sistemáticos, destinados a julgar as qualificações e o mérito dos membros da organização. É um processo que contribui para a gestão dos colaboradores e das equipas de trabalho, de modo à optimizar o desempenho da organização, pelo facto de estabelecer uma compreensão comum e partilhada dos objectivos a atingir, bem como pelo facto de orientar e apoiar os indivíduos que procederão de modo a atingir esses objectivos. Ou seja, tem como base, ajudar os indivíduos a compreender o modo como contribuem para atingir os objectivos organizacionais e procederem de forma a centrar esforços na realização das actividades que influenciaram o desempenho da organização.
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Mencionado por Sekiou (2009), a OIT, organização internacional do trabalho, define avaliação de funções como uma técnica que ajuda a determinar de modo sistemático a posição relativa de uma função em relação às outras, numa hierarquia de salário, como base na importância das tarefas inerentes a essa função, tendo em conta exigências que todas as funções de uma determinada organização implicam e abstraindo as capacidades ou o desempenho individual. Esta definição trás dois pontos de vistas.
O primeiro diz que a avaliação vem classificar as funções entre si, através de uma hierarquia a fim de categorizar um método de remuneração de base. A outra vem para mostrar que é uma ferramenta que permite estabelecer o nível de competência e de desempenho dos indivíduos.
Importa-nos igualmente, apresentar um breve conceito de motivação. Para apresentar o mesmo, teríamos de agrupar segundo Teixeira (2013) em três teorias, sendo certo que a primeira será a teoria das necessidades, onde se acredita que para um colaborador estar motivado, este deve ter algumas necessidades satisfeitas e enquanto tal não aconteça, sofrerá pressão e desequilíbrio.
Está teoria tem como percurso inicial Maslow com a pirâmide das necessidades, composta por cinco níveis respetivamente, necessidades fisiológicas, necessidade de segurança, necessidades sociais, necessidade de estima e a auto-realização, sendo certo que o mesmo reforça que enquanto não for satisfeita de forma hierárquica, atendendo o principio da dominância, hierarquia e o da emergência.
As três primeiras consideram como necessidades primárias e as duas últimas como secundarias. Dentro da mesma teoria temos o autor Herzberg, na qual coloca uma nova ordem sobre as teorias do autor antecedente, e diz que as mesmas podem ser agrupadas em factores higiénicos (as três primeiras noutrora consideradas primárias) e factores motivacionais (as duas últimas consideradas secundarias).
Nesta senda são chamados mais dois autores que são o Alderfer (teoria ERG) e o McClelland. A segunda teoria para explicar a motivação está ligada a teoria da equidade de Adams, teoria da expectativa de Vroom e a última teoria para explicar a motivação é a do reforço de Skinner.
A avaliação de desempenho é um assunto corriqueiro e cotidiano no âmbito pessoal e nas organizações cotidianamente surge esta necessidade. A avaliação de desempenho se resulta da necessidade de mensuração da qualidade dos serviços realizados por determinado indivíduo em cargo
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específico. No entanto, considerando que o desempenho é relativamente contingencial, tendo variação para cada pessoa, e no que se refere a esta mensuração o processo é mais voltado para avaliar o desempenho específico do indivíduo no cargo que o desempenho em geral, englobando todo o processo. De acordo com Chiavenato: a avaliação de desempenho é uma apreciação sistemática do desempenho de cada ocupante no cargo, bem como de seu potencial de desenvolvimento. Toda avaliação é um processo para julgar ou estimular o valor, a excelência e as qualidades de uma pessoa. […] É um meio que permite localizar problemas de supervisão e gerência, de integração da pessoa à organização, de adequação ao cargo ocupado, de localizar possíveis dissonâncias, carências de treinamento e, consequentemente, estabelecer meios e programas para eliminar ou neutralizar tais problemas. Na verdade, a avaliação do desempenho constitui um poderoso meio de resolver problemas de desempenho e melhorar a qualidade do trabalho e a qualidade de vida nas organizações.
Ao que se refere no citado, a avaliação de desempenho é um meio que sistematiza e delimita a qualidade do trabalho exercido e o desenvolvimento do indivíduo que o realiza. Ainda sendo ferramenta para detecção de erros e meio para a correcção dos mesmos por parte da gerência e de cada pessoa por meio dos resultados individuais.
Para Lucena (1992) “a prática da avaliação, entendida no seu sentido genérico, é tão antiga quanto o próprio homem. É o exercício da análise e do julgamento sobre a natureza, sobre o mundo que nos cerca e sobre as acções humanas.
Entende-se que a prática de avaliar as actividades dos indivíduos é algo que ocorre desde o surgimento do homem. Há tempos se dita socialmente o que é considerado correcto. Chiavenato (2009) afirma que o valor das recompensas e a percepção dos esforços necessários para elas determinam o esforço individual, sendo que se tem uma relação de custo/ benefício. Dessa forma, o posicionamento do indivíduo e comportamento perante o meio social e profissional é dependente dos frutos que a ele servirão.
A avaliação de desempenho é uma ferramenta fundamental para a organização das actividades das empresas, sendo necessária a definição dos critérios que abordam os objectivos organizacionais para que se possa estruturar a avaliação em conformidade com os resultados esperados e baseando-se no desempenho anterior. Para Schermerhorn, Hunt & Osborn (1999) “a avaliação de desempenho é um processo de avaliação”.
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Sistemática do desempenho do funcionário e o fornecimento de um feedback sobre os ajustes de desempenho necessários.”. Nesse contexto entende-se como finalidade do processo apresentar retorno sobre o funcionamento das actividades realizadas na organização pelos diversos indivíduos envolvidos.
De acordo com Schermerhorn, Hunt & Osborn a avaliação de desempenho pretende: definir os critérios específicos de medição do desempenho. Medir com precisão o desempenho anterior. Justificar as recompensas dadas à pessoa ou ao grupo, distinguindo assim um alto e baixo desempenho. Definir as experiências de desenvolvimento que o avaliador precisa para melhorar o desempenho no cargo actual e para se preparar para futuras responsabilidades.
Nesse entendimento se tem a relação entre a determinação da avaliação actual por meio de dados de desempenho apresentados anteriormente, os quais darão subsídios e justificarão os benefícios dados aos colaboradores. Percebe- se como função da avaliação de desempenho, apresentar dados qualificativos e feedback quanto à actuação dos funcionários.
A avaliação de desempenho garantiu formato e posição entre os processos administrativos, apresentando seu objectivo em negociar, acompanhar e avaliar o funcionário em reativando ao alcance de suas metas pessoais, vinculadas às metas organizacionais. O foco está na promoção do desenvolvimento do colaborador em sua área de actuação e em sua produtividade representada por resultados positivos na organização. No entanto, a avaliação de desempenho nem sempre é a melhor maneira de mensurar o desenvolvimento das pessoas.
Fleury (2002), apresenta tipos variados de avaliação, cada qual com foco diferenciado. Sendo esses tipos, os seguintes:
• Foco na aferição de potencial: utilizado para respaldar promoções, em especial em níveis gerenciais. Utilizam de simulações para determinar a capacidade do indivíduo em escalas hierárquicas superiores. Pode ser utilizada para resultados a longo prazo identificando a capacidade de um indivíduo assumir um cargo gerencial futuramente.
• Foco na análise comportamental: realizado com os principais gestores das organizações, pretende estimular objectivos e valores tidos como primordiais pela empresa. Comportamentos acerca de tais pontos são observados e revelam feedback quanto à gestão.
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• Foco no desenvolvimento profissional: apresenta sua prática como forma de diferenciar os níveis de crescimento profissional dos indivíduos. Os resultados possibilitam a realização do trabalho profissionalizante individual, além de permitir a divisão de tarefas de acordo com as capacidades apresentadas. A ascensão nos cargos também podem ser resultados desse tipo de avaliação.
• Foco na realização de metas e resultados: este consiste na tentativa de depreender o esforço e a dedicação dos profissionais na execução do trabalho. Nesse conjunto são definidas previamente metas a serem realizadas. Exige rigor e observação no acompanhamento dos profissionais. Resulta em recompensas, geralmente financeiras. Os indicadores constantemente são quantitativos, sendo que se espera alcançar a sincronia entre resultados individuais e grupais.
Essa diferenciação no foco da avaliação é dependente dos objectivos organizacionais, sendo que a escolha de qual o tipo se deve abordar deverá estar em concordância com o foco que a empresa tem em seu direcionamento.
5.1.3. Definição de conceitos e termos
Segundo Tanke (2004, p. 250), processo de avaliação de desempenho como um meio de determinar o sucesso que cada um dos seus empregados está obtendo, a fim de atingir os critérios considerados essenciais para o sucesso em seu cargo.
Fletche (2001, p. 473), “menciona que a avaliação do desempenho pode definir-se, como sendo o conjunto de actividades que a organização utiliza para avaliar os seus colaboradores, desenvolver as suas competências, realçar o seu desempenho e distribuir recompensas”.
Para Chiavenato (2002: p. 323), no mundo em que vivemos, estamos a todo o momento avaliando o desempenho de coisas e de pessoas que nos cercam. As práticas de avaliação de desempenho não são novas, visto que a partir do momento em que se dá emprego a outra pessoa, seu trabalho passa a ser avaliado em termos de relação entre custos e benefícios.
Denisi (2000 p. 321) “refere-se à gestão do desempenho como o conjunto de actividades levadas a cabo pela organização para estimular o desempenho individual ou do grupo, com o fim último de melhorar a eficácia organizacional”.
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Para Ferreira et. al. (2015, p. 250), afirma que a gestão de desempenho é um processo de gestão estratégica de pessoas pelo qual uma organização mede a eficiência e eficácia de cada um dos seus colaboradores e integra e alinha as práticas de gestão de pessoas com o projecto organizacional.
A gestão do desempenho é, ainda, encarada como um processo estratégico focado «na melhoria da eficácia das organizações, aperfeiçoando a execução das tarefas e desenvolvendo as capacidades das pessoas e das equipas» (Armstrong e Baron, 1998, p. 145).
Segundo Sousa (2006: p. 118), a avaliação de desempenho permite, por um lado, medir o contributo individual e da equipa para a persecução dos objectivos estratégicos, a organização e, por outro lado, detectar lacunas de competências ou antever possibilidades de desenvolvimento de competências latentes no colaborador e que podem vir a contribuir para novas orientações estratégicas da empresa.
A avaliação do desempenho, por outro lado, consiste na apreciação sistemática do desempenho dos indivíduos nas funções que ocupam, tendo por base a análise objectiva dos seus comportamentos subsequente feedback. (Sarmento et al 2015)
O sistema de avaliação do desempenho constitui um dos instrumentos de gestão que visam promover a partilha dos objectivos da organização e, simultaneamente, fomentar o papel do gestor ou da chefia como orientador dos seus colaboradores, para que se estabeleça uma cadeia de compromissos para a realização dos objectivos da empresa, adequados à responsabilidade e ao desempenho de cada trabalhador. (Sarmentoet all 2015).
Para Bergamin e Beraldo, (1988, p. 13) conhecer as variáveis que determinam as diferenças entre as pessoas, bem como sua interdependência, é o que possibilita entender e até mesmo prognosticar o comportamento humano. Para tal, faz-se necessário observar o desempenho ou actuação de um determinado indivíduo na realização de uma determinada actividade.
Na perspectiva de Moura (2004, p. 196), sistema de gestão do desempenho é um dos eixos fundamentais da política da gestão de pessoas de qualquer organização moderna na medida em que constitui, para todos os que neles participam um instrumento de gestão de carreiras, de formação, de incentivo e de motivação, bem como um suporte da medida do contributo de cada empregado para os resultados da organização.
Para Bergamin e Beraldo, (1988, p. 13) conhecer as variáveis que determinam as diferenças entre as pessoas, bem como sua interdependência,
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é o que possibilita entender e até mesmo prognosticar o comportamento humano. Para tal, faz-se necessário observar o desempenho ou actuação de um determinado indivíduo na realização de uma determinada actividade.
Chiavenato (2010, p. 109). “Avaliação do desempenho é o processo de rever a actividade produtiva passada para avaliar a contribuição que os indivíduos fizeram para o alcance dos objectivos do sistema administrativo”.
Avaliação do desempenho é a identificação, mensuração e administração do desempenho humano nas organizações. A identificação se apoia na análise de cargos e procura determinar quais as áreas de trabalho que se deve examinar quando se mede o desempenho, (Chiavenato 2010).
Chiavenato (2010 p. 210), afirma que a avaliação do desempenho constitui a maneira pela qual os fornecedores internos e clientes internos avaliam as competências individuais de uma pessoa com a qual mantêm relacionamentos de trabalho e fornecem dados de informações a respeito de seu desempenho e competências individuais para sua melhoria contínua.
Sekiou et al (2001) “pode definir-se a avaliação de desempenho como uma actividade do GRH que consiste em formular uma opinião global e objectiva sobre um trabalhador quanto à execução das suas tarefas, durante um determinado período, numa organização, com base em critérios e regras estabelecidas”.
Segundo Sekiou, Blondin, Fabi, Bayad, Peretti, Alis, Chevalie (2001) “afirmaram que, a avaliação do desempenho consiste num conjunto de procedimentos sistemáticos, destinados a julgar as qualificações e o mérito dos membros da organização”.
Jean-Marie Peretti (2007), “definiu a avaliação do potencial é um instrumento que permite à hierarquia apreciar as potencialidades pessoais de um colaborador e, consequentemente, identificar a melhor adequação homem / posto homem / função e a sua dimensão evolutiva”.
Segundo Almeida (2004), diz que, “a avaliação do desempenho é o processo formal, sistemático e periódico que visa avaliar os resultados alcançados por cada funcionário em face dos objectivos previamente fixados, detectando desvios que mereçam acções correctivas ou que surgiram um potencial de desenvolvimento”.
Como diz Chiavenato (1998), a avaliação de desempenho é uma apreciação sistemática do desempenho de cada pessoa no cargo e no seu potencial de desenvolvimento futuro. Toda a avaliação é um processo para estimular ou julgar o valor, excelência, as qualidades de alguma pessoa.
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De acordo com Carvalho (1998), a avaliação de desempenho se baseia numa série de técnicas com o intuito de obter informações sobre o comportamento profissional de cada indivíduo perante o seu desempenho no trabalho.
Caetano (1997), diz que a avaliação de desempenho é um sistema formal e sistemático que permite apreciar o trabalho desenvolvido pelos colaboradores de uma organização. Em termos gerais, qualquer sistema de avaliação de desempenho pode ser contextualizado como entregando um conjunto de três componentes, dinamicamente interligadas e que incluem os objectivos os instrumentos e os procedimentos.
De acordo com Chiavenato (2009), Recursos Humanos são as pessoas que ingressam, permanecem e participam da organização, qualquer que seja seu nível hierárquico ou sua tarefa na actividade organizacional. Os recursos humanos estão distribuídos no nível da organização (direção), no nível intermediário (gerência e assessoria) e no nível operacional (supervisores de primeira linha, técnicos, funcionários e operários).
Na perspectiva de Chiavenato (2009), as pessoas trazem para as organizações suas habilidades, conhecimentos, atitudes, comportamentos, percepções, quer sejam directores, gerentes, funcionários, operários ou técnicos. Desempenham papéis altamente diferentes — os cargos — dentro da hierarquia de autoridade e de responsabilidade existente na organização.
Todas as empresas procuram identificar as potencialidades dos seus funcionários, a fim de melhorar os resultados. Através da avaliação de desempenho, são, portanto, identificados os pontos fortes, de modo a serem estimulados, e os pontos fracos, para serem corrigidos.
Chiavenato (1999) realça ainda que todas as empresas têm a função de orientar os seus funcionários, com o intuito de evitar o mau funcionamento de origem social, visto que uma boa orientação contribui para melhorar a performance económica da empresa. Características necessárias para uma melhor produtividade na empresa.
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• Para que uma empresa possa melhorar a sua produtividade, é necessário levar em conta as seguintes características, entre outras:
• De acordo com as características das empresas, recrutar pessoas qualificadas;
• Adicionar no lugar certo a pessoa certa;
• Apresentar as metas e objectivos a serem compridas;
• Promover as potencialidades e corrigir as possíveis fragilidades, caso existam;
• Motivar os colaboradores através da recompensa pelo seu desempenho.
As incertezas e os desafios que as empresas enfrentam obrigam-nas, de uma certa forma, a mobilizar todos os seus recursos, tendo em conta as mudanças tecnológicas, incertezas em relação ao futuro, concorrência internacional, evolução demográfica e novos concorrentes socioculturais.
Peretti (2007: p. 43) diz ainda que, para que uma empresa esteja em condições de acompanhar as mudanças, minimizando as influências provocadas pelos possíveis concorrentes, é necessário obter um quadro de pessoas muito competentes. Tal tarefa é atribuída ao departamento de gestão de recursos humanos, exigindo uma responsabilidade e participação de todos, que deverão contribuir, quer no domínio da técnica de gestão dos seus recursos humanos, quer no domínio da informação e da comunicação, tudo isso numa perspectiva preventiva e de futuro.
Realça que gerar e gerir informações é fundamental no funcionamento das empresas, as quais devem ser capazes de assegurar a mobilização dos recursos humanos, de resolver os problemas com que se deparam e possíveis outros com os quais se depararão e que não se podem prever, de abrir possibilidades de escolha de acordo com as habilidades previsíveis. Hoje em dia, muitas Instituições apostam nos recursos humanos internos, levando em conta a internacionalização e motivação, nomeadamente o desenvolvimento e o investimento em recursos humanos que são considerados como opções estratégicas das empresas, a fim de melhorar o desenvolvimento das suas actividades.
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Quadro 1 – Avaliação de Desempenho e outras actividades de Gestão de Recursos Humanos
Outras actividades Avaliação de desempenho
Planeamento de efectivos,
análise e análise de função. •
A avaliação de desempenho tem como base as tarefas definidas aquando da análise de funções. A análise de funções pode fornecer critérios que devem ser incluídos na avaliação de desempenho.
Após identificação das tarefas, determinam-se as competências que o avaliado deve possuir para fornecer os resultados pretendidos durante a avaliação de desempenho e, ao mesmo tempo, verifica-se o planeamento profissional, a fim de assegurar os trabalhadores de que a organização carece.
Remuneração. • A avaliação de desempenho pode influenciar a remuneração, uma vez que permite oferecer ao trabalhador uma atribuição que faz concorrência à oferecida por organizações de natureza idêntica, refletir a remuneração da organização segundo as políticas definidas face ao conjunto dos Recursos Humanos e atribuir incentivos sob a forma de bónus em função do mérito de cada trabalhador.
Recrutamento e selecção. •
A avaliação de desempenho fornece indicadores que a organização pode utilizar durante o recrutamento (o rendimento pretendido serve de base para definir o perfil do candidato procurado) e a selecção (por exemplo, colocar questões específicas relativas ao número de cadeiras produzidas por dia num lugar idêntico). Além disso, a legitimidade empírica relativa à seleção dos Recursos Humanos carece, por vezes, dos resultados da avaliação de desempenho para determinar o coeficiente de correlação. Por outro lado. A promoção que integra o recrutamento interno decorre geralmente da avaliação de desempenho.
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Formação
e gestão de carreiras. • É através da análise do rendimento atual que se descobre se o trabalhador tem pontos fracos e se tem necessidade de adquirir outros conhecimentos, por um lado, para melhorar a produtividade ou a produção em termos de qualidade e quantidade e, por outro, para ajudar a ocupar lugares hierárquicos superiores. A avaliação de desempenho constitui a base da actividade (formação) para ajudar cada trabalhador a prover a sua carreira. É por esse motivo que a actividade (formação) decorre geralmente da actividade avaliação de desempenho.
Fonte: Sekiou 2001, p. 367
Aplicação da Avaliação do Desempenho como integrador das práticas da G.P
Chiavenato (2014, p. 229) diz que a avaliação do desempenho tem várias aplicações e propósitos, tais como:
• Processos de agregar pessoas: a avaliação funciona como insumo para o inventário de habilidades, para construção do banco de talentos e para o planeamento de GP. Constitui a base de informação para o recrutamento e selecção ao indicar características e atitudes adequadas dos novos funcionários que serão cobrados pelo resultado final de suas unidades.
• Processos de aplicar pessoas: proporciona informação sobre como as pessoas estão integradas e identificadas com cargos, tarefas e competências.
• Processos de recompensar pessoas: indica se as pessoas estão sendo motivadas e recompensadas pela organização. Ela ajuda a organização a decidir sobre quem deve receber recompensas, como aumento salarial ou promoções, ou a decidir quem deve ser desligado. Em suma, deve encorajar iniciativa, desenvolver senso de responsabilidade e estimular a fazer melhor as coisas.
• Processos de desenvolver pessoas: indicam os pontos fortes e fracos de cada pessoa, quais são os colaboradores que requerem treinamento e quais são os resultados dos programas de treinamento. Facilita a relação de aconselhamento entre o colaborador
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e o superior e encoraja os gerentes a observar o comportamento dos subordinados para ajudar a melhorá-lo.
• Processo de manter pessoas: indica o desempenho e resultados alcançados pelas pessoas.
• Processo de monitorar pessoas: proporciona retroacção às pessoas a respeito do desempenho e das potencialidades de desenvolvimento. É a base para a discussão entre superior e subordinado sobre assuntos de trabalho. Proporciona interacção que facilita o entendimento entre as partes envolvidas. Além do mais, a avaliação pode ser utilizada como ferramenta para avaliar o próprio programa de GP.
A avaliação do desempenho está se estendendo para uma acção mais ampla e abrangente. As organizações estão migrando para a denominada gestão do desempenho humano, ou seja, o valor mensurável que a força de trabalho da organização traz para a organização em termos de habilidades e competências colectivas e a motivação das pessoas. Este é maximizado quando as pessoas aplicam ao máximo as habilidades e competências nas actividades da organização, e esta se configura e reconfigura para reforçar e incrementar o desempenho humano e dirigi-lo para seus objectivos estratégicos.
Figura 10: Influência dos processos de aplicar talentos nos demais processos

Fonte: Elaborado por Chiavenato.
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Relação entre análise e descrições de funções e avaliação do desempenho. Segundo Sarmento et al (2015, p. 38) a avaliação do desempenho não é uma actividade única ou desgarrada das demais actividades centrais da organização.
A avaliação do desempenho é uma fase num ciclo de gestão de uma organização. Da avaliação do desempenho podem resultar indicadores que aconselhem alterações ou ajustamentos nas diversas fases do ciclo de gestão da organização, tais como a afinação de objectivos, a redistribuição ou a alteração de prioridades, a afetacção e a distribuição de recursos, o investimento em determinadas áreas, de modo a contribuir para melhorar os resultados da organização como um todo.
O mesmo autor chama atenção de alguns aspectos, de modo a tornar menos complexo, mais ágil, oportuno e mais simples, o ciclo de gestão de uma organização, sem desvalorizar qualquer das fases referidas na figura 2 pode eleger-se, como mais determinantes e essenciais, algumas das fases que nela constam. Esse exercício permite, contudo, conferir simplicidade ao ciclo de gestão segundo as etapas seguintes:
• Fixação de objectivos da estrutura orgânica de uma organização para o ano seguinte, considerando a razão de ser da sua existência, as suas atribuições, os objectivos estratégicos plurianuais estabelecidos, os compromissos assumidos pelos gestores da direcção/administração, os resultados da avaliação do desempenho e as disponibilidades orçamentais.
• Elaboração e aprovação do orçamento, manutenção ou alteração do número de pessoas da organização.
• Elaboração e aprovação de um plano de actividades da estrutura orgânica para o ano seguinte, incluindo objectivos, actividades, indicadores de desempenho do serviço e de cada estrutura orgânica.
• Acompanhamento, monitorização e eventual revisão ou ajustamento dos objectivos da estrutura orgânica, função de contingências e de alterações de contexto e / ou do ambiente contextual e transacional.
• Elaboração do relatório de actividades, com demonstração qualitativa e quantitativa dos resultados alcançados, integrando o balanço social e o relatório de auto-avaliação.
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Assim, a avaliação do desempenho para ser feita correctamente deve partir da análise e descrição de funções. A análise e descrição de funções é o processo que consiste em:
• Enumerar as tarefas e atribuições que compõem a função.
• Relacionar as tarefas, os deveres e as responsabilidades da função.
• Detalhar as tarefas atribuídas à função e ao posto de trabalho, ordenadas sistematicamente.
• Analisar e determinar todos os requisitos qualificativos, as responsabilidades envolvidas e as condições exigidas pelas funções para seu desempenho adequado, segundo métodos e técnicas próprias (questionários, entrevistas, observação directa) e de acordo com objectivos bem determinados.
A implementação do ciclo da avaliação do desempenho deve ser, por isso, um processo cuidado e faseado, o qual deverá em todas as suas fases contemplar aspectos que contribuam para a gestão de pessoas, desde os critérios de selecção, consistentes e alinhados com os critérios de promoção e com as práticas de reconhecimento do mérito, sendo todas alinhadas e consequentes em relação à estratégia da organização
As pessoas, integrando equipas, têm hoje necessidade de acrescentar valor, de modo a que a organização seja efectivamente competitiva e suficientemente diferenciadora das suas concorrentes. Estas qualidades e requisitos que têm de evidenciar associam e alinham as pessoas, cada vez com maior acuidade à estratégia das organizações e, consequentemente, transformam as pessoas num importante vector estratégico de mudança.
É neste sentido que o ciclo da avaliação do desempenho tem fornecer retorno relativo às necessidades de adaptabilidade das pessoas e dos processos, face aos objectivos e aos critérios de desempenho de sucesso que são esperados obter.
Relação entre análise e descrições de funções e avaliação do desempenho. Segundo Sarmento et all (2015, p. 38) a avaliação do desempenho não é uma actividade única ou desgarrada das demais actividades centrais da organização.
A avaliação do desempenho é uma fase num ciclo de gestão de uma organização. Da avaliação do desempenho podem resultar indicadores que aconselhem alterações ou ajustamentos nas diversas fases do ciclo de
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gestão da organização, tais como a afinação de objectivos, a redistribuição ou a alteração de prioridades, a afectação e a distribuição de recursos, o investimento em determinadas áreas, de modo a contribuir para melhorar os resultados da organização como um todo.
O mesmo autor chama atenção de alguns aspectos, de modo a tornar menos complexo, mais ágil, oportuno e mais simples, o ciclo de gestão de uma organização, sem desvalorizar qualquer das fases referidas na figura 2 pode eleger-se, como mais determinantes e essenciais, algumas das fases que nela constam. Esse exercício permite, contudo, conferir simplicidade ao ciclo de gestão segundo as etapas seguintes:
• Fixação de objectivos da estrutura orgânica de uma organização para o ano seguinte, considerando a razão de ser da sua existência, as suas atribuições, os objectivos estratégicos plurianuais estabelecidos, os compromissos assumidos pelos gestores da direcção/administração, os resultados da avaliação do desempenho e as disponibilidades orçamentais.
• Elaboração e aprovação do orçamento, manutenção ou alteração do número de pessoas da organização.
• Elaboração e aprovação de um plano de actividades da estrutura orgânica para o ano seguinte, incluindo objectivos, actividades, indicadores de desempenho do serviço e de cada estrutura orgânica.
• Acompanhamento, monitorização e eventual revisão ou ajustamento dos objectivos da estrutura orgânica, função de contingências e de alterações de contexto e / ou do ambiente contextual e transacional.
• Elaboração do relatório de actividades, com demonstração qualitativa e quantitativa dos resultados alcançados, integrando o balanço social e o relatório de auto-avaliação.
Assim, a avaliação do desempenho para ser feita correctamente deve partir da análise e descrição de funções. A análise e descrição de funções é o processo que consiste em:
• Enumerar as tarefas e atribuições que compõem a função;
• Relacionar as tarefas, os deveres e as responsabilidades da função;
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• Detalhar as tarefas atribuídas à função e ao posto de trabalho, ordenadas sistematicamente;
• Analisar e determinar todos os requisitos qualificativos, as responsabilidades envolvidas e as condições exigidas pelas funções para seu desempenho adequado, segundo métodos e técnicas próprias (questionários, entrevistas, observação directa) e de acordo com objectivos bem determinados.
A implementação do ciclo da avaliação do desempenho deve ser, por isso, um processo cuidado e faseado, o qual deverá em todas as suas fases contemplar aspectos que contribuam para a gestão de pessoas, desde os critérios de selecção, consistentes e alinhados com os critérios de promoção e com as práticas de reconhecimento do mérito, sendo todas alinhadas e consequentes em relação à estratégia da organização
As pessoas, integrando equipas, têm hoje necessidade de acrescentar valor, de modo a que a organização seja efectivamente competitiva e suficientemente diferenciadora das suas concorrentes. Estas qualidades e requisitos que têm de evidenciar associam e alinham as pessoas, cada vez com maior acuidade à estratégia das organizações e, consequentemente, transformam as pessoas num importante vector estratégico de mudança.
É neste sentido que o ciclo da avaliação do desempenho tende a fornecer retorno relativo às necessidades de adaptabilidade das pessoas e dos processos, face aos objectivos e aos critérios de desempenho de sucesso que são esperados obter.
Figura 11 – Ciclo de avaliação do desempenho

Fonte: Sarmento (2015)
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Segundo o mesmo autor diz que o ciclo da avaliação do desempenho inicia-se com a definição de objectivos e responsabilidades inerentes ao posto de trabalho, seguido da fase de desenvolvimento de padrões de desempenho, da fase de avaliação propriamente dita do desempenho, culminando com a redefinição dos objectivos.
A definição dos objectivos deve considerar o grau de ambição e o grau de responsabilidade. Este requisito implica também a definição de indicadores de medida, de meta, da superação da fonte de verificação.
Se, por razões alheias aos intervenientes na avaliação, não for possível prosseguir com algum objectivo e não tenha sido possível renegociar novos, a avaliação deve decorrer relativamente aos demais objectivos não afectados.
O desenvolvimento de padrões de desempenho é crucial para que possa haver uma comparação com valores estandardizados, que devem ser comunicados aos avaliados.
Um dos principais objectivos da avaliação do desempenho é a identificação de áreas onde os colaboradores têm realizado especialmente, bem ou mal, as suas tarefas. Desse conhecimento pode resultar a criação de planos de formação para suprir deficiências e potenciar pontos fortes ou, mesmo até, preparar os colaboradores para cargos.
Os colaboradores não querem só e apenas saber se cumpriram e se foram ou não atingidos os objectivos estabelecidos. Eles querem saber e perceber como contribuir e melhorar. Eles também sentem que têm necessidade de saber o que os pode esperar e de que forma se podem preparar e capacitar para os desafios futuros.
• A avaliação do desempenho contribui para a revisão das estratégias, dos métodos e processos de trabalho, melhorando as práticas e diminuindo os custos globais da organização. Existem diversos sistemas ou métodos de avaliação do desempenho, os quais devem aplicar-se também ao trabalho produzido, sem subjectividade.
• A redefinição dos objectivos, permite identificar as disparidades entre os objectivos alcançados e os primeiramente definidos e posteriormente desenhar as acções de desenvolvimento e capacitação do trabalhador, ou então, admitir que o esperado foi ambicioso.
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Figura 12 – Processo de avaliação do desempenho

Fonte: Sarmento (2015)
O mesmo autor sustenta que, Para que a avaliação do desempenho seja objectiva e válida exige responsabilidades a vários níveis; nomeadamente espera-se que:

A organização cultive uma cultura que potencie a avaliação, enquanto sistema de desenvolvimento dos seus quadros.
A direção de Recursos Humanos, enquanto responsável pela implementação do sistema de avaliação, defina os critérios, medidas e normas de rendimento e produtividades claras.
O avaliador, agente central do sistema de avaliação, tenha:
• Vontade e capacidade de avaliar;
• Conhecimentos para avaliar e aptidão para evitar os erros de avaliação;
• Percepção da utilidade e da importância da avaliação;
• Bom senso para escolher locais e momentos ajustados para observação e recolha de comportamentos significativos;
5.1.4. Objectivos da avaliação de desempenho
Segundo Chiavenato, (2003) a administração de recursos humanos comporta cinco subsistemas.
• Subsistema de provisão de recursos humanos, que integra planeamento de RH, o recrutamento e selecção de pessoas.
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• Subsistema de aplicação de recursos humanos, que integra a socialização organizacional, desenho de cargos, análises de funções e a avaliação de desempenho.
• Subsistema de manutenção de recursos humanos, que corresponde a políticas de compensação, administração de salários, planos de benefícios sociais, qualidade de vida do colaborador (higiene e segurança do colaborador) e as relações com as pessoas.
• Subsistema de desenvolvimento de recursos humanos, que se resume em formação e desenvolvimento dos colaboradores e organizacional.
• Subsistema de monitoração de recursos humanos, que é o último e compreende o banco de dados, os sistemas de informação de recursos humanos, balanço social, ética e responsabilidade social.
Figura 13 – Subsistemas de gestão de recursos humanos

Fonte: Elaboração Própria
Apesar de tais subsistemas estarem devidamente separados em grupos específicos, a AD aparece em muitos deles e tem o seu próprio fundamento.
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5.2. Avaliação de desempenho no recrutamento e selecção
A Avaliação de Desempenho tem um papel de grande importância no acto de escolher a melhor via para se recrutar. Desde a abertura da vaga, aquando da necessidade verificada no interior da organização, seja ela por criação de um novo posto de trabalho ou por substituição, a forma como avaliamos e escolhemos a meio de contratação, pode ser determinante para que o posto venha a merecer um candidato competente que mais se aproxima a expectativa da organização. Segundo Chimpolo (2014), este processo nunca foi tão importante como tem sido nos tempos de hoje, atendendo factores como a competitividade no mercado e a qualidade dos resultados finais. Portanto, a forma como vamos escolher as técnicas a utilizar neste processo para escolher os candidatos mais competentes, vão de certeza fazer parte dos mecanismos para atingir o sucesso organizacional.
Na verdade, só é possível antecipar a probabilidade de adaptação de um candidato a um lugar ou carreira se forem conhecidas as características e exigências desse lugar ou carreira. Chimpolo (2014)
Quando se avalia os técnicos que farão parte do processo de recrutamento, as técnicas utilizadas na triagem/filtragem de currículos, bem como o tipo de recrutamento, seja ele interno externo ou misto, o tipo de entrevista que se vai aplicar os testes e todos outros componentes que integram o processo, estamos numa constante avaliação que vai ditar o futuro da própria organização.
Quando se procura alguém para se recrutar, visa-se identificar três qualidades, integridade, inteligência e energia. Mas a mais importante é a integridade, porque se não a tiver, as duas irão arruiná-lo.
5.2.1. Avaliação de desempenho na formação e desenvolvimento do pessoal
De todas as áreas, esta é tida como uma que apresenta ter real importância e dependência em saber o resultado de uma avaliação de desempenho. Sempre que uma organização quer desenvolver o seu pessoal, primeiro procura fazer um levantamento das necessidades dos seus colaboradores, a fim de poder obter dados como seu comportamento, pontos fracos para superar, pontos fortes para melhorar.
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No desempenho dos seus colaboradores, os superiores hierárquicos podem apresentar dois comportamentos.
O primeiro está relacionado com a forma exagerada e elevar o membro da equipa a competências, ou seja, recomendar que o mesmo faça demasiadas formações, sem que as mesmas estarem orientadas a função ou competências do cargo. A segunda prende-se com o facto de o supervisor achar que o colaborador já desempenha muito bem a sua função, ao ponto de não precisar de formação, seja ela para aquisição de conhecimento, refrescamento ou polivalência do cargo. Nesta última, encontramos enquadrados o departamento de recursos humanos, facto que algumas organizações, deixam sempre para o fim, julgando que os mesmo são detentores do conhecimento, ou que não têm muito tempo a perder em formações.
Desde o processo de recrutamento, a organização sabe antecipadamente que os candidatos, aliás, os novos colaboradores não tem todas as competências técnicas que a organização precisa para desempenhar com zelo as funções que são adstritas, o que consubstancia na necessidade dos mesmos passarem por um processo de informação e formação, antes de começarem a desempenhar as suas tarefas.
Outra grande importância da AD no processo de formação e desenvolvimento, é que a mesma pode servir de indicador de medição, ou seja, o resultado fornecido pela última avaliação servirá de referência para comparar com o resultado da próxima AD após a formação. Ai poderemos afirmar com mais propriedade o impacto ou mesmo o retorno de investimento que se obteve com a formação.
5.3. Benefícios apresentados pela avaliação de desempenho
A empresa ao elaborar suas estratégias, metas e objectivos, necessita ainda detectar com antecedência os resultados os quais desejam alcançar por meio das pessoas envolvidas directamente aos processos organizacionais, a fim de garantir a eficácia nas actividades realizadas e o alcance dos objectivos previamente almejados. Assim, podendo instigar o melhor desempenho através do monitoramento das actividades das pessoas e equipes e por meio de reconhecimento quanto o valor da contribuição de cada indivíduo e investindo no desenvolvimento individual. Para Chiavenato: A avaliação do desempenho tem recebido demonstrações extremamente favoráveis e outras extremamente negativas e contrárias. A maioria dos executivos acha que a avaliação é indispensável, mas que ela não funciona bem em suas empresas e não traz os resultados desejados.
265
A avaliação do desempenho tem se tornado uma ferramenta de aperfeiçoamento, essencial para a gestão organizacional. Este processo eleva tanto organização quanto os indivíduos envolvidos e demais equipes e pessoas ali presentes. Sendo que além dos resultados empresariais, resulta em benefícios para a equipe de trabalho como um todo e para cada pessoa individualmente.
Segundo Welch (2005, p. 98), o sistema de avaliação de desempenho deve ser bastante claro e simples, apresentar critérios previamente acordados e relacionados ao desempenho, e ainda fazer a previsão de reuniões formais que englobem gerente e subordinados com a periodicidade mínima de duas vezes por ano, sem deixar de incluir um componente que auxilie no desenvolvimento profissional. Marras (2002, p. 188) relaciona algumas das vantagens apresentadas na realização de processos para avaliar o desempenho organizacional, sendo apresentadas as seguintes:
• A identificação dos empregados que necessitam de aperfeiçoamento;
• Definição do grau de contribuição (individual ou grupal) nos resultados da Empresa;
• Descobrimento de novos talentos na organização;
• Facilitação do autodesenvolvimento dos empregados;
• Fornecimento de feedback aos empregados;
• Subsídios para programas de mérito, promoções e transferências.
A avaliação do desempenho apresenta o objectivo de examinar minuciosamente o comportamento dos indivíduos em relação aos resultados almejados pela organização e com relação ao cargo ocupado e sua influência positiva ou negativa nas actividades em equipe.
Através das políticas e práticas da avaliação de desempenho é possível realizar a integração dos processos inerentes aos Recursos Humanos e tendo sido instituído com seriedade, formalidade e exatidão é possível se mensurar completamente o programa de Gestão de Pessoas nos variados processos que são instituídos na organização. Considerandose estratégias, métodos, programas se têm os melhores meios de realizar a administração organizacional.
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A avaliação de desempenho tem um objectivo duplo. Na verdade, interessa quer ao colaborador quer a organização. Primeiro, a organização precisa reconhecer o seu potencial através da análise SWOT, por exemplo, e o mesmo se aplica ao colaborador inserido na mesma.
Sarmento, 2015, apresenta três pontos essenciais que a AD tem como objectivo.

Verificar se os objectivos estabelecidos foram alcançados:
Verificar como o desempenho individual e grupal pode ser melhorado:
Verificar como elevar cada vez mais as metas e os resultados. Por sua vez, Chimpolo, 2016, divide em duas partes.
Objectivo de carácter imediato:
• Certificar que o trabalhador está apto para as funções que desenvolve no momento;
• Ajudar a melhorar o desempenho actual;
• Apontar as qualidades do trabalhador e saber como apoiar o seu desenvolvimento;
• Diagnosticar a precisão de formação;
• Fazer acertos acerca dos sistemas de formação;
• Acertar objectivos futuros, fixar padrões de desempenho individuais que orientarão a próxima avaliação;
• Incentivar o trabalhador fazendo um retorno à vista do seu comportamento e resultado obtido.
Objectivo de carácter mediato
• Aceitar os métodos de recrutamento utilizados pela empresa:
• Definir programas estratégicos de formação:
• Dar oportunidade de crescimento:
• Melhorar o relacionamento interpessoal.
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Objectivo SMART
Para garantir que as metas sejam atingidas, as organizações preconizam os seus objectivos, naquilo que são conhecidos como requisitos SMART, sendo cada letra uma Para tal, é comum nas organizações, os supervisores recorrerem a metodologia SMART, para formular os objectivos/metas.
S: Specific; específico. Devem ser formulados de forma específica e precisa não serem vagos, estar atentos aos pormenores para atingir a eficácia.
M: Measurable; mensuráveis. Definidos de forma a serem medidos e analisados em termos de valores e volumes, refletem vários aspectos mensuráveis e devem ser sempre que possível quantificáveis.
A: Atingible; atingível. Tem de ser possível atingir, ou seja, alcançáveis. Deve ir de encontro com as motivações de execução e uma espécie de aceitação.
R: Realist; realísticos. Tem de ser criadas condições que facilitem o alcance dos tais objectivos, como ferramentas ou recursos. Deve ver exequível e real.
T: Timed; Precisão no tempo. Deve ser bem definido os termos de duração, ou seja, prazos, indicando o intervalo de tempo para cada objectivo. Ou seja, quando vai atingir.
Chiavenato (2000) apresenta os benefícios relacionados à Avaliação de desempenho para as organizações:
Benefícios para o gerente. A partir destes o gerente será capaz de:
• Avaliar o desempenho e o comportamento dos subordinados, tendo por base factores de avaliação e, principalmente, contando com um sistema de medição capaz de neutralizar a subjectividade.
• Propor providências no sentido de melhorar o padrão de desempenho de seus subordinados.
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• Comunicar-se com seus subordinados, no sentido de fazê-los compreender a avaliação do desempenho como um sistema objectivo e como está seu desempenho, através desse sistema.
Benefícios para o subordinado. Através dos benefícios o subordinado poderá:
• Conhece as regras do jogo, ou seja, os aspectos de comportamento e de desempenho que a empresa valoriza em seus funcionários.
• Conhece quais as expectativas de seu chefe a respeito de seu desempenho e seus pontos fortes e fracos, segundo a avaliação do chefe.
• Conhece as providencias que o chefe está tomando quando à melhoria de seu desempenho (programa de treinamento, estagio, etc.) e as que ele próprio — subordinado — deve tomar por conta própria (autocorreção, maior capricho, mais atenção no trabalho, cursos por conta própria etc.).
• Faz auto-avaliação e autocrítica quando ao seu auto-desenvolvimento e autocontrole.
Benefícios para a organização.
Com base em tais benefícios a organização poderá:
• Avalia seu potencial a curto, médio e longo prazos e define qual a contribuição de cada empregado.
• Identifica os empregados que necessitam de reciclagem e/ou aperfeiçoamento em determinadas áreas de actividade e seleciona os empregados com condições de promoção ou transferências.
• Dinamiza sua política de recursos humanos, oferecendo oportunidades aos empregados (promoções, crescimento e desenvolvimento pessoal), estimulando a produtividade e melhorando o relacionamento humano no trabalho.
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Dessa forma, pode-se entender que tanto gerentes e subordinados, quanto organizações recebem benefícios através de um sistema de avaliação do desempenho bem elaborado e aplicado com eficácia. Pois seus resultados serão tangíveis e aplicáveis em prol do desenvolvimento da organização, das equipes e dos indivíduos.
Vroom (1997, p. 164) ainda afirma que “os planos formais de avaliação de desempenho são elaborados para atender três necessidades, uma da organização e duas dos indivíduos”, sendo estes:
Fornecem julgamentos sistemáticos que justificam aumentos salariais, promoções, transferências e às vezes rebaixamentos e demissões.
É uma forma de dizer a um subordinado como ele está se saindo e sugerir mudanças necessárias de comportamento, atitudes, habilidades ou conhecimento da função; permitem que o subordinado tome conhecimentos “da posição que ocupa” na opinião do chefe.
Também estão sendo cada vez mais usados como base para instrução e aconselhamento do indivíduo por seu superior.
Entende-se que os métodos de avaliação do desempenho devem ser utilizados para agregar valores, aplicar conhecimentos, recompensar por práticas positivas, desenvolver organização e colaboradores, manter o quadro de funcionários e monitorar pessoas no interior das organizações.
Para Ferreira, Fortuna e Tachizawa: a avaliação de desempenho pode ser considerada um dos mais importantes instrumentos de que dispõe a administração de uma empresa para analisar os resultados à luz da actuação de sua força de trabalho e para prever posicionamentos futuros, considerando o potencial humano disponível em seus quadros. (FERREIRA, FORTUNA E TACHIZAWA, 2006, p. 207).
O aumento de empresas e pessoas que utilizam os métodos de avaliação é constante, tendo em vista que tais acções resultam em benefícios particulares para a empresa e para seus colaboradores.
5.4. Os que deve ser avaliado
Por norma, temos sempre de avaliar o trabalho e não a pessoa. Nas organizações, a avaliação de desempenho vem em primeiro lugar, garantir a continuidade positiva da função de forma auto-sustentável, e também procurar satisfazer aquele que executa a função.
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Para melhor comparar o desempenho do colaborador a avaliação de desempenho deve ser feita em períodos de tempo iguais. Assim facilmente consegue-se perceber a evolução ou retrocesso no processo, caso forem de forma aleatória, torna-se complicado comparar, por não existir um padrão temporal. Mas tal repetição resume-se em três critérios segundo Bergamini 1980.
5.4.1. Critério jurídico
Pois há que ter uma autorização da empresa para poder dispensar o colaborador das suas funções sem alterar a sua remuneração ou qualquer outro benefício, e também o resultado da mesma tem a influência sobre a permanência do colaborador na empresa. Um exemplo sobre esse aspecto é o período de experiência que é dado logo no início da relação laboral de 90 dias, e que se o resultado da sua avaliação não foi favorável o mesmo não fará parte do quadro efectivo da empresa. Pese embora tal avaliação não seja de concreto mais viável, pois alguns colaboradores tendem em brilhar ou manifestar os seus reais potenciais de acordo com o tempo de trabalho e a adaptação ao cargo, e acabam por ser despedidos ao fim dos 3 meses, ainda assim é essencial.
A seguir encontre o quadro onde adaptou-se um modelo de avaliação de desempenho em período experimental.
Quadro 2 – Ficha de avaliação de desempenho
FICHA DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
-PERÍODO EXPERIMENTAL-
DATA DE ENTREGA: DATA DE DEVOLUÇÃO: NOME DO COLABORADOR: DEPARTAMENTO:
SESSÃO: DATA DE ADMISSÃO: PROFISSÃO: AVALIADOR:
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INSTRUÇÕES
Esta ficha constitui a primeira avaliação de desempenho do novo colaborador. Do seu resultado depende a sua contratação ou não definitivo da organização.
Ao dar sua opinião, procure ser objectivo e imparcial, analisando o desempenho do colaborador durante o período de experiência e suas possibilidades de vincular-se definitivamente à organização.
Escolha apenas uma frase de cada item, assinalando-a com um “X”.
Caso a frase não corresponda às características do seu novo colaborador, ou estejam incompletas, assinale a que mais se aproximar, fornecendo maiores explicações no espaço reservado a “OBSERVAÇÔES”.
Observe a data da devolução desta ficha, enviando-a ao departamento de recursos humanos, no prazo estipulado.
ADAPTAÇÃO AO TRABALHO – Reacção do recém-admitido diante do tipo de trabalho e características administrativas da organização.
⸭ Tem feito os possíveis para integrar-se não somente ao próprio trabalho, como também as características da empresa.
⸭ Precisa modificar radicalmente suas características pessoais para conseguir integrar-se ao trabalho e aos requisitos administrativos da organização
⸭ Mantém um comportamento oposto ao solicitado para o seu cargo e demonstra ter sérias dificuldades de aceitação das características da empresa.
⸭ Está plenamente identificado com as actividades do seu cargo, e integrou-se perfeitamente às normas da organização.
OBSERVAÇÕES:
INTERESSE – Entusiasmo demonstrado frente ao trabalho
• Parece vivamente interessado por seu novo emprego.
• Dá a impressão de ser um colaborador que no futuro necessitará de constante estímulo para poder interessar-se por seu trabalho.
• É indiferente, apresentando uma falta total de entusiasmo e vontade de trabalhar. • Apresenta um entusiasmo adequado, tendo em vista o seu pouco tempo de casa.
OBSERVAÇÕES:
RELACIONAMENTO SOCIAL – Maior ou menor facilidade de integração ao grupo social de trabalho
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⸭ Sente-se perdido entre os colegas. Parece não ter sido aceito pelo grupo.
⸭ Entrosou-se bem com os demais. Foi aceito sem resistência.
⸭ Apresentou grandes habilidades em conseguir amigos. Mesmo com pouco tempo de casa, todos já gostam muito dele.
⸭ Está fazendo muita força para conseguir maior integração social com os colegas
OBSERVAÇÃO
CAPACIDADE DE APRENDIZAGEM – Facilidade com a qual consegue perceber pontos importantes daquilo que lhe está sendo ensinado.
⸭ Está a aprender o que lhe foi ensinado a custa de grande esforço pessoal. É necessário repetir-se a mesma coisa várias vezes.
⸭ Parece especialmente habituado para o cargo em que está. A facilidade com que aprende seu trabalho permite-lhe executá-lo sem falhas.
⸭ Parece adequando para o cargo a qual foi encaminhado. Aprende suas tarefas sem problemas
⸭ É tão difícil compreender o que lhe estão a ensinar que parece não ter a mínima capacidade para o trabalho
OBSERVAÇÃO:
Qual o aspecto mais favorável do colaborador?

Qual o aspecto que mais prejudica o colaborador?

Que orientação deverá ser dada ao colaborador para se corrigir?

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De maneira geral como o funcionário pode ser classificado?
⸭ Fraco, sem possibilidade futuras ⸭ Tem possibilidades rotineiras.
⸭ Constitui elemento com boas possibilidades futuras.
⸭ Trata-se de excelente aquisição para a empresa.
SÍNTESE:
⸭ Demitir
⸭ Efectivar
⸭ Mais 30 dias em carácter experimental.
Data……./………./………….
………………………………………………………..
RESPONSÁVEL PELA AVALIAÇÃO
Fonte: Adaptado por Bergamini 1981
5.4.2. Critério do trabalho
Aqui apreciamos a forma cíclica de como a avaliação de desempenho deve impactar no tempo em relação a sua função. Quando um trabalho for demasiado complexo de se executar, como, por exemplo, gestão de pessoas, ou qualquer outro que de certa forma apresenta uma compreensão muito vaga e menos concreta, e geralmente é ligada a pessoas universitárias ou de cargos de coordenação e direcção, a frequência de avaliação tem de ser reduzida, pois levará um certo tempo para o colaborador perceber o seu trabalho e apresentar resultados. Quanto menos complexo o for o trabalho de uma determinada função, ou seja, quando mais repetitivo um determinado trabalho, ou automatizado, mais frequente tem de ser a avaliação de desempenho, pois fica fácil e de rápida interpretação as falhas ou desvios que se vão verificar.
Aqui devemos sempre perceber que a avaliação de desempenho apenas recai depois que o colaborador domine as técnicas da sua função, ou seja, temos de ter a certeza que o mesmo sabe precisamente em que consistia o seu trabalho, e quais eram os resultados que eram esperados pela empresa. Alguns estudiosos afirmam que para as funções mais complexas, que envolvem colaboradores com um nível universitário, aqueles
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que acabaram há pouco tempo algumas formações de grande complexidade, que o período mínimo de conseguires produzir resultado do seu desempenho é de seis meses.
Antes desse período, se for aplicado uma avaliação de desempenho, é muito provável que a mesma fracassará ou vai produzir resultados menos agradáveis em relação à expectativa que a empresa tinha do colaborador.
Encontre o Quadro abaixo, com o ciclo de repetição das avaliações de desempenho, para os respectivos níveis na organização.
Quadro 3 – Ciclo de repetição de avaliação de desempenho nas organizações
Nº GRAU DA FUNÇÃO TEMPO PARA AVALIAÇÃO
1 Para todos os recém-admitidos Dar no mínimo sessenta dias de experiência
2 Colaboradores com a categoria de operários cujo desempenho pode ser medido através de peças produzidas e a iniciativa pessoal é quase nula Avaliação em 2 meses se for poucos colaboradores, ou trimestral se forem muitos trabalhadores
3 Porteiros, motoristas, estafetas, empregadas de limpeza, vendedores, caixas, e outras profissões que exigem formação profissional básica e iniciativa pessoal reduzida. Avaliação trimestral, quando o número de colaboradores não for grande e semestral caso seja significativo.
4 Auxiliares de escritórios, pessoal administrativo em geral, supervisores directos, encarregados, funções que exigem formação específica e iniciativa pessoal em grau normal. Avaliação semestral, independentemente no número de colaboradores.
5 Chefes indirectos, contabilistas seniores, técnicos especializados, químicos, funções que exigem formação profissional e iniciativa pessoal acima da média. Avaliação anual, independentemente do número de colaboradores.
6 Universitários com grande experiência em função de direcção e de iniciativa própria total. Avaliação aos dezoito ou vinte e quatro meses.
Fonte: Adaptado por Bergamini 1981
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5.4.3. Critério pessoal
Por norma, nas empresas sempre que se pretende executar um processo de avaliação de desempenho, a organização pretende alterar alguma coisa na sua estrutura. Posso como exemplo dizer, aumento de salário, promoção, mudança na estrutura física, criação de novos postos, extinção de alguns postos, admissão ou demissão de colaboradores. Importa aqui dizer que todas estas medidas devem ser tomadas no mínimo depois de 2 avaliações com resultados semelhantes. Por esta razão, os profissionais responsáveis de implementar o processo de avaliação de desempenho devem fornecer a tempo certo, os resultados das mesmas, com o menor de erro possível, para que a organização esteja em condições de tomar decisões mais justas. Como disse evitar o máximo de erro, pois a avaliação serve como diagnóstico e não para criar dificuldades na tomada de decisão.
5.5. Responsáveis pela implementação da avaliação de desempenho
Embora algumas empresas tradicionalmente indicam o supervisor directo ou o departamento de recursos humanos para a aplicação do processo de AD, existem várias formas do mesmo ocorrer dentro da organização, que passamos a citar.
5.5.1. O superior hierárquico, (o gerente ou chefia directa)
Na maior parte das organizações como foi dito antes, e este que se responsabiliza pela implementação do processo de avaliação de desempenho. Muitas vezes é indicado um técnico no departamento de recursos humanos para acompanhar a avaliação, porque por norma, muitos superiores hierárquicos ligados a funções técnicas não possuem competências ou formação em gestão.
Segundo Cunha 2012, presume-se que a chefia tem maiores oportunidades para observar o desempenho do colaborador, no desenrolar do tempo de trabalho e é a responsável geralmente, ou tem a sua influência sempre que está para se promover ou transferir o colaborador. Embora o facto do mesmo ser o responsável da avaliação e tal acto criar uma certa motivação para o supervisor e expectativa de uma mudança no desempe-
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nho do colaborador, esse tipo de avaliação também possui as suas debilidades. Pode ser criado uma espécie de preconceito e outros viésseis no processo. Por ser chefe directo e dependendo do tempo em que trabalham juntos, certamente desenvolverão laços afectivos como, irmãos, pai e filho, padrinho e afilhado, tio e sobrinho, que de certa forma comprometerá o resultado da avaliação e o que dele será decidido. Para evitar Cunha e outros (2012, pág. 509) aconselha que a avaliação seja feita pela chefia e o superior hierárquico da mesma.
5.5.2. A própria pessoa
Está prática refere-se à capacidade de cada colaborador na organização fazer a sua auto-avaliação, por norma acontece nas empresas com gestão de carácter democrático, onde há uma auto avaliação de desempenho (Chiavenato 2009). Esta acção obriga o colaborador a fazer uma análise daquilo que fez e o que poderia ou deveria ter feito para atingir o máximo do seu potencial. Por norma é o tipo de avaliação muito subjectiva e tem sempre apresentado resultados positivos. Os gestores na empresa não usam o resultado dessa avaliação para acções de promoção ou modificação na remuneração pelos factores já mencionados.
Em muitas organizações na qual o sistema de avaliação é feito pela chefia directa, antes do mesmo começar, o trabalhador é orientado a fazer uma auto-avaliação através de questionários dirigidos, onde ele vai poder comparar o que foi planeado com o actual desempenho ou metas alcançadas.
5.5.3. O subordinado
Nessa avaliação o efeito é o contrário do tradicional. O subordinado procura dar o seu ponto de vista em relação o que ele compreende sobre a gestão do seu chefe directo. São analisados vários aspectos como, comunicação, liderança, capacidade de delegar, etc. Em algumas organizações, esta é a única fonte mais credível de obter a avaliação dos superiores, como, por exemplo, na escola, os alunos/estudantes, constituem uma fonte de avaliação dos professores, segundo Cunha 2012.
Este tipo de avaliação deve sempre que possível ser anónima, pois caso a avaliação for negativa, certamente haverá retaliação no seio laboral, ou por razões conhecidas, os colaboradores simplesmente ocultam
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factos que podem representar problemas para os mesmos. Infelizmente nas pequenas empresas em que encontramos um número reduzido de colaboradores, esse tipo de avaliação não pode ser implementado.
5.5.4. O indivíduo e o gerente
Essa perspectiva enquadra-se no âmbito das novas tendências da gestão. Aqui, a avaliação é feita numa base dinâmica com atenção a avaliação por objectivo (APO). O modelo tradicional de avaliação de desempenho era sustentado por um conjunto de decisões estipuladas por iniciativa do chefe directo, onde os objectivos nem sempre cumpriam com o modelo SMART, e o colaborador estava sujeito em apenas obedecer às orientações/ordens passada. As medidas ou metas eram apenas focadas no objectivo da organização para o desenvolvimento e eram ignorados vários aspectos que pode comprometer qualquer meta.
Aqui importa ressaltar que avaliação por objectivo não é sinónimo de gestão de desempenho. Segundo Sarmento (2015, pág. 25), avaliação é um juízo que se faz uma apreciação sistemática do desempenho que o colaborador teve. Por seu lado, gerir o desempenho consiste em alinhar os objectivos organizacionais com os individuais, através de um plano integrado e exequível do desempenho dos indivíduos, fazendo o seu acompanhamento e avaliação final do processo.
5.5.5. Equipa de trabalho
Cria-se necessariamente uma equipa que será encarregada de executar o processo de avaliação de desempenho, onde cada um dará o seu contributo para melhorar o processo em si, e eles definem quais são os objectivos da avaliação.
5.5.6. Órgão de RH (técnico do departamento de recursos humanos)
É prático ver as organizações usarem este modelo. Por norma os membros que compõe a equipa de recursos humanos dominam as técnicas de avaliação de desempenho e conseguem adaptar as normas a cada função e estabelecem objectivos propriamente ditos, embora alguns afirmam ter o carácter mais burocrático.
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Neste modelo, os membros dos R.H procuram obter informações referentes ao desempenho dos colaboradores junto dos chefes de áreas, pois o mesmo pode não ter conhecimento específico da área do avaliado, em forma de pequenos questionários pelo técnico elaborado. É criticado pelo facto dos resultados serem apresentados sempre de forma demasiada generalizada, uma vez que cada um teve um desempenho diferente por serem pessoas diferentes.
5.5.7. Comissão de avaliação
Neste ponto é criada uma comissão com o propósito exclusivo de avaliar os colaboradores numa organização. Esta comissão por norma é constituída por membros pertencentes a diversas áreas ou departamento na organização. Existem aqueles elementos como o responsável. Essa escolha é criticada por ser demasiada pessimista, pois os membros da comissão acabam por ser demasiados extremistas nos seus julgamos, daí a necessidade de ter um especialista em avaliação de desempenho como membro permanente e não transitório.
5.5.8. Clientes
Algumas empresas, principalmente aquelas viradas para o sector de vendas, consideram os clientes como uma grande fonte de informação sobre o desempenho dos colaboradores da organização. Embora não haja um alinhamento propriamente entre os objectivos da organização com os objectivos do cliente, os pareceres emanados pelos clientes servem de base para promoções, transferências e mesmo demissões. Esse procedimento representa demasiado esforço e é muito dispendioso para a entidade empregadora e exige tempo, uma equipa muito bem treinada, dedicada a gerir o procedimento. Disse muito bem treinada. Não foi por acaso. Os clientes por norma concentram-se em reclamações, pontos fracos, ameaças, riscos e críticas destrutivas.
São poucos os que procuram debruçar-se sobre os pontos fortes nos colaboradores ou no serviço/produto e por vezes há também muito exagero quando estimam o serviço, ignorando o que está mal e colocando tudo e todos no muito bom/excelente. A prática reza que muitas empresas associam outras formas de avaliação e esta serve apenas como suporte.
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5.6. Classificação dos sistemas de avaliação do desempenho
Sarmento (2015, p. 87) a medição do desempenho, nomeadamente lista comparativa, escolha forçada, incidentes críticos, escala gráfica, lista de verificação, pesquisa de campo, avaliação a 360 graus e avaliação participativa por objectivos. Atendendo a que a entrevista é um processo complementar importante para a avaliação do desempenho, apresentamse os aspectos determinantes para uma boa entrevista.
Medição de Desempenho
Para Sarmento (2015, p. 87), os sistemas de avaliação têm de medir o que é efectivamente expectável ser medido, de modo fiável e válido, com o menor erro possível. Medir permite quantificar e relactivar.
Segundo o mesmo autor, neste contexto, sempre que uma avaliação do desempenho nos coloca perante critérios de desempenho de uma função, cujos critérios não estão traduzidos nos aspectos do instrumento de medida estamos perante uma situação de deficiência.
Um instrumento de avaliação cujos critérios não contribuem para um correcto desempenho da respectiva função, estamos perante uma situação de contaminação (Cunha, 2012).
Os métodos e técnicas de avaliação do desempenho, segundo Fisher et al. (2002) podem ser classificados em:
• Objectivos: são baseados em resultados quantitativos, como, por exemplo, número de vendas, absentismo, número de peças com defeito.
• Subjectivos: são baseadas em aspectos qualitativos, tais como traços de personalidade, comportamentos e atitudes.
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Os sistemas de avaliação do desempenho são normalmente classificados em quatro grandes grupos:
• Sistemas de avaliação globais;
• Sistemas baseados em dados objectivos;
• Sistemas diferenciados;
• Outros tipos de sistemas.
Quadro 4 – Classificação de métodos e técnicas de avaliação do desempenho.
Tipo de Medida Sistema de Avaliação Métodos e Técnicas
Subjectivas Globais
(A avaliação é sumariada num simples resultado) 1. Lista comparativa:
• Lista comparativa simples
• Lista de comparação aos pares
• Lista de comparação grupal

Escolha forçada
Incidentes críticos
Diferenciados
(Possibilitam uma imagem ou um perfil diferenciado
do sujeito) 1.
Escala gráfica
Lista de verificação
Objectivas Baseados em dados objectivos
(Ênfase em resultados quantitativos) 1. Avaliação participativa por objectivos
Outros sistemas 1.
Auto-avaliação
Pesquisa de campo
3. Feedback 360º
Fonte: (Sarmento 2015, p. 89)
5.6.1. Principais métodos tradicionais da avaliação do
desempenho
Sarmento (2015, p. 90), identifica os principais métodos tradicionais de avaliação de desempenho do seguinte modo:
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Métodos da Lista Comparativa
A lista comparativa do desempenho global resulta da comparação entre indivíduos, que posteriormente são seriados do melhor colaborador para o pior. As listas comparativas mais utilizadas são de três tipos: lista simples, lista de comparação de pares e lista de comparação grupal.
• Lista comparativa simples
O método consiste em estabelecer uma lista de colaboradores do melhor par ao pior, em função do desempenho global ou em função de um dado critério, sendo necessários, pelo menos três indivíduos para se puder comparar o desempenho.
Os nomes dos avaliados escrevem-se nas linhas e critérios nas colunas. Os critérios são seleccionados pelo avaliador. Posteriormente os avaliados são seriados por ordem decrescente no critério considerado.
Vantagens do método de lista comparativa simples:
• Baixo custo associado.
Desvantagens do método de lista comparativa simples:
• O método é pouco prático, quando há muitos critérios a avaliar.
• Para avaliar todos os critérios são necessárias várias listas o que pode tornar o processo inviável.
• Lista comparativa aos pares
A comparação aos pares também conhecida como comparação binária é uma variante do método de avaliação por lista simples.
Tem por objectivo classificar os colaboradores do melhor para o pior, numa comparação de pares. Aplica-se a todos os trabalhadores da empresa, considerando um critério em cada lista:
• Cada indivíduo é comparado com cada um dos membros do grupo e de cada vez que sai vitorioso dessa comparação o avaliador atribui-lhe um sinal «+».
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• A posição de cada trabalhador é determinada pelo número de sinais «+» que tiver acumulado durante o processo.
Pode e deve-se também procurar contornar eventuais dificuldades de aplicação deste processo através da utilização de indicadores objectivos de desempenho. Deste modo, é possível eliminar ou reduzir bastante, eventuais dificuldades que podem originar inutilidade ou iniquidade da informação recolhida.
Vantagens do método da lista comparativa aos pares:
• Baixo custo associado.
Desvantagens do método da lista comparativa aos pares:
• O método é pouco prático e pouco eficiente, especialmente quando há grandes grupos.
• Para avaliar todos os critérios é necessário várias listas, o que pode tornar o processo inviável.
• Não existe participação activa do avaliado.

Lista comparativa grupal
A comparação grupal é uma variedade do método da classificação por lista simples. Em vez de serem classificadas individualmente são classificadas por classes ou grupos de postos de trabalho.
Vantagens do método da lista comparativa grupal:
• Baixo custo associado.
Desvantagens do método da lista comparativa grupal:
• O método é pouco prático e pouco eficiente, quando há muitos critérios a avaliar ou quando há muitos grupos ou, ainda, quando os grupos são muito grandes.
• Para avaliar todos os critérios são necessárias várias listas o que pode tornar o processo inviável.
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Método de escolha forçada
O método de escolha forçada foi desenvolvido pelas forças armadas americanas após a IIª Guerra Mundial. Consiste em disponibilizar ao avaliador blocos de informações, tendo este que escolher metade, de entre as possibilidades que lhe são apresentadas, optando por seleccionar as que considerar as mais representativas do desempenho do avaliado.
Este método baseia-se num conjunto de frases descritivas focalizadas em critérios seleccionados que são agregados em blocos de tal modo que:
• Cada bloco é composto por 2, 4 ou mais frases.
• Deve escolher-se metade das frases em cada bloco ou apenas frase que melhor representa o desempenho do funcionário.
• Deve escolher-se a frase que mais se distancia do desempenho do funcionário.
A opção por um modelo desta natureza tem de considerar, por um lado, a morosidade e a complexidade inerentes à preparação deste tipo de instrumentos e, por outro, a necessidade de estes conferirem e garantirem diferenciação e descriminação, aspectos que não podem ser segurados sem a intervenção dos avaliadores.
Certo é que, o instrumento de avaliação resulta deste trabalho, deverá assegurar a correspondência de cada bloco de afirmações a um critério ou dimensão da avaliação do desempenho (Caetano, 1997).
Este método, segundo diversos autores, exige o cálculo de índices de desejabilidade por item, de forma a obterem-se descrições comportamentais relevantes para o desempenho da função.
Vantagens do método da escolha forçada:
• Baixo custo associado.
• Evita o efeito de generalização (efeito de hallo) na avaliação.
• Retira a influência pessoal do avaliador (subjectividade).
• Não requer treino dos avaliadores para a sua aplicação.
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Desvantagens do método da escolha forçada:
• Complexidade no seu planeamento e construção.
• Não proporciona uma visão global da avaliação.
• Não permite comparações.
• Pouco conclusiva em termos de resultados.
• Não há participação activa do avaliado.
Método de Incidentes Critérios
Este método baseia-se nas características externas, incidentes críticos, que representam desempenhos altamente positivos, sucesso, ou altamente negativos, fracasso, os quais são assinalados de forma regular, num suporte adequado.
O método não pretende avaliar as situações normais. O principal requisito deste método é o registo constante dos incidentes que podem ocorrer.
Os eventos inseridos neste método podem corresponder a uma primeira e inicial etapa na definição das dimensões de avaliação, podendo identificar aspectos do trabalho sobre os quais deve incidir avaliação, em vez de proceder à definição de escalas gráficas em termos genéricos, conferindo o desejado realismo (Cunha, 2012).
Vantagens do método dos incidentes críticos:
• Baixo custo associado.
• Avalia o desempenho excepcionalmente bom e mau.
• Enfatiza os aspectos excepcionais do desempenho, isto é, as excepções positivas devem ser realçadas e bem aplicadas e as excepções negativas devem ser eliminadas ou corrigidas.
• Método de fácil montagem e utilização.
• Flexível facilitando a aplicação a diversas funções.
Desvantagens do método dos incidentes críticos:
• Não se preocupa com aspectos normais do desempenho.
• Não existe participação activa do avaliado.
285
Método da Escala Gráfica
O método de escala gráfica é um dos mais utilizados nas empresas. Permite a elaboração de gráficos que permitem a avaliação e acompanhamento do desempenho histórico do avaliado.
Este método avalia o desempenho com base em critérios de desempenho que são previamente definidos e graduados segundo uma escala. Baseia-se numa tabela de dupla entrada. As linhas são factores (critérios) de avaliação e, as colunas, são os graus de avaliação do desempenho. A escala gráfica permite indicar até que ponto o colaborador possui ou responde a cada um dos critérios.
As fases deste método de avaliação do desempenho podem sistematizar-se nos passos seguintes:
1º Passo:
• Escolher e definir os critérios ou factores de avaliação.
• O número de critérios varia geralmente entre 5 e 10. Cada critério (factor) tem até 20 subcritérios.
2º Passo:
• Definição dos graus de avaliação para obtenção das escalas do desempenho em cada critério ou factor.
• Os graus recebem valores numéricos. A escala pode ser par (obrigando a extremar a posição, não podendo ser atribuído o valor médio da escala) ou ímpar (tem a possibilidade de escolher o valor médio) tais como: 1 = mau ou muito fraco; 2 = medíocre ou fraco; 3 = satisfaz; 4 = bom; 5 = óptimo.
As escalas querem sejam pares ou ímpares têm de ser simétricas, ou seja, tem tantos graus positivos quanto os negativos e cada grau tem sempre o oposto, excepto o ponto médio da escala (se esta for ímpar, pois sendo par não existe). O funcionário que maior pontuação tiver é o que melhor desempenha as suas actividades.
Vantagens do método de escala gráfica • Facilidade de planeamento e construção.
286
• Simplicidade e facilidade de compreensão e utilização.
• Visão gráfica e global dos factores de avaliação.
• Facilidade de comparação dos resultados dos vários funcionários.
• Proporciona fácil retroacção de dados ao avaliado.
• Facilidade de utilização.
• Baixo custo.
• Confere flexibilidade para poder ser aplicado a diversas funções.
Desvantagens do método de escala gráfica
• Pode haver superficialidade e subjectividade na avaliação, atendendo à redução ou simplicidade dos factores, pois apenas é avaliado o que está na grelha.
• Pode produzir efeito de generalização (efeito hallo). Se o avaliado recebe bom num factor, poderá ter bom nos restantes.
• Categorização e homogeneização das características individuais.
• Limitação dos factores de avaliação.
• Não há participação activa do avaliado.
• Avalia apenas o desempenho passado. A técnica de entrevista resolve esta situação, pois avalia o potencial do avaliado.
• Poder originar interpretações diferentes de cada atributo por diferentes avaliadores.
• Pode ter critérios ambíguos, podendo evitar-se esta desvantagem de designações aos diferentes níveis (Cunha, 2012).
Método da lista de verificação
O método da lista de verificação é uma simplificação do método de escala gráfica. É baseado numa relação de factores a serem considerados (Check-list). A lista de verificação permite avaliar as características principais de um funcionário recebendo cada fator uma avaliação quantitativa.
As listas de verificação, sejam elas constituídas por traços ou por comportamentos, exigem uma preparação e um trabalho prévios de análise do cargo, de modo a elencar os aspectos significativos que devem ser objectos de rigorosa avaliação.
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Utilizando-se comportamentos, deve privilegiar-se o método de incidentes críticos de modo a gerar descrições.
Vantagens e desvantagens do método da lista de verificação

As vantagens e desvantagens do método da lista de verificação são as mesmas que as de escala gráfica.
Todavia, se este método tem como grandes vantagens a sua capacidade e facilidade de aplicação, apresenta como desvantagem mais significativa a dificuldade do avaliador dar feedback ao avaliado, podendo este não conseguir identificar o significado do resultado da avaliação do desempenho, porque o avaliador não tem acesso aos valores de cada item de avaliação da respectiva lista (Caetano, 1997).

Método da Pesquisa de Campo
Este método baseia-se no princípio da responsabilidade de linha e da função de staff, no âmbito do organograma da organização.
Requer entrevistas entre um especialista em avaliação pertencente à direcção de Recursos Humanos (staff) com os chefes, supervisores ou directores (linhas), que avaliam o funcionário. Este método tem quatro etapas:
Entrevista de avaliação inicial.
Entrevista de análise complementar.
Planeamento das providências.
Acompanhamento posterior dos resultados.
Vantagens do método da pesquisa de campo:
• Envolve responsabilidade de linha (o gestor avalia) e função de staff (o director de Recursos Humanos assessora).
• Permite o planeamento de acções para o futuro.
• Enfatiza a melhoria e o alcance de resultados.
• Proporciona profundidade na avaliação.
• Proporciona o desenvolvimento profissional do avaliado.
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• Permite relação proveitosa entre as direcções da organização e a direcção de Recursos Humanos.
Desvantagens do método da pesquisa de campo
• Custo operacional elevado.
• Processo lento e demorado.
• Pouca participação do avaliado.
Método dos incidentes críticos
• O método de avaliação do desempenho baseado em incidentes críticos faz a avaliação das características que estão nos extremos positivamente ou negativamente.
• Neste sistema o avaliador concentra-se em determinar os grandes pontos fortes e fracos de que está sendo avaliado, apontando comportamentos extremos e sem analisar especificamente traços de personalidade. Em geral, a montagem desse sistema é extremamente simples e leva em conta duas séries de afirmativas (uma positiva e outra negativa), em que o avaliador deve colocar sua marca.
• Dessa forma o registro dos factos é feito pela chefia imediata que apresenta os pontos positivos e negativos nas acções de seus funcionários.
• Com o resultado desta análise é possível ser feita a mensuração dos pontos que necessitam de aperfeiçoamento de forma a melhor o desempenho dos indivíduos.
Para Chiavenato este método se define da seguinte forma:
• É um método de avaliação baseado em incidentes críticos, ou seja, nos comportamentos que estão fora do padrão de normalidade: aqueles extremamente bons e aqueles extremamente fracos. Permite que as excepções positivas sejam mais utilizadas e realçadas, enquanto as excepções negativas devem ser corrigidas ou eliminadas.
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• Utilizando-se deste método é facilitada a percepção de pontos que reduzem a satisfação e o bom desempenho dos funcionários. O método está exemplificado nos quadros apresentados abaixo.
Quadro 5: Exemplo de método de incidentes críticos
Folha de Avaliação de Desempenho
Nome do funcionário:
Cargo: Data admissão:
Secção: Depto.:

Características Positivas Características Negativas
Está fortemente motivado Falta-lhe estudo
Colabora em todas as ocasiões Tem dificuldade para tomar decisões x
É pontual x Não se comunica bem
Tem traços de liderança situacional Não conhece a cultura da empresa x
É empreendedor x É introspectivo
Seus resultados são sempre de boa qualidade É limitado com relação a outras tarefas
Fonte: MARRAS, 2000, p. 176
Quadro 6: Exemplo de método de incidentes críticos
Lado vermelho Lado azul
Data da ocorrência Item Incidente crítico negativo Data da ocorrência Item Incidente crítico positivo

Factor de availiação: Produtividade Item:
A: Trabalhou lentamente
B: Perdeu tempo no período de trabalho
C: Não iniciou sua tarefa prontamente Item:
A – Trabalhou rapidamente
B – Economizou tempo no trabalhoC – Iniciou imediantamente a nova tarefa
Fonte: Adaptado de CHIAVENATO, 2009
290
Para Chiavenato (2009) o método de avaliação dos incidentes críticos desconsidera a necessidade de planejamento e montagem prévia. Relatam-se ainda três fases do processo, sendo elas:
a. Observação do comportamento dos subordinados: é a fase na qual o superior imediato acompanha e observa cuidadosamente o comportamento de seus subordinados no desempenho de suas tarefas;
b. Registo dos factos significativos: é a fase na qual o superior imediato anota e regista os factos significativos e relevantes do comportamento do subordinado, ou seja, os incidentes críticos, que poderão referir-se ao desempenho altamente negativo (que provocou fracasso). Os incidentes críticos positivos são anotados no lado esquerdo do formulário de avaliação, enquanto os incidentes críticos negativos são anotados no lado direito;
c. Pesquisa de atitude e de comportamento: esta fase é a desenvolvida em intervalos regulares de tempo, mediante entrevistas entre o superior imediato e o empregado avaliado. Esta é a fase mais importante do método, pois o superior imediato observa e anota juntamente com o empregado avaliado as observações, os factos e as mudanças a seu respeito.
5.6.3. Método de auto-avaliação
Apesar do método da auto-avaliação ter sido instituído há um tempo significativo, ele vem classificado entre os métodos contemporâneos, pois ainda hoje é utilizada e indispensável para que o colaborador seja capaz de identificar por si só suas reais acções em uma organização. Segue o modelo de auto-avaliação.
A auto-avaliação é um processo de grande importância para a empresa e para o bom desempenho do empregado, pois é a partir dele que este será capaz de detectar suas potencialidades a fim de optimizá-las em um bom desempenho e suas dificuldades para da melhor forma possível exterminá-las, ou ao menos reduzi-las.
É o método por meio do qual o próprio empregado faz uma análise de suas próprias características de desempenho. Pode utilizar sistemas variados baseados nos diversos métodos de avaliação de desempenho já descritos
291
O método supracitado possibilita ao próprio funcionário analisar sua condição como profissional e sua posição dentro da organização. Sendo possível a partir dessa nova visão, buscar continuamente a evolução de suas capacidades profissionais e relação com a empresa.
Quadro 7: Modelo de auto-avaliação
Ficha de auto-conceito
As informações aqui prestadas serão de carácter absolutamente sigiloso.
Nome: _____________________________________________________ _ Cargo: _____________________________________ Data //__
Instruções:
Coloque um X dentro dos rectângulos que correspondem a seu julgamento. Para esclarecimentos, utilize espaço destinado a observações no final deste questionário. Você deve prestar informações com cuidado, pois, se trata de um questionário sobre você e cujos resultados serão de valia para a política de pessoal da empresa.
Factor A
1 – Frequentemente cometo erros na execução do meu trabalho. [
]
2 – De vez em quando cometo erros em meu trabalho. [
]
3 – Faço meu trabalho sem erros. [
]
Factor B
1 – Prefiro não receber ordens e instruções quanto à execução do meu trabalho. [
]
2 – Apresento razões, factos ou sugestões para melhorar as ordens e instruções recebidas. Mas estou sempre disposto a cumpri-las, tais como as recebo. [
]
3 – Cumpro rigorosamente as ordens e instruções recebidas. [
]
Factor C
1 – Não gosto de resolver problemas inesperados sem orientação do meu chefe. [
]
2 – Algumas vezes resolvo satisfatoriamente problemas imprevistos. [
]
292
3 – Enfrento situações novas e, geralmente, não sinto dificuldades em resolvê-las. [
]
Factor D
1 – Gosto de idealizar e planear novos métodos de trabalho, mas não me sinto ecorajado a submetê-los à prova. [
]
2 – Idealizo e executo mediante prévia aprovação de novos métodos de trabalho. [
]
3 – Acho que as coisas estão bem e não sugiro ideias ou métodos de trabalho. [
]
Factor E
1 – Quando solicitado, coopero com os meus colegas. [
]
2 – Colaboro com meus colegas, executando com rapidez o meu trabalho. [
]
3 – Executo rápido e seguramente o meu trabalho e ofereço cooperação aos colegas. [
]
Fonte: Adaptado de CHIAVENATO, 2009
5.7. Métodos tradicionais versus novos métodos de análise de desempenho
Sarmento (2015, p. 103), considera que os métodos tradicionais apesar de continuarem a ter a sua importância, promovendo o progresso do funcionário e da organização, apresentam as seguintes desvantagens (exclui-se a avaliação participativa por objectivos e a avaliação a 360º):
• São burocratizados, rotineiros e repetitivos.
• São auto contidos pelo facto de a avaliação funcionar com um fim (a própria avaliação) e não como um meio (desenvolvimento do funcionário).
• Falta-lhes liberdade de forma e de conteúdo.
As organizações têm vindo a substituir a estrutura organizacional e funcional por processos automatizados, por trabalho em equipas e em rede, alterando profundamente os sistemas de indicadores e de medição entre eles.
293
A participação dos trabalhadores nos resultados das organizações requer um sistema de medição e indicadores que permitem negociações francas e objectivas.
Segundo o mesmo autor, caracteriza de que os novos métodos de avaliação se caracterizam pela:
• Auto avaliação do trabalhador.
• Auto direcção do trabalhador.
• Maior participação do trabalhador no planeamento do seu próprio desenvolvimento pessoal.
• Foco futuro.
• Foco na melhoria contínua do desempenho.

Segundo o mesmo autor, identifica existir novos métodos que são:

Método de Auto-avaliação: A auto-avaliação tal como a palavra exprime é a avaliação feita pelo próprio avaliado relativamente ao seu desempenho. Este método deve ser utilizado conjuntamente com outros para minimizar a falta de sinceridade que pode ocorrer, originando envasamento.
Método de Avaliação 360 Grau: Um dos métodos de avaliação do desempenho mais recente é a avaliação 360 graus. Consiste em avaliar o desempenho dos colaboradores através de uma rede de feedback constituída por pessoas que integram com o indivíduo que está a ser avaliado e fazem parte do seu círculo de actuação.
A utilização combinada de diversos avaliadores confere diversidades de análise e valoriza o resultado da avaliação do desempenho e, nesse sentido, este método tem gerado bastante interesse. Todavia, não deixando de ser um processo administrativamente exigente, pode gerar erros significativos.
Este método é particularmente aconselhado quando nos deparamos com objectivos de orientação e quando visamos melhorias de desempenho, uma vez que, para atingir essas finalidades é mais adequado o uso de avaliações comportamentais, base essencial para o feedback e para métodos como este.
294
O método de avaliação a 360 graus envolve vários níveis de avaliação, tais como o superior hierárquico, os colegas da equipa de trabalho, os subordinados e outras pessoas designadas pela administração.
Figura 14 – Método da avaliação a 360º

Fonte: Sarmento (2015)
Os objectivos do método de avaliação 360º são os seguintes:

Optimizar a produtividade: O método visa melhorar a eficiência e a eficácia dos colaboradores, buscando maximizar sua contribuição para a organização.
Orientar o desempenho dos colaboradores: A avaliação 360 graus fornece um feedback abrangente sobre o desempenho dos colaboradores, orientando-os em relação aos pontos fortes e áreas de melhoria.
Diagnosticar pontos fracos que precisam ser melhorados: O método identifica de forma abrangente os pontos fracos do colaborador, permitindo que sejam alvo de desenvolvimento e aprimoramento.
Proporcionar o desenvolvimento pessoal e profissional: Através da avaliação 360 graus, os colaboradores são encorajados a buscar o desenvolvimento contínuo de suas habilidades e competências, contribuindo para seu crescimento pessoal e profissional.
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Permitir a adaptabilidade às mudanças: Através do feedback recebido de diferentes fontes, os colaboradores são capacitados a se adaptar a novas demandas e mudanças no ambiente de trabalho.
Auxiliar na implementação de sistemas de remuneração e promoções: Os resultados da avaliação 360º podem ser utilizados como base para decisões relacionadas a remuneração e promoções, garantindo uma abordagem mais justa e embasada.
O método de avaliação a 360º é um método geralmente utilizado para auto avaliação. O método de avaliação a 360º consiste em disponibilizar, apenas e só, ao trabalhador o resultado da sua avaliação, havendo total confidencialidade sobre:
• A descrição das suas competências efectuadas de forma anónima por superiores hierárquicos, se possível em relação a padrões existentes as tarefas.
• Uma avaliação do desempenho efectuada por indivíduos externos à organização, clientes, fornecedores, se considerada pertinente.
Com isso a avaliação de 360º está reflectida nas opiniões e visões de cada pessoa envolvida no trabalho do colaborador.
Espera-se que, de forma gradual, a responsabilidade pela avaliação seja transferida para o próprio indivíduo, com a participação da gestão na definição consensual de metas a serem seguidas pelo colaborador, contando com o suporte e apoio do gerente.
Assim, o próprio colaborador assume a responsabilidade de identificar no ambiente organizacional suas falhas e competências essenciais.
296
Figura 15: Avaliação 360º

Fonte: Adaptado por CHIAVENATO, 2009
No processo de avaliação 360 graus, ocorre a participação abrangente de todo o quadro funcional que está em proximidade com o indivíduo avaliado. De acordo com as indicações de Reis (2000), no modelo de avaliação 360º, a dimensão do feedback diz respeito à extensão em que um indivíduo recebe informações claras e directas sobre o seu desempenho. O feedback pode ser proveniente da própria execução do trabalho (intrínseco) ou dos colegas e supervisores (extrínseco), influenciando o conhecimento que a pessoa possui sobre os resultados efectivamente alcançados com o seu trabalho.
Essa avaliação segue uma abordagem circular, na qual todos os indivíduos que interagem com o avaliado participam: superiores hierárquicos, colegas, subordinados, clientes internos e externos, fornecedores e todas as pessoas envolvidas com o trabalho do avaliado. Essa perspectiva abrangente é conhecida como avaliação de 360º. Esse método é enriquecedor, pois oferece uma variedade de pontos de vista provenientes de diferentes direcções. A avaliação 360º proporciona ao funcionário a capacidade de se adaptar e ajustar às diversas demandas recebidas de seu contexto de trabalho e de diferentes parceiros.
297
Dessa forma, a pessoa avaliada terá a oportunidade de receber uma variedade de feedbacks provenientes de diferentes fontes. Esses feedbacks desempenham um papel fundamental no aprimoramento do desempenho do avaliado, permitindo que ele se adequa às exigências do cargo, às necessidades da empresa e à dinâmica da equipa à qual está integrado. Conforme destacado por Chiavenato (2008), essa avaliação ocorre de maneira circular, envolvendo todos aqueles que têm algum tipo de interacção com o avaliado.
Prós e contras da avaliação de 360º
Tabela 1 – Pontos Fortes e Fracos da Avaliação de 360º
Pontos Fortes (Prós) Pontos Fracos (Contras)
Permite uma visão abrangente do desempenho Pode gerar conflitos ou ressentimentos
Estimula o autoconhecimento e o desenvolvimento pessoal Risco de avaliações subjetivas ou enviesadas
Valoriza a opinião de diferentes níveis hierárquicos Pode haver falta de preparo dos avaliadores
Melhora a comunicação interna e o feedback contínuo Exige tempo e recursos para ser bem implementada
Promove a cultura de responsabilização e melhoria contínua Interpretação equivocada dos resultados pode comprometer decisões
Ajuda na identificação de lacunas de competências Anonimato pode ser usado para críticas destrutivas
Incentiva o alinhamento entre comportamento e valores da empresa Pode causar ansiedade nos avaliados
Fonte: Chimpolo (2018)
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Para este método, Gramigna relaciona os seguintes princípios:
Quadro 14 – Princípios Básicos para a Avaliação em Redes
Nº Princípio Descrição
1 Informação Cada colaborador deve possuir informações detalhadas sobre o processo, seus objetivos, os indicadores de desempenho a serem avaliados, as competências desejáveis e a sistemática da formação das redes.
2 Confidencialidade A confidencialidade dos dados é fundamental para a credibilidade do processo. Em alguns casos, somente o colaborador e o gerente têm acesso ao resultado da avaliação. Em outros, a área de recursos humanos também é incluída no processo e atua como facilitadora das ações de desenvolvimento.
3 Clareza Os instrumentos de avaliação devem descrever minuciosamente cada competência ou indicador de desempenho desejado, bem como os diversos graus de desempenho.
4 Validade Uma forma de validar os dados da avaliação em rede é estabelecer um número de avaliadores que represente a cadeira cliente-fornecedor (interno ou externo) e um percentual mínimo de retornos de formulários de avaliação.
Oitenta por cento são um percentual bom.
5 Rapidez de resposta Os instrumentos devem ser claros, objetivos, descrever comportamentos em vários níveis (do excelente ao insatisfatório) e ser de fácil preenchimento.
6 Confiabilidade de dados O uso de critérios estatísticos para estudar e eliminar as avaliações que fujam dos padrões regulares garante a confiabilidade do resultado.
7 Democracia Na primeira fase do processo, as redes devem ser formadas pelos colaboradores de uma mesma área e, em seguida, pelos colaboradores situados em todas as áreas da empresa, em qualquer nível ou função. Em um terceiro momento, as redes devem ser formadas pelos clientes e fornecedores externos que participam delas.
8 Credibilidade Para que haja credibilidade no sistema, deve-se estabelecer um percentual mínimo de nível de satisfação do cliente.
Fonte: Gramigna (2007)
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Quando a organização opta por utilizar a avaliação de 360º, alguns benefícios são percebidos, conforme apontado por Gramigna (2007). Esses benefícios podem ser resumidos da seguinte forma:

Para o avaliado:
a. As entrevistas de feedback proporcionam momentos de reflexão e consciencialização das dificuldades enfrentadas pelo avaliado.
b. Por ser um processo participativo e democrático, os resultados são vistos como objectivos e orientadores, uma vez que reflectem a percepção do avaliado perante um grupo de pessoas, e não apenas perante o seu superior hierárquico.
c. Uma avaliação de 360 graus bem estruturada resulta em um mapa pessoal de orientação, permitindo ao avaliado traçar um plano de desenvolvimento de competências com metas e objectivos claros.
d. A abrangência da avaliação em rede possibilita ao avaliado descobrir potenciais que ele próprio não percebia, ampliando seu domínio de competências.
e. Da mesma forma, o avaliado terá uma percepção clara de suas falhas ou pontos fracos, podendo gerencia-los no seu dia-a-dia de trabalho.
Para a empresa:
a. A avaliação em rede contribui de forma significativa para a retenção de talentos, oferecendo oportunidades de crescimento e desenvolvimento pessoal, alinhando a valorização dos colaboradores com práticas regulares.
b. O processo auxilia na formação de uma cultura de aprendizado contínuo, uma vez que é dinâmico e ocorre de forma constante.
c. Os resultados obtidos resultam em aumento da motivação, criação de um ambiente de trabalho estimulante e aumento da produtividade.
300
5.7.1 Método de Avaliação 450º
O método de avaliação 450 graus surge como um complemento ao método de avaliação 360 graus, introduzindo a participação de um consultor externo além das chefias, subordinados e demais indivíduos envolvidos nos processos organizacionais. Essa adição tem como objectivo aprofundar a análise e fornecer uma perspectiva externa.
O papel do consultor externo é verificar e analisar os questionários respondidos pelo corpo executivo em relação à sua própria posição dentro da organização. Essas informações são então cruzadas com as avaliações dos demais funcionários. Com base nessa análise conjunta, o consultor e o corpo executivo podem desenvolver um plano de acção para melhorar aspectos negativos identificados, buscando transformá-los em pontos positivos (Freitas, 2011).
A avaliação 450 graus representa um refinamento da avaliação 360 graus, ao incluir um consultor externo que, por estar fora da empresa, traz uma perspectiva diferenciada sobre os índices de desempenho apresentados pelos colaboradores. Essa abordagem visa enriquecer o processo de avaliação, proporcionando insights adicionais e aprimorando a tomada de decisões relacionadas ao desenvolvimento dos indivíduos e à optimização do desempenho organizacional.
5.8. Métodos Mistos
Conforme apresentado anteriormente, existem diversos métodos de avaliação de desempenho dos funcionários. Em algumas organizações, especialmente aquelas com cargos complexos, é necessário utilizar uma combinação de métodos de avaliação. Chiavenato (2009, p. 148) afirma que “organizações que possuem cargos complexos utilizam vários métodos na avaliação de desempenho”.
Os métodos de avaliação de desempenho variam em sua apresentação e em relação às prioridades envolvidas, bem como em seu funcionamento. É comum encontrar organizações que possuem três ou quatro sistemas diferentes de avaliação de pessoal, dependendo do tipo de funcionário, como horistas, mensalistas, supervisores, executivos, vendedores, entre outros.
301
Com isso, cada organização cria e utiliza os melhores sistemas de avaliação de desempenho que sejam adequados à sua realidade. Chiavenato (2009) apresenta as directrizes principais dos sistemas de avaliação de desempenho, as quais são as seguintes:
Evitar a utilização de um único sistema de avaliação de desempenho que possa atender a todas as necessidades gerenciais. Um sistema amplo e inflexível proporciona consistência e uniformidade, mas pode não ser prático nem adequado à dinâmica humana da organização.
Garantir que haja feedback para o indivíduo sobre o seu desempenho e evitar comparações do tipo soma-zero, que, ao tentar fazer uma avaliação concreta, impõem uma representação artificial.
Encarar o sistema de avaliação de desempenho como um sistema aberto e orientado para o desempenho futuro.
Vantagens da Avaliação a 360 graus:
Objectividade e flexibilidade: A avaliação a 360 graus é adaptável a qualquer tipo de organização, permitindo uma avaliação abrangente e completa.
Participação de várias pessoas: Todos têm a oportunidade de dar sua opinião sobre o desempenho do indivíduo avaliado, promovendo uma visão mais completa e diversificada.
Imparcialidade: A avaliação envolve pessoas de diferentes posições hierárquicas, contribuindo para reduzir viés e tornar o processo mais imparcial.
Feedback e melhoria: O avaliado recebe feedback de diferentes fontes, permitindo que ele reflicta sobre seu comportamento e faça ajustes para alcançar os objectivos propostos.
Carácter contínuo: A avaliação a 360 graus é realizada regularmente, geralmente anualmente, permitindo um acompanhamento constante do desempenho e desenvolvimento do colaborador.
302
Desvantagens da Avaliação a 360 graus:
Complexidade e trabalho envolvido: A implementação da avaliação a 360 graus pode ser trabalhosa, pois requer o tratamento de muitas opiniões e informações.
Respostas superficiais: Algumas pessoas podem responder de maneira superficial, sem fornecer detalhes específicos sobre o desempenho do colaborador, o que pode comprometer os resultados da avaliação.
3 – Método de Avaliação Participativa por Objectivos
A gestão por objectivos é uma técnica aprimorada dos processos de avaliação de desempenho. Na gestão por objectivos, cada colaborador é incentivado a contribuir para o sucesso da organização. A avaliação de desempenho passa a ser orientada por objectivos definidos, nos quais são avaliadas as respectivas contribuições para a eficácia, eficiência, inovação, ética e qualidade.
A gestão por objectivos deu origem à avaliação participativa por objectivos, que visa alcançar a concordância entre gestor e colaborador em relação ao conteúdo funcional, por meio da revisão das principais actividades relacionadas a esse conteúdo.
Nesse método, há uma comunicação mais aberta entre colaborador e gestor, permitindo que ambos concordem com o desempenho e os objectivos da organização e possibilitem uma discussão sobre o desempenho. Portanto, o método da avaliação participativa por objectivos baseia-se na missão da empresa, na qual os objectivos organizacionais estão alinhados com os objectivos específicos negociados com os colaboradores para a avaliação de desempenho. Esses objectivos específicos estão em conformidade com os objectivos de curto prazo da organização, que são os factores de competitividade.
As características do método de avaliação participativa por objectivos são as seguintes:
• Participação dos colaboradores na discussão;
• Conhecimento dos colaboradores sobre o conjunto de objectivos da empresa;
303
• Integração dos aspectos humanos com os objectivos da organização;
• Importância atribuída à motivação;
• Promoção do desenvolvimento das capacidades dos colaboradores.
Pode-se afirmar que o método de avaliação participativa por objectivos é baseado na relação entre objectivos adequados e motivação adequada. Por fim, é importante realizar uma revisão periódica de todos os objectivos e, por fim, uma avaliação final dos resultados, a fim de verificar se o desempenho atendeu às expectativas.
Os objectivos em cada estrutura são uma parte essencial da avaliação de desempenho, e sua eficácia depende da qualidade dos objectivos, como a sua qualificabilidade, o estabelecimento de prazos, sua alcançabilidade e a possibilidade de ajustes.
4 – Métodos de Avaliação por Competências
Consiste na identificação das competências, que são os conhecimentos teóricos, habilidades e atitudes necessárias para alcançar os resultados esperados.
A avaliação de desempenho por competências é uma das ferramentas de gestão que pode ser utilizada para conhecer as competências que os funcionários possuem e identificar quais precisam ser desenvolvidas e aperfeiçoadas. Um dos diferenciais desse tipo de avaliação é o estabelecimento do perfil de competências necessário para cada cargo, o que contribui para actualizar as descrições de funções da organização que podem estar desactualizadas (RABAGLIO, 2004).
Esse sistema tem sido desenvolvido e aprimorado por diversos autores ao longo dos anos. Duas abordagens se destacam: a das competências organizacionais, desenvolvida por autores que adoptam a visão de estratégia baseada em recursos, considerando as competências distintivas das empresas como activos tangíveis (como canais de distribuição) e intangíveis (como o potencial de seus recursos humanos). Essa abordagem ficou mais evidente com as publicações de Prahalad e Hamel (1990, 1995).
Barato define competências como a capacidade pessoal de articular saberes com acções características de situações concretas de trabalho (BARATO, 1998, p.13). Embora tenha surgido como uma derivação do conceito de qualificação, observa-se que o inventário de competências
304
individuais deixou de ser apenas a soma de conhecimentos, habilidades e atitudes.
Nesse sistema de avaliação, outros aspectos como mobilização, contexto e resultado foram incluídos. O conjunto de conceitos apresentado por Barbosa (2001) e Bittencourt e Barbosa (2004) permite observar a amplitude de abordagens do termo competências. Alguns destaques são:
• Competência envolvendo conhecimentos, habilidades e atitudes, mas não se restringindo a eles;
• Competência envolvendo resultados;
• Competência referente a um processo dinâmico, não se limitando apenas a possibilidades, tendências ou potencialidades;
• Competência relacionada à mobilização do conceito de ideia e evento.
Em resumo, para uma melhor compreensão do conceito, os estudos de Bittencourt (2001) definem competências, em diferentes abordagens, geralmente relacionadas a um ou mais dos seguintes aspectos: formação, aptidão, acção, mobilização, resultados, perspectiva dinâmica, autodesenvolvimento e interacção.
Segundo Resnick (1997), as competências profissionais dividem-se em três grupos: competências básicas, competências gerais ou transferíveis e competências específicas ou técnicas. Resende e Paula (2000) também classificaram as competências profissionais em três categorias, com outro enfoque: essas competências estão relacionadas a atributos pessoais, comportamentais e conhecimentos.
5.9. Métodos de Avaliação de Potencial
Consiste em identificar as competências do avaliado que facilitarão o desenvolvimento de suas actividades diárias. Esses métodos possibilitam o aproveitamento de pessoas talentosas em diversas funções.
Potencial é a capacidade para desempenhar funções de diferentes níveis de responsabilidade e complexidade; demonstra as condições de crescimento em termos de habilidades, interesses, realizações e conhecimentos nas dimensões pessoal, interpessoal, técnica e gerencial. Está relacionado à visão de futuro tanto da empresa como do empregado.
305
O potencial difere do desempenho na medida em que este último se concentra no comportamento real da pessoa em relação a uma expectativa ou um padrão de comportamento estabelecido. É o conjunto de entregas e resultados de determinada pessoa para a empresa ou o negócio. O desempenho está focado no passado ou no presente, enquanto o potencial trata do futuro.
5.9.1. Balanced Scorecard
Consiste em avaliar o desempenho sob a óptica financeira, do cliente, dos processos internos e do aprendizado e crescimento, definindo os objectivos para cada um desses processos.
Inicialmente, é importante identificar alguns aspectos relacionados a essa ferramenta. Nem todos os autores da área classificam essa ferramenta como um método de avaliação de desempenho, uma vez que não foi desenvolvida com esse objectivo directo.
O Balanced Scorecard foi desenvolvido por Robert S. Kaplan e David P. Norton na década de 90 com o intuito de visualizar aspectos relacionados à organização de forma mais completa.
Com isso, também passou a ser considerado um método de avaliação de desempenho, tendo como principal objectivo avaliar a partir de quatro processos básicos:
Resultados financeiros
Satisfação do cliente
Processos de negócio
Competências dos colaboradores
De acordo com Araújo e Garcia (2009), o Balanced Scorecard contrapõe-se ao método tradicional, que foca apenas na variável financeira. Como consequência, uma de suas vantagens consiste na possibilidade de criar procedimentos e não apenas avaliar os já existentes.
O objectivo estratégico da organização servirá de base para a definição de metas e as acções que devem ser realizadas para alcançá-las, podendo ser substituídas no caso de não atingir a meta.
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Camara et al. (2010) afirmam que o maior mérito do Balanced Scorecard consiste em chamar a atenção para o facto de que a saúde e o sucesso da organização dependem não apenas de seus resultados financeiros a curto prazo, mas também da forma como ela se estrutura internamente para ganhar eficiência e das competências possuídas por seus colaboradores, tanto no que diz respeito ao desenvolvimento futuro do negócio quanto à gestão do relacionamento dentro das equipas de trabalho e entre áreas funcionais diferentes.
Não é possível neste contexto abordar todos os aspectos do Balanced Scorecard, uma vez que é um método bastante complexo e que requer maior espaço. Sendo assim, para aqueles que desejarem aprender mais sobre esse método, sugiro que considerem a sugestão ao lado.
Estrutura necessária para a implementação da avaliação participativa por objectivos.
Sarmento (2015, p. 109) destaca que esse modelo de gestão implica certas alterações estruturais importantes, uma vez que não pode ser implementado em uma estrutura burocrática e formal. Assim, existem quatro estruturas que fornecem o suporte para a aplicação constante da avaliação participativa por objectivos.
Estrutura da organização: requer a constituição de pequenos grupos para facilitar a comunicação entre eles. Isso implica na eliminação de departamentos intermediários, permitindo um estreitamento, controle e fluxo de informações entre os vários departamentos.
Estrutura do trabalho: implica que todo o pessoal da organização possa desempenhar tarefas que incluam administração, planeamento, controle e rotina do trabalho.
Estrutura do desenvolvimento: consiste em estabelecer um plano de carreira no qual é determinado o progresso de cada indivíduo.
Estrutura da comunicação: exige amplo acesso à informação por parte dos colaboradores, por meio de reuniões frequentes, para que todos tenham igual conhecimento sobre o que está acontecendo na organização.
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Reunião entre o avaliador e o avaliado na avaliação participativa por objectivos.
5.9.2. Características Psicométricas Associadas aos
Instrumentos de Medida
Sarmento (2015, p. 71) argumenta que a possibilidade de medir e, com base nesses resultados, ser capaz de traduzir uma avaliação de desempenho é um aspecto essencial para que a organização possa captar, manter e desenvolver os mais capazes. Associar as competências necessárias a uma função exige a possibilidade de utilizar as características essenciais numa avaliação de desempenho. As características psicométricas associadas aos instrumentos de medida, segundo o mesmo autor, obedecem aos critérios de:
1 – Validade
A validade que se pretende existir num sistema de avaliação de desempenho deve possibilitar aferir e diferenciar a contribuição desse desempenho para a obtenção dos objectivos e dos resultados organizacionais. A validade das medidas permite estimar se efectivamente se mede o que nos propusemos medir, de forma a generalizar o resultado obtido por um determinado instrumento de medida.
Especificamente, a validade das medidas sobre o desempenho deve reflectir:
• As características mais importantes e relevantes de um determinado posto de trabalho;
• As funções inerentes ao cargo ocupado e as metas e objectivos traçados. Por exemplo, a avaliação de um professor deve incluir seu desempenho de ensino.
2 – Fidelidade
A fidelidade ou precisão das medidas reflecte se as diferenças encontradas nos indivíduos são devidas às suas próprias características e não a defeitos internos resultantes do próprio instrumento.
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A precisão dos instrumentos de medida está associada a dois grandes tópicos:
Precisão dos avaliadores, que é elevada quando dois ou mais avaliadores avaliam da mesma forma o mesmo indivíduo, utilizando o mesmo instrumento. Geralmente, a precisão dos avaliadores é elevada quando dois avaliadores fazem parte do mesmo nível ou departamento, o que não ocorre entre diferentes níveis organizacionais.
Consistência interna do próprio instrumento, que ao longo do tempo não é especialmente importante, pois o desempenho em si é instável.
Por outro lado, um indivíduo pode ter boas prestações em alguns aspectos e menos boas em outros.
A escolha do tipo de medida deve reflectir o tipo de critério a avaliar, sendo este específico e quantificável. Por exemplo, ao avaliar o absentismo, se o avaliador se recorda que, algumas vezes, o avaliado faltou e noutras não, esta medida de desempenho é subjectiva se não for quantificada.
3 – Praticabilidade
Permitir que o erro persista provoca, cada vez mais, custos de vária ordem, mas que são incomportáveis para qualquer organização. O capital humano é hoje assumido como factor crítico para qualquer organização e, nesse sentido, a avaliação de desempenho assume cada vez maior criticidade, pois do feedback proporcionado resultam orientações com vista ao alinhamento dos colaboradores com os objectivos prosseguidos pelas organizações que integram.
A praticabilidade é um requisito essencial de qualquer sistema de avaliação de desempenho. Somente através da transferência e do conhecimento pormenorizado e rigoroso de todos os detalhes, critérios, métricas, fases processuais e consequências decorrentes da aplicação de um sistema de avaliação de desempenho é que avaliadores e avaliados têm condições para compreender o sistema e encontrar justificação em como o sistema de avaliação é prático e útil.
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Qualquer sistema de avaliação de desempenho que não satisfaça o requisito da praticabilidade, ou seja, que não seja percepcionado pelos avaliadores e avaliados como prático e útil, está condenado ao insucesso. Consequentemente, o referido sistema tem uma elevada probabilidade de passar a ser fonte de potenciais tensões, de complexidade de trabalho acrescido e motivo de suspeita sobre o modo como são determinadas e atribuídas as classificações individuais.
4 – Aceitação
A aceitação de qualquer sistema de avaliação de desempenho está fortemente ligada à sua praticabilidade. A praticabilidade de um sistema de avaliação de desempenho permite que os avaliados percebam o quão prático e útil é o sistema pelo qual são avaliados.
A aceitação do sistema de avaliação de desempenho será maior à medida que aumenta a percepção da sua utilidade e da facilidade do processo envolvido.
Um sistema de avaliação de desempenho será mais aceito quando for percebido como transparente e justo pelos avaliados. Avaliados que consideram as avaliações de desempenho injustas demonstrarão insatisfação com o processo e com a organização, desacreditando o sistema e tendendo a valorizar e apresentar desempenhos que possam resultar em avaliações mais favoráveis.
Enquanto a equidade do sistema de avaliação de desempenho não for claramente percebida, o sistema será sempre visto com desconfiança e aceito apenas por imposição. Consequentemente, quaisquer acções voltadas para a melhoria do desempenho, feedback ou propostas de formação, mesmo que sejam iniciativas honestas e sinceras, serão recebidas com pouca confiança pelo avaliado, reduzindo suas chances de sucesso, apesar dos recursos importantes investidos pela organização.
Nesse sentido, a aceitação do sistema de avaliação de desempenho é um requisito fundamental, pois permite o desenvolvimento de actividades por meio das quais a organização pode não apenas melhorar o desempenho do colaborador, mas também potencializar seu desenvolvimento e reforçar seu senso de identidade e pertencimento.
310
5 – Isenção de erros
Sarmento (2015, p. 75) explica que os erros associados à avaliação estão relacionados a três aspectos: igualdade legal, equidade entre as partes e subjectividade individual.
• Igualdade legal: refere-se à igualdade de raça, etnia, sexo, nacionalidade, status social do avaliado e à legitimidade legal para o uso de sistemas de avaliação de desempenho pelas organizações.
• Equidade entre as partes: deve haver aceitação mútua entre o avaliador e o avaliado.
Subjectividade individua traduz-se em erros de avaliação. Devem ser observadas as seguintes características:
• Realizar uma análise objectiva do desempenho;
• Excluir análises subjectivas;
• Avaliar o indivíduo somente em relação ao cargo ocupado;
• Excluir outras avaliações fora do ambiente de trabalho, como em sociedade ou em família.
Erros e viés comprometem a justiça dos sistemas de avaliação de desempenho, gerando descrédito e desconfiança difíceis de minimizar ou eliminar, o que leva os avaliados a desenvolver uma postura de resistência indesejada.
A percepção de que o sistema pode gerar erros por parte dos avaliadores torna-o desinteressante para os avaliados.
Quando essas possibilidades estão presentes, o ciclo de avaliação de desempenho facilmente se transforma em um processo burocrático e enfadonho em que todos devem participar simplesmente porque a direcção assim determinou.
Por isso, é indispensável que os avaliadores estejam familiarizados e conscientes dos erros que devem ser evitados a todo custo.
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5.9.3. Principais Erros de Avaliação
De acordo com Sarmento (2015, p. 76), entre os erros de avaliação que são objecto de investigações, destacam-se aqueles apresentados na figura 10. Esses erros podem ser cometidos individualmente ou de forma cumulativa, ampliando assim sua própria negatividade.
Figura 16 – Principais erros do avaliador

Fonte: Sarmento (2015)
A importância de todos estarem cientes que a avaliação do desempenho está sujeita a erros, conduz a que exista acrescido cuidado na sua execução, retirando-se desta forma à avaliação do desempenho o carácter de subjectividade e de injustiça com que os sistemas de avaliação do desempenho são muito facilmente conotados.
A este propósito, imagine-se que duas pessoas coordenam encontrar-se num determinado local para uma reunião. Uma delas chega cinco minutos atrasada. (Idem)
O outro participante, que esteve a horas no local, não tendo recebido qualquer aviso ou justificação prévia da necessidade de remarcação da hora, achará o atraso do outro, uma falha e porventura uma falta de respeito e de profissionalismo. Para a pessoa que atrasou trata-se apenas de uma insignificância, na medida em que a pontualidade não constitui um requisito importante. (Idem)
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Segundo o mesmo autor, os erros de conotação em que os avaliadores podem incorrer mais usualmente têm sido objecto de pesquisa e importa considerar para cada um desses erros os aspectos característicos seguintes: Efeito contraste:
Tendência para avaliar o colaborador, por comparação positiva ou negativa, relativamente aos que o rodeiam. Enquadram-se nesta situação estereótipos.
Quando o avaliador começa a comparar as características de um colaborador antigo com um recentemente encontrado. Nesse exemplo de avaliação, se numa equipa de trabalho de 4 membros, 3 obtêm um resultado negativo, o mais provável é que o 4º elemento venha a ser influenciado por este erro de avaliação, e mesmo que o desempenho dele for médio, pode ser dado como excelente, pois os anteriores estiveram muito mal e o contrário também acontece.
Semelhança com o avaliador:
• Tendência para julgar, de modo mais favorável, colaboradores que se assemelhem com o avaliador em função de um determinado critério.
Efeito de halo:
• Tendência para estender a apreciação semelhante a todos os aspectos do desempenho, quer seja uma impressão favorável ou desfavorável.
Erro central:
• Tendência para avaliar de forma neutra, classificando como médios, os avaliados que deveriam ter cotação num dos extremos da escala.
Erro dos extremos:
• Tendência para avaliar de forma extrema, classificando como bons, os avaliados que deveriam estar numa zona central da escala (contrário do erro central).
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Padrões impróprios de avaliação:
• Tendência para considerar critérios que não sejam adequados ou utilizar padrões ou escalas que não se ajustem ao desempenho.
Fixação em avaliações passadas:
• Tendência para manter as classificações passadas e não atender a evolução positiva ou negativa do desempenho.
Efeito presente:
• Tendência para avaliar, sobretudo, em função último desempenho.
Efeito de primazia ou de primeira impressão:
• Tendência para avaliar baseada nas primeiras impressões (lei da primazia), ou seja, o avaliador fixa-se na primeira impressão sobre o desempenho, mesmo que este tenha sido alterado.
Má-fé:
• Tendência para avaliar sem ética, baseada em comportamentos responsáveis do avaliador.
• Enquadram-se nesta situação as circunstâncias de condicionamento do avaliador devido a informações incorrectas, disponibilizadas por terceiros, voluntária ou involuntariamente.
Para Sarmento (2015, p. 78) A avaliação do desempenho tem requisitos para a organização, para os avaliadores e para os avaliados, designadamente:
Para a organização porque requer a:
• Melhoria da produtividade;
• Melhoria da rendibilidade;
• Melhoria da qualidade do trabalho;
• Compatibilidade dos dados informáticos em diversos sistemas de informação e base de dados;
• Atenção aos gastos de desenvolvimento e manutenção.
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Para o avaliador porque deve ser:
• De fácil utilização;
• Adequada ao que se pretende quanto à função desempenhada pelo colaborador.
Para o avaliado porque deve ser:
• Acessível e fazer sentido;
• Utilizada para incentivar a motivação do indivíduo dentro da organização.
Segundo Chimpolo (2018), a avaliação está sujeita a posicionamentos do avaliador, que se motivam pela dificuldade em diferenciar, a pessoa doe seu comportamento no momento da avaliação.
Consideram-se as seguintes distorções nos processos de avaliação do desempenho:
a. Efeito complacência ou rigor: este se relaciona quando o avaliador classifica os integrantes da equipe nos extremos. Sendo estas avaliadas com desempenho péssimo ou excelente
b. Efeito factos recentes: o avaliador sofre influências das acções que ocorreram mais recentemente com o avaliado e sem considerar as acções decorrentes de todo o período em que corresponde à avaliação.
c. Efeito halo: a avaliação pode apresentar problemas, pois o avaliador tem simpatia ou não pelo avaliado. Pode ser também que uma única característica do avaliado se sobressaia perante as demais, e isto influencie de forma positiva ou negativa em relação à análise que o avaliador fará sobre os demais factores.
d. Efeito preconceito pessoal: relaciona-se com o preconceito de raça, sexo, religião, orientação sexual, etc., factor que pode trazer alterações a percepção que o avaliador tem relacionada ao avaliado.
e. Efeito tendência central: neste caso o avaliador opta por pontuar mediocremente toda a equipe, pelo facto de ter medo de prejudicar os mais fracos e de ter que assumir responsabilidades referentes aos que apresentarem resultados excelentes.
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f. Falta de técnica: a falta de treinamento e conhecimento sobre os métodos e objectivos da avaliação de desempenho, levando a sérios problemas e desvios perante a avaliação.
g. Supervalorização da avaliação: crer que a avaliação unicamente seja capaz de detectar e corrigir as falhas de cada pessoa.
h. Subjectivismo: a avaliação realizada em função de valores pessoais, não considerando valores e objectivos organizacionais.
Mesmo com a possibilidade de ocorrerem erros e distorções nos processos de avaliação, deixar de realizá-la é abdicar de uma ferramenta de gestão capaz de apresentar os índices de desempenho dos colaboradores e detectar pontos para a melhoria e eficácia funcional nas organizações. No mais, a avaliação permite ao menos que as pessoas tenham conhecimento de valores e objectivos organizacionais.
5.10. Novas tendências de avaliação do desempenho
Para Sarmento (2015, p. 119) informação da avaliação do desempenho permite medir a aplicação das competências, corrigir possíveis erros e melhorar o método de trabalho.
Atendendo a que as tarefas deixaram de ser respectivas para passarem a ser mutáveis e mentais e o facto das relações inter-pessoais e o espírito de equipa prevalecerem, a avaliação do desempenho adquire um leque mais amplo surgindo então, novas competências:
• Competências pessoais: capacidade de aprendizagem de novos e diferentes conhecimentos.
• Competência tecnológica: capacidade e assimilação do conhecimento de diferentes técnicas.
• Competência metodológica: capacidade de empreendimento e de iniciativa para resolução de problemas.
• Competência social: capacidade de relacionar com os outros.
• A avaliação do desempenho requer, a medição e comparação de algumas variáveis individuais, grupais e organizacionais para que não caia na subjectividade.
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Deve, então, considerar-se uma ampla característica, em harmonia entre todos os critérios, realçando-se cada vez mais os resultados, as metas e os objectivos alcançados, do que o próprio comportamento. Este destaque, feito de maneira clara, unívoca e simples, permite três vertentes, quanto à avaliação do desempenho:
• A desburocratização: origina a avaliação simples, descontraída e isenta de formalismo exagerado, dando liberdade às pessoas para escolherem o seu próprio meio.
• Avaliação para cima: a equipa de trabalho é que avalia o seu chefe ou superior hierárquico o que permite a negociação e a troca de informação.
• Auto-avaliação: cada pessoa avalia o seu próprio desempenho para atingir os objectivos esperados pela empresa.
A avaliação do desempenho relaciona-se cada vez mais com a noção de expectativa, pois relaciona-se com as recompensas resultantes do nível de produtividade de cada um.
Trata-se da teoria da motivação, pois se a produtividade alcançada é a desejada pela empresa, surgem as recompensas, tais como promoções, o apoio do gestor e a aceitação do grupo.
Assim, a avaliação do desempenho burocratizada, repetitiva e rotineira dá actualmente lugar, cada vez mais, a uma avaliação flexível, não estruturada apelando a uma grande liberdade de forma e conteúdo, integrando objectivos organizacionais e individuais.
5.11. Problemas das avaliações de desempenho
As avaliações para cálculo do desempenho dos funcionários estão sujeitas a distorções, caso não tenham a condução de que necessitam.
Lacombe (2008) apresenta que os sistemas de avaliação do desempenho deverão ter sua base resultados obtidos anteriormente, e estarem relacionados às tarefas executadas. Ainda deverão permitir que sejam realizadas comparações com outras avaliações e o sistema deverá ser de simples execução.
A subjetividade do avaliador é um problema encontrado em grande dos métodos para avaliação. Como forma de redução do problema é ne-
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cessário que os avaliadores estejam em constante treinamento de forma que não restem dúvidas quanto à veracidade dos resultados apresentados pelo processo.
O objetivo principal da avaliação deve ser a análise do desempenho dos indivíduos, deixando de lado a análise de hábitos particulares de cada pessoa.
5.12. Erros comuns na Avaliação de Desempenho
E porque somo humanos, profissionais, especialistas ou não em avaliação de desempenho, estamos todos propensos a cometer determinados erros. A maior parte dos avaliadores, esquecem-se que o seu papel neste processo, não é propriamente julgar mas sim medir. Julgar é emitir uma opinião baseada na subjectividade que temos e na experiência de vida, ao passo que medir é uma forma de quantificar os resultados obtidos, ou seja, transformar as qualidades em quantidades, para melhor mensurar e acompanhar a evolução ou dificuldades com o passar do tempo. O desvio destes objectivos, que deveriam ser uma ferramenta positiva, acabam por se tornar num facto de desmotivação para os colaboradores na organização. Aquando deste processo, separamos os erros mais comuns a se ter em conta na implementação.

Tendência central ou não diferenciação dos desempenhos.
É um erro onde a intenção dos avaliadores é de facilitar o colaborador ou evitar conflitos, atribuindo deste modo notas intermédias para todas variedades de avaliações que os mesmos efectuam. Por detrás de tal acção, por norma encontramos um avaliador pouco preparado para desempenhar uma avaliação, ou que não tem conhecimento da área que pretende avaliar e não quero justificar as razões que lhe fizeram atribuir as tais notas, daí o valor médio. A utilização de números ímpares nas escalas de medidas vem para equilibrar e de certa forma quebrar o sistema e resolver o erro.
Efeito de halo/horn
É um dos mais famosos erros no processo de avaliação de desempenho e consiste na tendência dos avaliadores terem um julgamento ge-
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ral sobre todos colaboradores. Por norma, na base existe uma espécie de influência, ou os mesmo encontram-se enraizados em estereótipos que cria uma percepção de que todos e sem excepção, são e agem da mesma forma dentro da organização. Acaba-se por afirmar a todos que são bons, halo, ou que são maus, horn, mesmo que a perspectiva mudar, ou a área e competências serem diferente, a opinião em relação aos colaboradores será a mesma. Alguns autores afirmam que é um efeito muito difícil de se evitar, e que temos apenas de estar consciente que o mesmo existe e que podemos já estar sob o efeito dele. Segundo Miguel Pina e Cunha (2012:
p. 529), no efeito de halo, os avaliadores depois de seduzidos pela simpatia ou carisma dos avaliados, acabam sempre por ser induzidos e avaliar de forma positiva mesmo quando o desempenho seja desagradável.
Efeito de projecção, semelhança ou similitude
Neste erro, o avaliador julga o avaliado com base nas suas qualificações ou nos seus defeitos. Aqui o avaliador esquece que infelizmente o avaliado não tem as mesmas competências que o mesmo possui, e acaba fazendo uma comparação directa com o avaliado, quando este carece de mais anos de experiências. Outras vezes, acaba por apreciar de forma positiva aquelas qualidades que se são semelhantes a ele, ao invés de focar a atenção nas capacidades do colaborador em detrimento das funções a ele indicado.
Unilateralidade
Neste ponto, os avaliadores consideram os pontos que eles julgam ser essenciais ao invés de se basearem naquilo que foi previamente estabelecido.
Baixa motivação do colaborador, severidade
Aqui nota-se uma intenção do avaliador, atribuir uma nota baixa na avaliação do avaliado quando desta podem resultar recompensas ou promoções. Este facto é comum quando se é identificado um clima tenso de elevado conflito inter-grupal.
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Inveja, receio em promover um potencial concorrente
Este erro é encontrado na maior parte das organizações onde o plano de carreira é inexistente ou existe muito conflito de interesses. Com o medo de que o subordinado supere o desempenho e seja promovido a um nível superior, o avaliador atribui notas negativas no resultado da avaliação com vista a não criar concorrentes.
Falta de memória ou recenticidade
Muito frequente em organizações e em equipas composta de mais de 4 elementos, o avaliador ignora os acontecimentos, quer positivos quer negativos do colaborador ao longo do ano, julga o desempenho considerando apenas os eventos mais recentes.
Pressões inflacionistas
Surge pelo facto de na avaliação passada, o colaborador ter tido um desempenho excelente, os avaliadores, pressionam para que o mesmo atinja tal proeza.
Falta de técnica
Este erro está relacionado com a falta de treinamento dos avaliadores. Por norma, antes mesmo da avaliação, os avaliadores são submetidos a uma formação para garantir a eficácia da mesma. Quando tal não acontece, eles acabam por avaliar com base no bom senso, ao invés de se concentrarem naquilo que são as métricas de avaliação.
Hábito, fatiga ou rotina
O processo de avaliação de desempenho carece de alterações de acordo com o tempo. Cada avaliado depois de cada ciclo de avaliações, muda o seu comportamento ou desempenho. Os avaliadores, caso forem os mesmos, acabam por avaliar o candidato da mesma forma, ignorando
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qualquer mudança que dele possa ocorrer. Muitas vezes está relacionado com a distracção dos avaliadores, ou a incapacidade de tomar nota de várias informações devido o número avultado de avaliados ao mesmo tempo. Daí a necessidade dos gestores de responsáveis pelo processo, reunir pequenas equipas para avaliar números reduzidos de colaboradores.
Erro constante
Consiste em avaliar os subordinados de acordo com a personalidade do avaliador, ou de forma muito rigorosa ou muito branda.
Erro lógico
Aqui o avaliador acredita que as qualidades dos colaboradores em relação a função estão ligadas e acaba por dar a mesma nota/classificação a todas outras habilidades ou metas atingidas.
Efeito contraste • Estereótipos ou cliché
Aqui recai a capacidade de julgar o colaborador com base naquilo que ele é ou no grupo em que o mesmo está inserido, e não naquilo que ela fez. Um colaborador desajeitado pode ter uma capacidade de organização laboral excelente, e caso o avaliador não estiver preparado para avaliar, infelizmente o seu resultado será negativo.
Efeito de clemência, leniência ou complacência
Quando o avaliador tende em qualificar de forma positiva o colaborador. Esse tipo de avaliação, é controlada por formulários de distribuição forçada. Aqui nota-se a vontade dos avaliadores a querer somente ajudar o colaborador a aprovar.
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Efeitos emocionais, incompreensão do significado dos factores
Nesse aspecto são considerados o grau de afeição dos colaboradores. O avaliador acaba por avaliar outros comportamentos ou a aproximação que tem pelo avaliado em detrimento das suas competências na prossecução das tarefas que foram atribuídas. Este estado também está relacionado com a forma como o avaliador se encontra, quando pretende aplicar a avaliação de desempenho, cada estado emocional diferente tem resultados diferentes.
Efeito de pré julgamento ou expectativas prévias, profecia auto confirmatória.
O avaliador determina o resultado da avaliação mesmo antes de ter iniciado, acreditando que o colaborador nunca vai conseguir atingir um resultado superior. Dessa forma, boicotes e falta de honestidade ficam em torno do processo. Quando a avaliação é feita em pares, é melhor avaliado aquele que se tinha menos expectativas. Na profecia auto confirmatória as expectativas fracas criadas pelo candidato traduzem-se no real desempenho, e as boas expectativas também se traduzem em bom desempenho.
Desvio de responsabilidades
Muitas vezes o mal desempenho ou resultado do colaborador deveu-se ao supervisor. Este no momento da avaliação atribui uma nota ainda menor ou seja negativa.
Estas distorções na avaliação individual, quando ocorrem e são percepcionadas pelo avaliado, têm graves consequências:
Destroem a credibilidade do sistema ao porém em causa a sua objectividade e justiça;

Impede que o mesmo atinja os seus objectivos: motivar os melhores e estimular os restantes a melhorar o seu desempenho;
A chefia deve ao longo do ano, dar ao avaliador feedback que seja justo e realista e o procure ajudar a melhorar, não criando expectativas irrealistas sobre a sua avaliação final.
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Como Prevenir
A chefia deve perceber que o sistema de avaliação de desempenho é um instrumento indispensável para conseguir uma melhoria gradual e sustentada dos resultados da sua unidade de negócio.
No decurso da avaliação, a chefia deve também fazer sentir ao colaborador que a classificação de desempenho que lhe corresponde à sua actuação no ano anterior e não é garantia de idêntica classificações futuras, nem o colaborador passa a ser proprietário de uma determinada classificação. A chefia deve ter a coragem de separar o trigo do joio, por que é isto que a empresa espera de um gestor e, isso terá futuramente impacto na sua própria classificação de desempenho.
5.13. A Entrevista de Avaliação
A AD, conforme já foi mencionada anteriormente, não pode ser uma surpresa para os colaboradores da organização. Tendencialmente, a mudança e a surpresa são recebidas com bastante incerteza e muitas vezes nem sequer são aceites. Para efeitos de desenvolvimento ou crescimento organizacional, de nada serve avaliar o colaborador sem que ele saiba que está a ser avaliado, ou seja, não ter interesse.
Muitas empresas recorrem as entrevistas de avaliação de desempenho, no intuito de conseguir obter mais informações dos colaboradores, em relação ao desempenho ou não do seu trabalho.
Nestas entrevistas, muitas vezes de portas fechadas, o avaliador aparece que um questionário de perguntas abertas, fechadas, semi-abertas ou misto, direccionada ao cargo/função do colaborador e confirma alguns factos, anteriormente já prestados pelo seu superior hierárquico.
Aproveita-se para determinar indicadores como condições de trabalho para a realização das tarefas a que foi incumbido, procurar saber se sabe como funciona a avaliação de desempenho e o que vai acontecer com o resultado da mesma, procurar demonstrar ou auxiliar o colaborador a identificar os seus pontos fortes e fracos, ver a necessidade de formação, construir as relações inter-pessoais, dirimir conflitos e ilhas instaladas na organização e preparar o mesmo para a próxima avaliação.
O avaliador tem de ter a capacidade de comunicação elevada ao extremos, empatia/simpatia, e nunca um espírito ameaçador e de sanção. Muitas são as organizações que não utilizam métodos de entrevistas.
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Apenas concentram a sua energia na avaliação de desempenho, a partir de padrões estatísticos como mapas, formulários, resultados atingidos, lucros e o parecer do superior hierárquico, programas informáticos de avaliação de desempenho, etc.
Segundo Camara (2013: p. 398), aquando de uma entrevista de desempenho, deve-se em primeiro lugar, construir um clima de abertura. Nunca esquecendo que o objectivo final da avaliação é sempre procurar que o colaborador melhore o seu desempenho, e assim sendo apresenta-nos a seguinte estrutura;
Abertura: primeiramente comprimente o colaborador e explica o objectivo da entrevista, desde encorajá-lo a dar feedback, e a estimular o mesmo a expor os pontos que deverão ser melhorados em termos de supervisão.
Caso tenha havido uma autoavaliação, deixar claro que o resultado da primeira será intocável.
Se não houver auto-avaliação, abordar os objectos um por um, dando primeiro a palavra ao avaliado, para que refira o que foi alcançado e que percentagem de atingimento deve ter.
Em caso de discordância, prevalece a opinião da chefia, que tem a responsabilidade de atribuir uma classificação.
Tendo havido auto-avaliação, proceder do mesmo modo para que não haja convergências do ponto de vistas.
Finalizar a analise do plano de acção, auscultar o avaliado sobre as necessidades de desenvolvimento que acha que tem e formas de as satisfazer.
Ouvir ainda o avaliado acerca do tipo de supervisão que recebeu.
Preencher em consenso com o avaliado, o plano de desenvolvimento para o ano seguinte.
Comunicar a classificação global de actuação, que deve ter sido previamente calibrada com a dos restantes sectores da direcção ou área funcional.
Perguntar ao avaliado se tem algum comentário a fazer à avaliação, indicando-lhe, no relatório da avaliação, o local onde o pode fazer.
Assinar o relatório de avaliação e pedir ao avaliado que também o faça.
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Acordar com o avaliado o plano de acção para o ano seguinte.
Agradecer o avaliado a sua contribuição durante o ano transacto e formular votos para que a mesma melhore no ano seguinte.
Fecho.
Figura 17 – Elementos da entrevista

Fonte: Bergamini (2010)
5.13.1. Preparação da Entrevista de Avaliação
Já antes referimos a importância que a avaliação tem para qualquer colaborador da empresa.
Por isso, a marcação da entrevista de avaliação deve ser feita com antecedência, desejavelmente, de uma semana e, se isso for inviável por menos 3 dias. No momento de marcação da entrevista com o colaborador a avaliar, a chefia deve convidá–lo a fazer a sua auto avaliação, com base nos objectivos que lhe foram fixados no início do ano.
Caso o colaborador concorde em proceder a auto-avaliação, deve ser acordada a data em que a mesma será entregue à chefia, pelo menos 48 horas antes da entrevista.
A auto-avaliação, ao identificar áreas de concordância e área de divergências ajuda o avaliador a preparar–se melhor para discutir os pontos em que não há acordo entre ele e o avaliado. Alem disso, aumenta o grau de envolvimento do colaborador na avaliação, o que melhorara a aceleração do resultado da mesma.
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Para além disso, a entrevista deve ser agendada com uma duração adequada, desejavelmente de 1 hora. Na verdade é neste momento oportuno para o colaborador poder expor as suas opiniões e expectativas de carreiras, discutir e acordar as suas necessidades de desenvolvimento e dar feedback sobre a supervisão recebida ao longo do ano.
O colaborador, no decurso da entrevista deve sentir que tem o tempo necessário para analisar com a chefia os factos mais relevantes que ocorrem no ano anterior e acordar os objectivos para o ano seguinte. Isto pode um clima de abertura e dialogo que não compadece com pressões de tempo ou pressas. Muitas vezes faz sentido dar formação às chefias tanto sobre a importância da entrevista, como sobre a melhor forma de a conduzir e, designadamente, de dar o feedback negativo que seja necessário. (CAMARA ET AL, 2013).
5.13.2. Tipos de entrevistas de Avaliação
Independentemente do método ou ferramenta usado pela empresa, o avaliado tem de ter conhecimento da sua avaliação. Na entrevista de avaliação, as duas partes envolvidas no processo (avaliador e avaliado) entram em contacto directo. Segundo Carvalho e Nascimento (2000), isso dinamiza a interacção entre avaliador e avaliado.
Podemos ter em conta dois tipos: entrevistas positivas e entrevistas negativas
5.13.2.1. Entrevistas negativas
Ao contrário das entrevistas positivas, este tipo de entrevista disponibiliza ao avaliador uma certa restrição de informações referentes ao avaliado. Neste tipo de entrevista a opinião do avaliador é de grande peso e por este facto é fácil de concluir sobre suas limitações e falhas. Para Chiavenato, as entrevistas negativas são constituídas por objectivos essenciais da entrevista de avaliação que são:
• Informar ao colaborador o seu desempenho dando-lhe condições para que aperfeiçoe o seu trabalho;
• Dialogar com o chefe, o que possibilitará saber o que se espera dele;
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• Negociar objectivos futuros; gestão de talento humano avaliação do desempenho
• Aperfeiçoar o relacionamento entre o avaliado e a chefia por meio de conversa sobre assuntos que interessam tanto o subordinado, como a chefia e a empresa.
5.13.3. Aspectos fundamentais a ter em conta na realização de entrevistas de Avaliação
Quando o processo de avaliação de desempenho está para acontecer, é de toda importância que os colaboradores tenham informações como:
• Quais são realmente as tarefas que devo desenvolver na minha organização.
• Como estou em relações os padrões de desempenho esperado pelo meu supervisor.
• Quem é realmente o meu supervisor e os estilo de gestão ou liderança que o mesmo usa.
• O que me espera no futuro, qual é a minha perspectiva em termo de carreira profissional.
• Qual é a importância das minhas habilidades e que prejuízos ela acarreta.
• A quem recorrer para dar continuidade a minha formação profissional.
Com estas informações, reduz se automaticamente a subjectividade e a compreensão de que a avaliação de desempenho reflecte-se num ajuste de contas, ou uma relação de ovelhas negras, mas sim um reflexo honesto da empresa em si, do avaliado e do avaliador.
Cunha et al (2012: p. 500), apresenta cinco condições que devem ser consideradas para haver eficácia na avaliação de desempenho.
A relevância, com duplo sentido. O primeiro, deve haver uma harmonia transparente entre os objectivos da organização em relação a uma determinada função e os objectivos da mesma. A segunda é a relação dos elementos funcionais importantes na análise de funções, ou seja devemos ser realistas em relação os padrões que queremos que sejam atingidos, durante o exercício da função.
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• Sensibilidade: A prática de avaliação de desempenho deve ser capaz de distinguir o bom do mal resultado. Quando numa organização os mais destacados recebem as mesmas classificações que os menos destacados, as avaliações tornam-se inúteis e inadequadas. A frustração é aumentada, quando tais resultados consubstanciam-se em decisões com impacto na manutenção e desenvolvimento dos recursos humanos, ou seja, quando a injustiça revela-se em aumentos de salários desajustados a realidade, promoção de colaboradores menos competentes, ou ainda, oportunidade para formação profissional a colaboradores que não têm essa necessidade, prejudicando os que dela precisam. • Fiabilidade: A forma como cada avaliador apresenta a sua avaliação para o mesmo colaborador não pode ser demasiado diferente que o outro avaliador. Ou seja, o resultado proveniente do técnico de recursos humanos sobre a avaliação de um colaborador, não deve ser demasiado diferente em relação ao resultado da avaliação feita pelo chefe/responsável ou supervisor directo do mesmo. Se o objecto de onde recai a avaliação é o mesmo, podemos alterar alguns padrões de análise, mas o resultado tem de ser coerente.
• Aceitabilidade: O autor considera um dos requisitos mais importantes. Quando numa organização não se aceita a avaliação de desempenho, a mesma fracassará. Os colaboradores quando não aceitam a avaliação de desempenho e os seus procedimentos, eles não seguirão as normas e os padrões pré-estabelecidos, não ficarão atentos aos indicadores de desempenho e vão sempre pensar que as promoções, indicações e crescimento profissional/ carreira, uma tremenda “palhaçada” dentro da organização.
• Praticabilidade: Está relacionado com a forma natural que os membros de uma empresa encaram o processo de avaliação, de forma clara e segura. Deve haver uma maneira da organização transmitir os objectivos da avaliação e deixar que todos o percebam que é muito prático e seguro.
• Envolvência: O processo de AD, deve por um lado, cobrir todo o tecido humano da organização e, por outro, cobrir todas as dimensões do desempenho de cada um dos participantes organizacionais.
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• Detecção de sucesso: Um sistema de AD deve ser concebido e utilizado mais para detectar e premiar sucessos, do que para detectar e punir fracassos.
• Bom direccionamento dos resultados: A informação relativa aos resultados deve ser dirigida de acordo com as finalidades da AD.
Estas devem ser divulgadas tendo em consideração:
• Simplicidade: O método de AD escolhido deve ser simples e elaborado em conjunto com os seus utilizadores de modo a aumentar a compreensão e aceitação dos mesmos. Caso contrário os avaliadores podem avaliar as pessoas superficial e deficientemente. Por outro lado, a complexidade de métodos pode originar erros de utilização que retirem validade e fidelidade a avaliação.
Segundo Chimpolo (2016), o objectivo final da avaliação de desempenho é contribuir para a o desenvolvimento dos colaboradores na organização, identificando oportunidades de melhorias, em diferentes níveis, quer para organização, departamentos ou grupos existentes e de igual modo para o colaborador de forma individual. Chimpolo (2018) afirma que é a ferramenta que todos profissionais esperam encontrar, para poder medir o seu crescimento profissional, suas metas, seus pontos fortes e fracos. Sem um sistema de avaliação de desempenho numa organização, qualquer profissional está condenado a estagnar e perder o ritmo de desenvolvimento.
As organizações não resumem a vida do colaborador no formulário que é apresentado em forma de teste. Ou seja, usam os formulários como registo e não como uma ferramenta capaz de mensurar o desempenho do colaborador, seja ele positivo ou negativo.
Com a AD, poderemos ter mais segurança em fazer o planeamento dos recursos humanos, formação e treinamento, processo de sucessão de colaboradores, seleção de pessoas ou novas contratações, formação de equipas de trabalho, formação de grupo-tarefas temporários, realocação de colaboradores, formar e gerir os talentos na organização.
Existem autores que afirma que a AD serve apenas para compreender o perfil dos colaboradores, equipas de trabalho e que não existe avaliações
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boas ou más, certas ou erradas mas sim, permitirão extrair informações importantes que servirão de base para tomada de decisão, em relação a situações do dia-à-dia.
A avaliação tem de ter o pendor de controlo diário durante o ano todo e não apenas em determinadas épocas do ano. Deve ser de forma natural, para não causar aquela sensação de pressão no avaliado, e servir de inspiração para o mesmo. Sempre que a empresa colocar no seu das tarefas ou padrões de desempenho a inovação, a mesma tem de estar preparada para tolerar erros dos colaboradores, desde que calculados numa base de estimativa. A inovação, tal como o nome sugere, da oportunidade a ideias e acções novas, o que se certa forma, servirá de experimentos e erros serão cometidos até a mesma se tornar totalmente eficaz.
Através do que se aprende com o resultado da AD, podemos produzir conhecimento sobre a função dos colaboradores e a organização, reajustar a tabela salarial quer para positiva ou negativa, controlar a rotatividade, identificar problemas de acolhimento e integração ou compatibilidade dos colaboradores nas funções a que foram adstritas, promover a meritocracia, modificar as descrições das funções, ajustar o plano de formação e redefinir o planeamento estratégico da organização.
A AD pode ser uma ferramenta que auxilia os gestores a identificar as necessidades de admissão, quando verificados que há uma inconsistência na distribuição das funções, ou seja precisa-se de ajuda, ou mais um elemento para poder dar resposta a exigências da organização. Ou quando pretende-se demitir um colaborador com desempenho muito baixo. Nesse último caso, existira uma ferramenta que conseguirá medir o baixo índice de produtividade ou a não adaptação a função do colaborador e este, estará mais convincente sobre o futuro do mesmo na organização. Também pode ser uma maneira de como o RH vai perceber o feedback da sua área, e aproveitar ver outras situações que podem não estar ligadas diretamente com a função, mas sim com a satisfação, motivação, expectativas e a educação do colaborador em fazer parte da organização e suas reclamações.
Todo colaborador produtivo não teme a avaliação de desempenho, antes porém anseia pelo mesmo. Chiavenato (2009) apresenta-nos as sete chaves para o desempenho;

Comissionando: a parte onde o colaborador deve procurar despertar a energia interior para que o mesmo possa viver com as condições básicas, amar o próximo ou seja socializar-se, influenciar para que seja lembrado e ter uma mente aberta para aprender.
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Ter acordos de desempenho ganha-ganha: pressupões que dentro de uma equipa, o seu sucesso não corresponde automaticamente ao insucesso do outro. Na verdade se estivermos todos na mesma empresa, somos peças de um mesmo jogo, e que se o meu colega ganhar, eu ganho também.
Ter um papel de líder na execução dos trabalhos: interagir com os demais e procurar ter informação como ‘como vai o trabalho?’ ‘O que estou a aprender?’ ‘Quais são os objectivos?’ Estas questões devem ser respondidas pelo próprio colaborador e pelo seu colega.
Ter feedback 360º: mais do que achar que vou bem, devo também obter uma informação das pessoas que trabalham comigo e que estão ao meu redor. O egocentrismo muitas vezes, confunde a nossa mente, ao ponto de julgar que estamos a ir num bom caminho, quando na verdade perdemos o foco e canalizamos a nossa energia para o que não tem o real interesse organizacional.
Auto avaliação e avaliação da equipa: a capacidade de comparar o que foi planeado.
Compreensão baseada no valor agregado: aqui coloca-se a situação das equipes de elevado desempenho, onde cada um consegue mensurar as suas habilidades, incluindo ver o quando merece como remuneração. A confiança é palavra chave.
Iniciativa: o nível de iniciativa muda conforme as capacidades vão crescendo.
Na qualidade de responsável de implementação do processo de avaliação de desempenho na organização, para garantir o sucesso tenho que ao máximo garantir que tenho as seguintes respostas;
• Informações suficientes a respeito do desempenho dos colaboradores.
• Estar preparado e formado para a avaliação e a entrevista.
• Padrões de avaliação desempenho claros e definidos.
• Levar o processo de forma séria e precisa.
• Reger-se pela honestidade.
• Garantir que o resultado obtido servirá para algum efeito.
• Evitar usar linguagem de difícil interpretação geral.
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5.14. Qualidades de um Sistema de Avaliação
A qualidade de um processo de avaliação de desempenho, reflecte na metodologia da sua aplicação e no num estudo adequado sobre qual é a forma correta de se avaliar. Neste ponto importa referir algumas das suas vantagens e desvantagens que toda avaliação de desempenho pode ter.
5.14.1. Vantagens
Através da avaliação de desempenho podemos identificar se o colaborador tem um bom desempenho mas não tem potencial, ou se tem um bom potencial mas um desempenho muito baixo.
Para que se atinjam os objectivos organizacionais com o esforço dos outros, é necessário que existem as quatros funções de gestão que o mesmo autor apresenta.
• Planeamento. Que é o processo de determinador o que deve ser feito e como fazê-lo.
• Organização. Estabelecer as relações entre as pessoas e entre os recursos para atingir o objectivo propostos.
• Direção. Processo de determinar, ou seja, influenciar comportamentos dos outros para o alcance dos objectivos.
• Controlo. Processo de comparação do atual desempenho da organização com os standards previamente estabelecidos, apontando as eventuais ações corretivas.
Aqui, claramente pode-se observar que o autor enquadra o processo de avaliação de desempenho no controlo. O que se deixa escapar, é que na segunda função de gestão acima mencionada, Organização, o maior enfoque é a pessoa e a função. Pra ser mais preciso, está parte da gestão é que está encarregue de colocar a pessoa certa, com as qualificações certas, no local certo e no tempo certo para poder atingir o seu potencial no máximo, melhorar o seu desempenho e alcançar a expectativa organizacional.
A avaliação de desempenho bem implementada na organização fornece dados concretos, para que o gestor de recursos humanos da organização, consiga gerir o capital humano, identificar os talentos, adaptar a
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pessoa a função e proporcionar o desenvolvimento organizacional sustentável. São muitos que perdem as suas habilidades e inclinações profissionais por falta desse diagnóstico, e muitas vezes ele até existe mas não merece o devido tratamento na organização.
Chiavenato (2009), Chimpolo (2016) e diversos gestores profissionais, apresentam uma série de vantagens da AD na motivação e manutenção dos colaboradores na organização, quer para a organização quer para o colaborador, como;
• Conceder benefícios serviços sociais compatíveis com um padrão de vida saudável com o resultado obtido.
• Alinha a organização no planeamento estratégico.
• Proporciona ambiente físico e psicológico de trabalho agradável e seguro.
• Assegura as relações sindicais amigáveis e cooperativas.
• Garante a permanência das pessoas na organização.
• Garante a motivação dos colaboradores.
• É ferramenta importantíssima para identificar ameaças e pontos fracos.
• Serve de base para ações formativas que formais ou não formais.
• Dar a conhecer ao colaborador como progredir na organização.
• Ajuda o colaborador a adaptar-se ao trabalho.
• Aumenta o sentido de responsabilidade do colaborador.
• Permite o colaborador a obter uma reação a respeito da forma como cumpre o seu trabalho.
• Fazer o inventários dos pontos fortes e fracos do colaborador em relação a função que ele exerce.
• Permitir que o subordinado fique a saber o que o seu chefe direto pensa ao seu respeito.
• Revelar as necessidades individuais e identificar os serviços que necessitam de apoio especifico.
• Fornecer ao colaborador um meio para ajudar a aperfeiçoar-se.
• Notificar alguns colaboradores que devem necessariamente fazer melhor.
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• Dar oportunidade de estabelecer a comunicação entre os superiores e os subordinados.
• Permitir revelar aspectos que afectam o colaborador e prejudicam o seu rendimento.
• Cria uma base de estudo e de construção de programas de GRH destinados a promover a eficiência dos RH.
• Ajuda a justificar as decisões relativas a transferência, suspensões, despedimentos, despromoções e atribuições de estatutos definitivos.
• Contribuir para a promoção e os aumentos dos colaboradores com base nos resultados da avaliação.
• Conhecer a competência dos recursos humanos e as suas necessidades, em matéria de acções de formação e valoração profissional.
• Identificar os colaboradores mais empenhados a fim de recompensar mais justamente.
• Ajudar a direcção geral a dotar-se de dados necessários para julgar o grau de isenção, integridade e tolerância, com base nos quais os chefes directos avaliam os seu subordinados.
• Verificar a qualidade da evolução e selecção, analise e avaliação de funções.
• Assegurar a organização, a mão de obra competente que lhe permita fazer face a concorrência no respectivo sector de actividade.
• Dar a oportunidade da organização verificar a eficácia do método de avaliação de RH instituído.
• Validar o processo de selecção.
5.14.2. Desvantagens
O processo de AD passou por diversas críticas ao longo do tempo. Muitas vezes os problemas eram encontrados a partir das escolha das equipas que iram atuar como avaliadores e o seu respectivo supervisor, as técnicas que serão aplicadas, os questionários e o que nele estará a ser escolhido como essencial. Em algumas empresas as avaliações tem resultados negativos, por aproximarem o processo completo a factores económicos, fazendo com que os colaboradores adotem a teoria do reforço negativo e proporciona um clima de rigidez e frieza. Infelizmente,
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algumas organizações ainda apresentam tendências em analisar o processo de avaliação de uma forma tradicional, regulada em duas características, tal como nos apresenta Camara et Chimpolo (2016).

O processo é unilateral. A avaliação era virada apenas para o colaborador e somente tinha o parecer da chefia, sendo o avaliado afastado de qualquer intervenção e justificação.
A avaliação era de carácter discriminatória. A maior parte do processo permitia apenas obter informações subjetivas que dependiam apenas da boa-fé dos superiores hierárquicos.
5.15. Critérios de Eficácia
Aqui a AD pode ter uma razão de motivação ou de desmotivação. Em algumas organizações ela pode servir de recompensa e noutras de punição. Os resultados da AD, podem responder a questões do passado, (na medida em que foi concluído que o colaborador não domina o trabalho, ou seja, não foi honesto aquando o recrutamento e selecção) o que despoletará acções correctivas aquando das técnicas utilizadas no processo de recrutamento e selecção, em termos de testes ou entrevistas melhoradas. Pode responder a questões do presente, quando se tratar de avaliação contínua, onde se vai verificar que o desempenho não está a atingir os níveis desejado e que uma formação ou substituição emergente pode resolver o problema. E por último mas não menos importante, a AD pode ser utilizada para o futuro, em termos de formação, promoção, carreira, despedimento (desligamento do colaborador), admissão de novos, férias, segurança no trabalho, gestão contratual, recompensas, acréscimos salariais, etc.
Em boa verdade o mesmo também se aplica para as punições, como reprimir/punir aqueles que cometeu uma acção no passado e que hoje se consubstancia em erro ou mau desempenho.
Chiavenato (2009) enfatiza que se transformarmos o resultado da avaliação em recompensas e ações preventivas, rapidamente acionaremos o impulso motivacional dos colaboradores, pois elas aumentam a consistência e a responsabilidade do colaborador, ampliam a interdependência
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para com terceiros, ajudam a consolidar o controle. Estas podem ser diretamente vinculadas ao critério dos objetivos organizacionais realizados, que envolvem uma menor massa da organização, ligada aos diretores e gerentes. Recompensas aplicadas em decorrência dos tempo de serviço da pessoa,. Recompensas que exigem diferenciação no desempenho e envolvem melhorias com o valor motivacional e por último, recompensas relacionadas com os resultados e objetos quantificáveis, sejam departamentais ou de grupos de trabalho/equipas. Aqui abre-se um parênteses aquando da teoria do reforço de Skinner, o reforço pode ser positivo ou negativo. Cabe cada gestor, aplicar sabiamente as técnicas de motivação em recompensas, para poder tirar da mesma os frutos que plantou.
As acções correctivas na avaliação de desempenho, quando bem implantada serve como impulso motivacional, quando se entende que o colaborador devia ser melhor orientado/preparado para desempenhar as suas funções. Muitas vezes as causas do insucesso podem estar ligadas directamente ao colaborador, mas muitas vezes podem estar também ligadas a maquina, meio de trabalho, recursos escassos ou inapropriados. Uma acção correctiva implica conhecimento das razões dos desvios, pois a substituição imediata do colaborador pode não resolver o problema. Segundo Teixeira (2013), existem acções correctivas imediatas e permanentes, sendo que a mediata é aquela que se destina a corrigir os sintomas do problema e as permanentes as que tem por finalidade corrigir as causas dos sintomas do problema. Para poder ser feita está intervenção, o resultado da avaliação de desempenho ocupa um lugar muito importante, pois é através do mesmo que a empresa consegue fazer um diagnostico da vida e desempenho do colaborador e inclusive servir como ferramenta de controlo e desenvolvimento.
5.15.1. Impactos na carreira dos colaboradores
Logo após uma avaliação, surge um período de tensão a espera quão bom ou mau o colaborador se saiu. Quando os resultados são apresentados e o colaborador toma nota que a sua avaliação foi positiva, a organização tem de estar preparada para dar respostas a expectativas do mesmo, doutra forma está com um novo problema.
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As empresas devem por norma, procurar criar um plano de carreira para cada posto de trabalho que existe. “deve ser para posto de trabalho e nunca para cada colaborador que existe, pois segundo Max Weber , na sua teoria da burocracia, aquando das dimensões, existe o factor da impessoalidade, ou seja, a ênfase incide nos cargos e não nos colaboradores, evitando o envolvimento com pessoas e preferências pessoais, e para assegurar a continuidade do trabalho, independentemente da rotatividade do pessoal.
Em relação a gestão de carreira, Miguel Pina e Cunha e outros, (2017), demonstram que em cada inicio de trabalho, o colaborador saboreia experiências diferentes, não somente pela profissão mas também para a pessoa em si. Podemos ter vinte anos ou mais de experiências, ter sido bom ou muito bom em formações profissionais e na faculdade, mas quando confrontado com o local de trabalho e o clima organizacional novo, saberemos que falta ainda muito que aprender. Essa mesma reacção pode acontecer mesmo dentro da nossa própria organização, quando por competência ou bom desempenho, um colaborador é promovido para uma outra área ou função.
Se a organização não esteve preparada, se o plano de carreira não foi concebido e devidamente planeado no que tange a formação e acompanhamento no desenvolvimento organizacional, o colaborador pode cair na desgraça do “Princípio de Peter”.
5.16. Avaliação de Desempenho por objectivos
A Avaliação do Pessoal nas Organizações tem um tempero de democracia na organização em vários aspectos. Dentre eles Chiavenato (2009) apresenta os seguintes.
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Formulação de objectivos consensuais. Este passo é onde os dois elementos têm uma conversa em relação aos objectivos, ou seja, temos de acreditar que os dois perceberam claramente qual é o objectivo estabelecido e entrarem em consenso. Fala-se aqui em consenso porque por questões laborais ou de hierarquia o chefe impõe as atividades, mesmo sem perceber se o subordinado percebeu, este último pode ter um desvio maior naquilo que eram os predefinidos. A clareza ou transparência e entendimento são as palavras-chaves para este passo.
Comprometimento pessoas com relação ao alcance dos objectivos. Quando o colaborador aceita um determinado objectivo, o mesmo deve encarálo não somente como objectivo organizacional mas também pessoal. O alinhamento dos objectivos pessoas aos da organização, cria uma motivação e uma responsabilidade acrescida no cumprimento das funções adstritas.
Negociação com o gerente na alocação dos recursos e meios necessários para o alcance dos objectivos. Os objectivos foram traçados, ora, executar um plano temos de ter condições de o executar. Certamente, não poderemos solicitar que alguém complete 200km/h como meta, sem que fornecemos meios para o mesmo possa atingir. Os recursos neste tipo de caso, referese a diversas situações. Podemos estar diante carência de meios físicos ou lógicos, condições de trabalho, ambiente laboral entre outros. Nesse ponto a palavra-chave seria “como fazer”.
Desempenho. Na Avaliação do Pessoal nas Organizações APO, diferente do modelo tradicional, o gestor não fica somente atento com o desempenho no final do exercício. A uma supervisão contínua em todo processo e uma ajuda mútua. Muitas vezes quando o supervisor entende que o colaborador está a ter um desempenho desejado, o mesmo afasta-se, não muito longe, para deixar que haja uma liberdade em executar o trabalho.
Constante medição do resultado. Dando continuidade ao ponto anterior, nessa fase o supervisor e o próprio colaborador, procuram comparar de forma contínua os seus feitos com o resultado esperado. Como exemplo podemos imaginar um chefe de vendas que tem como objectivo ter o valor aumentado a 20% depois de seis meses. Existe aqui um tempo bem definido, seis meses, mas os dois podem trimestralmente ou mensalmente, comparar como está o progresso e o desenvolvimento.
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ORGANIZAÇÃO E AVALIAÇÃO
DE DESEMPENHO NO SECTOR PÚBLICO 6
6.1. Administração Pública
Chiavenato postula que hoje a Administração se tornou uma das mais importantes áreas de actividade humana. Defende que vivemos em uma civilização na qual o esforço cooperativo do homem é a base fundamental da sociedade. A tarefa básica da Administração é a de fazer as coisas através das pessoas. Seja nas indústrias, no comércio, nas organizações de serviços públicos, nos hospitais, nas universidades, nas instituições militares ou em qualquer outra forma de empreendimento humano, a eficácia com que as pessoas trabalham em conjunto para conseguir objectivos comuns depende principalmente da capacidade daqueles que exercem função administrativa.
Para Freitas do Amara, a Administração Pública é o sistema de órgãos, serviços e agentes do Estado, bem como das demais pessoas colectivas públicas, que asseguram em nome da colectividade a satisfação regular e contínua das necessidades colectivas de segurança, cultura e bem-estar. É nos dias de hoje um vasto conjunto de entidades e organismos, departamentos e serviços, agentes e funcionários, que não é fácil conhecer de forma exaustiva.
O principal objectivo do Estado, a ser realizado através do governo e da Administração Pública, é o de sistematicamente ampliar as oportunidades individuais no âmbito de toda a sociedade.
Além disso, deve-se visar também, estimular a incorporação de novas tecnologias e inovações no sector público que possam melhor atender às demandas da sociedade contemporânea. Assim sendo, o Estado, através da Administração Pública, deve atender às demandas da sociedade com serviços públicos de qualidade e com alto nível de transparência e, para tanto, nos seus três níveis, é mandatário que contenha o maior índice de profissionalismo e, desta forma, actuar com criatividade, eficácia, eficiência e efectividade, resultando disso a melhor qualidade de vida possível para a sociedade como um todo.
Ainda recorrendo a Chimpolo (2018), postula que Administração Pública, num amplo sentido, deve ser entendida como todo o sistema de governo, todo o conjunto de ideias, atitudes, normas, processos, instituições e outras formas de conduta humana que determinam a forma de distribuir e de exercer a autoridade política e como devem ser atendidos os interesses públicos. Tudo isso é afectado por campos específicos do conhecimento como a ciência política, administração, economia, contabilidade, sociologia, direito, entre outros.
O termo “administração pública” toma-se em diversas acepções: em sentido material, designa o poder público empenhado na satisfação imediata de interesses da comunidade heteronomamente fixados; em sentido organizatório é o complexo de órgãos que, no Estado e nas outras pessoas públicas, recebe o encargo específico de desempenhar essa função; em sentido funcional, designa a actividade destes órgãos administrativos.
O conceito de Administração Pública em sentido material supõe a possibilidade de isolar uma especial tarefa dos entes públicos em confronto com outras manifestações materiais, nomeadamente uma capacidade normativa, jurisdicional e governativa. Tal tarefa consistirá em encontrar os meios para a satisfação das necessidades públicas que o legislador identificou.
A Administração Pública em sentido organizatório resulta de que, partindo da assunção da diferença material das funções públicas, se instituem sistemas de serviços adequados a cada uma delas, um dos quais será o da Administração Pública. Os serviços da Administração Pública deveriam, em rigor lógico, desenvolver uma actividade que se mantivesse nos limites da ideia de administrar. As exigências da vida pública implicam, todavia, que eles pratiquem com frequência actos que, substancialmente, não são de administração, muito embora mantenham conexão funcional com as tarefas administrativas do sujeito.
Soares enfatiza que o conceito de Administração Pública como é entendido nos países europeus de tradição latino-germânico, é relativamente recente. As organizações políticas medievais desconheciamno, porque o poder estava repartido por uma teia de organizações de vário recorte e amplitude em que não se diferenciavam as tarefas públicas.
A criação, na Idade Moderna, da figura política do Estado, se destrói os modelos descentralizados para os substituir por organização política unitária, vai, contudo ainda, continuar a ignorar um conceito de administração pública. Só as tentativas de negação do Estado absoluto vão isolar modos diferenciados da actuação do Estado, poderes (legislativo,
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judicial, executivo), para depois os confiarem a sistemas organizatórios diferentes, que frequentemente correspondem a projecções de vários sistemas sociais (teoria da separação de poderes).
A partir daí, teremos uma função pública que se organiza num sistema de serviços hierarquizados destinados à satisfação concreta de interesses públicos – a Administração Pública. Mas a revolução liberal apela também para a ideia do Estado de Direito, para a subordinação da vida do Estado de Direito, o que facilmente se formaliza no primado do legislativo e na consequente vinculação da Administração à Lei (princípio da legalidade da Administração). Este princípio tem obviamente uma dimensão negativa, de proibição para Administração Pública de contrariar uma lei existente, há-de, porém, no fim do século XIX, surgir a questão de saber se, além dos limites postos pela lei, a Administração pode agir, ou se haverá matérias que devam ser coutadas do legislador (reserva da lei).
O tema que se debate fundamentalmente a propósito da actividade normativa da Administração (regulamentos) implica afinal com a delimitação de um conceito material a lei. A solução tradicional era dada pela fórmula «propriedade e liberdade». Hoje, a tendência é para dar à reserva da lei um âmbito coincidente com os valores essenciais de uma dada comunidade ― o que pode entender-se, ainda, como uma defesa da liberdade, mas sem dúvida com implicações não pensáveis no século XIX. Pode, pois, dizer-se que a lei determina os interesses a prosseguir e tem o monopólio da definição dos modos de satisfação de certos interesses fundamentais. A teoria da legalidade da Administração é extremamente complexa para ser abordada, mesmo sumariamente, nesta sede.
6.1.2. Sistemas administrativos
Segundo Elisabete Prudência, o sistema administrativo tradicional europeu acabou por se dividir em dois sistemas: o de Inglaterra e o de França, sendo que o sistema britânico é também denominado sistema de administração judiciária, e o sistema de tipo francês é também denominado sistema de administração executiva.
O sistema britânico caracteriza-se por uma constituição lenta, dáse um grande relevo ao costume, sendo este uma fonte de direito, são os tribunais que primeiramente definem o direito vigente, este sistema pauta-se pela existência da regra do precedente, uma forte autonomia dos juízes e um imenso prestígio do poder judicial.
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6.1.3. Administração de Recursos Humanos na Administração Pública
A análise do tema em título, consubstancia uma visão dicotómica da questão dos recursos humanos. Ou seja, a análise do tema considerando as diferenças que existem entre a Administração de Recursos Humanos e a Gestão de Recursos Humanos, atendendo que aquela tem uma natureza sistémica, e a ultima uma natureza operacional. Massuanganhe (2014) refere que a Administração de Recursos Humanos (ARH) cuida do desenvolvimento das pessoas que pertencem à organização, consubstanciando uma faceta estratégica que integra políticas, visão, competências etc. Atrela o conjunto de políticas e consequentes metodologias utilizadas por uma organização visando o bem-estar e comprometimento dos colaboradores, para garantir o cumprimento das metas e resultados.
Na óptica deste autor, Administração de Recursos Humanos pode ser vista como Administração de pessoal, a partir de uma abordagem sistémica, consistindo: No planeamento, na organização, no desenvolvimento, na coordenação, e no controlo de técnicas capazes de promover o desempenho eficiente das pessoas, ao mesmo tempo em que a organização representa o meio que permite às pessoas que com ela colaboram alcançar os objectivos individuais.
Massuanganhe, (2014). Com base nesta perspectiva Administrar Recursos Humanos não equivale a gerir recursos humanos. Em rigor, o autor deste trabalho defende uma perspectiva diferente, embora tenha optado, por reservar a análise deste assunto em títulos diferentes, dedicando este primeiro a
Administração de Recursos Humanos, e posteriormente a Gestão de Recursos Humanos. Atendendo a perspectiva de evolução das designações que conheceu a área de recursos humanos, bem como os autores seguidos, designadamente Idalberto Chiavenato e Maria Diva da Salete Lucena, que não promovem este debate dicotómico, não encontramos uma razão de grande essencialidade, em subordinar a análise do tema recursos humanos, atendendo uma visão bifocal, ou segmentada em duas matrizes, sendo uma estratégico sistémica e a outra operacional.
Quer parecer oportuno referir que o tema tem interesse meramente académico, porquanto mesmo as pessoas que se licenciam em Recursos Humanos, via de regra a designação do Curso é Gestão de Recursos Humanos ou Gestão de Pessoas, mas dificilmente Administração de Recursos
Humanos
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A designação Administração de Pessoal remonta a segunda metade do século XX, posteriormente ao ano 1950, e vai até ao ano de 1990, altura em que era frequente a designação Departamento de Administração de Pessoal. Como também veremos, mais ao pormenor, a designação anterior foi Relações Industriais, e a pessoa era vista como mão-de-obra. Com a evolução entre 1960 a 1970, passa a ser vista como recurso humano, que precisava de ser administrado. Posterior a 1990 a pessoa passou a ser vista como parceira da Organização, e a designação migrou para Gestão de Pessoas, que é hoje muito frequente.
6.2.1. Teorias e mensuração de desempenho no sector público
No acto da classificação de serviços além de ser obrigatório dar informação anual aos funcionários sobre a sua classificação, são também estabelecidos indicadores que permitem a obtenção de uma valoração simultânea com a valoração para os concursos de acesso e promoção, conjugando os conhecimentos académicos, técnico profissionais, a sua capacidade, competência e o seu comportamento perante o trabalho:
a. A avaliação permanente e a classificação de serviço constituem factores de ponderação no resultado dos concursos de acesso;
b. São competentes para atribuir as classificações de serviço todos os que desempenham funções de direcção e chefia em relação aos seus subordinados;
c. A informação de serviço é sempre a aprovação do superior hierárquico;
d. Para efeito de promoção por via de concurso, são tomadas em conta as classificação de serviço dos últimos 3 anos;
e. O funcionário deve ser classificado até 31 de Janeiro de cada ano, em relação ao ano interior.
É dever do superior hierárquico avaliar e informar atempadamente os seus subordinados, e é um direito do funcionário ser avaliado periodicamente pelo seu trabalho.
A atribuição de classificação de serviço dos trabalhadores da Administração Pública mostra-se cada vez mais como uma necessidade importante para a elevação do desempenho e da qualidade da actividade
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administrativa. Os funcionários com categoria igual ou inferior à assessor dos serviços e organismos da Administração Central e Local do Estado. Ficam excluídos da aplicação deste diploma os titulares de cargos de Direcção e Chefia”.
Teorias de avaliação de desempenho no sector público
A esse respeito, Chimpolo (2017) sugere um sistema de avaliação dos resultados da gestão pública composto de três enfoques de análise: macro, médio e micro.
O primeiro enfoque trata do desempenho do governo na implementação de suas políticas públicas. O segundo considera o desempenho das organizações públicas e o terceiro a contribuição produzida pelo desempenho dos servidores no cumprimento da missão.
Outro aspecto destacado por Chimpolo, diz respeito à definição de indicadores de gestão e dos objectivos destes, além da necessidade da construção de um sistema integrado de indicadores, contemplando os três tipos de enfoque.
Avaliações concentradas nos planos micro e médio contribuem para a melhoria das práticas administrativas, mas falham em avaliar a qualidade das políticas públicas. Por outro lado, um sistema que se limite a gerar indicadores nos níveis médio e macro, sem considerar o nível micro da acção gerencial, pode perder a legitimidade frente àqueles a quem compete implementar a política, os gerentes e os servidores.
Além disso, segundo a autora, um sistema de avaliação adequado deve contemplar a resposta a três perguntas chaves: para que avaliar; o que avaliar e como assegurar o uso apropriado das informações.
A primeira pergunta busca explorar as múltiplas funções da avaliação da gestão pública.
A segunda explora aspectos relacionados com o objecto e os níveis da avaliação e, portanto, com o alcance da própria avaliação. A última pergunta se concentra na relação entre a informação produzida pela avaliação e a melhoria da gestão.
A avaliação como técnica administrativa ajuda a melhorar a gestão porque produz informações necessárias para identificar e entender as causas dos acertos e fracassos, os problemas dos desempenhos individual e colectivo, dentro de um contexto de planeamento.
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Entretanto, se é necessário enxergar estes níveis como um sistema, necessariamente deve-se identificar suas interconexões e, sobretudo a articulação entre os níveis, ou seja, a avaliação do desempenho de um funcionário (nível micro) tem que está relacionado com a maneira com que suas acções possibilitam o cumprimento da missão organizacional (nível médio). Estas por sua vez, devem se relacionar com as acções de governo para implementar as políticas públicas (nível macro).
Desta maneira, os níveis mais desagregados da avaliação contribuem para o ajustamento das acções definidas no nível macro do planeamento público.
O uso adequado da informação, portanto, garante a viabilidade do sistema para promover uma cultura orientada a resultados e para ajudar a fortalecer as instituições públicas.
Ainda a respeito da natureza dos sistemas de avaliação e de sua viabilidade, Chimpolo (2017) destaca que “…. especialistas em avaliação de programas públicos identificam uma distorção entre os termos “medição do desempenho” e “gestão do desempenho”.” Segundo o autor, o primeiro conceito se refere à criação de um sistema de indicadores e ferramentas que permitem medir o rendimento de um indivíduo, organização ou programa.
O segundo se refere ao uso das informações geradas por este sistema de indicadores para aprender e tomar decisões a um nível mais estratégico. A gestão do desempenho está directamente relacionada com a ideia da missão organizacional e ajuda a determinar que áreas necessitam melhorar para garantir o cumprimento da missão.
A diferença entre medição e gestão do desempenho está na aprendizagem gerada quando os indicadores de desempenho são utilizados de uma maneira coerente e sistemática para tomar decisões com respeito ao indivíduo, organização e programa do qual se tem obtido a informação.
Talvez o grande desafio seja como motivar os gerentes e servidores para que usem a informação gerada pelos indicadores, convertendo a medição de desempenho em um verdadeiro sistema de gestão. Para isto, é necessário que mecanismos organizacionais e incentivos institucionais comprometam pessoalmente os servidores e gerentes. Esses mecanismos devem ser suficientes para gerar uma dinâmica organizacional que motive os líderes de uma organização pública a demandar e usar informação de uma maneira explícita e sistemática para tomar decisões, o que corresponde a uma mudança de postura gerencial no âmbito público.
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6.2.2. Modelo de Avaliação do Desempenho (classificação de serviço)
Os objectivos da classificação de serviço obtêm-se através de um sistema de notação, e visa:
a. A avaliação do funcionário tendo por base os conhecimentos e qualidades de que fez prova no exercício das suas funções:
b. A valorização individual, a melhoria da eficácia e a possibilidade dada a cada funcionário de conhecer o juízo que os seus superiores hierárquicos formulam quanto ao desempenho das suas funções:
c. Contribuir para o diagnóstico das situações de trabalho com vista ao estabelecimento de medidas tendentes à sua correcção e transformação.
A classificação do serviço reveste carácter ordinário e extraordinário: ordinário refere-se ao período do ano civil imediatamente anterior, devendo ser classificado somente os funcionários que possuam pelo menos, seis meses de efectivo serviço no referido período. Há lugar à classificação extraordinária a pedido do funcionário quando, decorre um ano civil, não lhe tenha sido atribuída classificação de serviço.
6.2.3. A classificação é obrigatória considerada nos seguintes casos:
a) Promoção e progressão na carreira;
b) Celebração de novos contratos para diferente categoria ou cargo;
c) Provimento em cargos de Direcção e Chefia.
6.2.4. Competência para Classificação

1. A competência para classificação de serviço, pertence conjuntamente aos superiores hierárquicos imediato e de segundo nível do notado adiante designados por notadores.
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Considera-se superior hierárquico de segundo nível o responsável que, na escala hierárquica, se situa na posição imediatamente superior ao chefe imediato do notado.
A competência para classificar o pessoal operário pertence conjuntamente ao superior hierárquico imediato do notado e ao funcionário permanente ao pessoal técnico superior, técnico ou técnico médio que tiver a seu cargo o pessoal operário.
A competência prevista nos nº 1 e 3 será exercida pelos notadores que reúnam o mínimo de seis meses de exercício conjunto de funções em contacto funcional com o notado no decurso do ano a que se reporá a classificação.
Quando a estrutura orgânica de determinado serviço ou organismo não permitir a aplicação nos nº 1 e 3, o titular do órgão designará dois notadores com competência para classificar, os quais terão necessariamente de se situar em posição hierárquica e funcional superior ao notado. Exercício da competência:
A competência de classificação deve ser exercida até 31 de Janeiro de cada ano. O exercício para classificação será precedido, sempre que possível, de reunião conjunta dos notados de cada organismo ou serviço para consenso quanto aos procedimentos a adoptar.
Nas reuniões de notados deverão participar representantes dos serviços em matéria de recursos humanos. Comissão de Avaliação: Em todos os órgãos da Administração e Institutos Públicos será constituída uma comissão de avaliação, composta por quatro vogais, sendo dois representantes efectivos da Administração e dois representantes efectivos do pessoal.
A comissão de avaliação, é um órgão consultivo do titular do órgão. Os vogais representantes da Administração serão designados em número de quatro pelo titular do órgão de entre notadores, devendo o respectivo despacho fixar os membros efectivos e os suplentes bem como o notador que orientará os trabalhos da comissão de avaliação.
Os vogais representantes do pessoal serão eleitos por escrutínio secreto em número de quatro, dois efectivos e dois suplentes, por todos os funcionários da unidade orgânica, sendo vogais efectivos os dois mais votados.
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A designação e eleição dos vogais deverão ser feitas no mês de Dezembro de cada ano, para funcionar no ano imediatamente à seguir. Nenhum representante poderá ser designado ou eleito dois anos consecutivos para comissão de avaliação.
6.2.5. Impedimento
Sempre que por impedimento de qualquer dos vogais se verifique interrupção do mandato, estes são submetidos pelos respectivos suplentes. Sempre que num processo de reclamação, sobre o qual tenha de se pronunciar a comissão de avaliação, estejam envolvidos, como notador ou notado, qualquer dos seus vogais, estes são substituídos para apreciação desse processo, pelos respectivos suplentes.
Parecer da Comissão de avaliação: Os pareceres da comissão de avaliação, a proferir no prazo máximo de 15 dias úteis, devem conter propostas de solução da reclamação e revestem a forma de relatório fundamentado, a elaborar pelo vogal designado para orientar os trabalhos e a subscrever por todos os vogais.
Quando na comissão de avaliação não se verificar maioria na votação das propostas de solução referidas no número anterior, deve o respectivo relatório conter as propostas em debate e a sua fundamentação. No caso referido, cabe ao responsável máximo da unidade orgânica a que pertence o notado decidir de entre as propostas alternativas apresentadas, mediante despacho fundamentado. Homologação da Classificação de Serviço: A homologação da classificação, após a aplicação de per-equação, compete ao titular do órgão e terá lugar até 30 dias após a sua recepção. Nenhum processo de notação subirá à homologação antes de decorrido, quando haja lugar à reclamação.
Quando o titular do órgão decidir não homologar qualquer processo de classificação que lhe seja submetido, proferirá sobre o mesmo despacho, fundamentado sua decisão e ouvirá a comissão de avaliação, a qual virá proferir o seu parecer no prazo de 10 dias.
Da classificação, após homologação, é dado conhecimento ao interessado. Por fim, existem outros sistemas de classificação que poderão ser utilizados no sistema de 50 classificação de serviços mas, apenas quando estejam em causa funções específicas e são feitas mediante proposta do Ministério competente e do membro do Governo que tiver a seu cargo, a função pública para aprovação do Conselho de Ministros.
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6.3. Teorias de avaliação de desempenho no sector público
6.3.1. O estudo do objecto de trabalho na Administração Pública
O conhecimento do objecto de trabalho sobre que incide qualquer contrato é de central importância no âmbito das convenções e regulamentações individuais ou colectivas de trabalho, admitindo-se não válida ou nula qualquer convenção ou regulamentação que não defina devidamente aquela realidade.
No sector privado esta prática de incluir a definição das funções, e portanto a delimitação do objecto de trabalho, nas convenções e regulamentações de trabalho já vem sendo seguida há muitas décadas na maior parte dos países do Mundo, o que permite que se atinja um salutar equilíbrio entre os direitos e deveres dos trabalhadores, contribuindo também, directa ou indirectamente, para a delimitação das responsabilidades que cabem a cada titular de um posto de trabalho ou de uma função, para a classificação e hierarquização dos níveis remuneratórios, para a reclassificação profissional e inclusivamente para a própria organização ou simplificação do trabalho.
De igual modo, as Administrações Públicas dos diferentes países têm vindo a adoptar semelhante procedimento.
Efeitos da avaliação

A avaliação do desempenho individual tem os seguintes efeitos:
A identificação de potencialidades pessoais e profissionais do trabalhador que devam ser desenvolvidas, o diagnóstico de necessidades de formação, a identificação de competências e comportamentos profissionais merecedores de melhoria, a melhoria do posto de trabalho e dos processos a ele associados, a alteração de posicionamento remuneratório na carreira do trabalhador e atribuição de prémios de desempenho.
O reconhecimento de Desempenho excelente em três anos consecutivos confere ao trabalhador, alternativamente, o direito a período sabático com a duração máxima de três meses para realização de estudo sobre temática a acordar com o respectivo dirigente máximo do serviço,
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cujo texto final deve ser objecto de publicitação, estágio em organismo de Administração Pública estrangeira ou em organização internacional, devendo apresentar relatório do mesmo ao dirigente máximo, estágio em outro serviço público, organização não governamental ou entidade empresarial com actividade e métodos de gestão relevantes para a Administração Pública, devendo apresentar relatório do mesmo ao dirigente máximo do serviço, frequência de acções de formação adequada ao desenvolvimento de competências
Profissionais
O período sabático, os estágios e as acções de formação consideramse, para todos os efeitos legais, como serviço efectivo. O reconhecimento de Desempenho excelente em três anos consecutivos confere ainda ao trabalhador, no ano seguinte, o direito a cinco dias de férias ou, por opção do trabalhador, à correspondente remuneração.
6.3.2. Os intervenientes no processo de avaliação
São intervenientes no processo de avaliação do desempenho, o avaliador, o avaliado, o conselho coordenador da avaliação, a comissão paritária e o dirigente máximo do serviço.
A ausência ou impedimento de avaliador directo não constitui fundamento para a falta de avaliação.
6.3.3. O Avaliador
O avaliador é o superior hierárquico imediato ou, na sua ausência ou impedimento, o superior hierárquico de nível seguinte.
Cabe ao avaliador negociar os objectivos do avaliado, de acordo com os objectivos e resultados fixados para a sua unidade orgânica ou em execução das respectivas competências, e fixar os indicadores de medida do desempenho, nomeadamente os critérios de superação de objectivos, no quadro das orientações gerais fixadas pelo CCA. Cabe igualmente ao avaliador, rever regularmente com o avaliado, os objectivos anuais negociados, ajustá-los se necessário, e reportar ao avaliado a evolução do seu desempenho e possibilidades de melhoria.
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É da sua competência avaliar anualmente os trabalhadores directamente subordinados, assegurando a correta aplicação dos princípios integrantes da avaliação e nesse pressuposto, ponderar as expectativas dos trabalhadores no processo de identificação das respectivas necessidades de desenvolvimento. Cabe ao avaliador fundamentar as avaliações de Desempenho relevante e Desempenho inadequado, nos efeitos previstos na lei.
O Avaliado
O avaliado tem direito a que lhe sejam garantidos os meios e condições necessários ao seu desempenho em harmonia com os objectivos e resultados que tenha contratualizado, e consequentemente à avaliação do seu desempenho.
Constituem deveres do avaliado, proceder à respectiva autoavaliação como garantia de envolvimento activo e responsabilização no processo avaliativo e negociar com o avaliador na fixação dos objectivos e das competências que constituem os parâmetros de avaliação e respectivos indicadores de medida.
Legalmente é garantido aos avaliados o conhecimento dos objectivos, fundamentos, conteúdo e funcionamento do sistema de avaliação, e garantido o direito de reclamação, de recurso e de impugnação jurisdicional.
Subsistema de avaliação do desempenho dos serviços da Administração Pública
Este subsistema de avaliação integra o quadro de avaliação e responsabilização. A avaliação de desempenho de cada serviço assenta num quadro de avaliação e responsabilização, sujeito a avaliação permanente e actualizado a partir dos sistemas de informação do serviço, onde se evidenciam:
a. A missão do serviço;
b. Os objectivos estratégicos pluri-anuais determinados superiormente;
c. Os objectivos anualmente fixados e, em regra, hierarquizados;
d. Os indicadores de desempenho e respectivas fontes de verificação;
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e. Os meios disponíveis, sinteticamente referidos;
f. O grau de realização de resultados obtidos na prossecução de objectivos;
g. A identificação dos desvios e, sinteticamente, as respectivas causas;
h. A avaliação final do desempenho do serviço.
6.4. Objetivos da Avaliação de Desempenho Humano
A avaliação de desempenho tem, sobretudo, objectivos pedagógicos. Não é um processo que visa castigar ou recompensar os avaliados. Deve ser um instrumento precioso para auscultar os seus pontos fortes e fracos, as áreas passíveis de melhoria e as necessidades de formação prioritária.
Do ponto de vista da empresa, a avaliação deverá igualmente servir de base para melhorar o sistema de compensações (nomeadamente em caso de prémios de desempenho), para o desenvolvimento de planos de carreira (incluindo sistemas internos de promoções) e o calendário de acções de formação.
A avaliação é também uma oportunidade para o avaliador estabelecer e rever objectivos globais e individuais de desempenho que poderão estar desajustados à realidade da empresa. Se as avaliações forem, em regra, negativas talvez a fasquia de objectivos de desempenho estivesse demasiadamente elevada.
Pelo contrário, se a esmagadora maioria das avaliações for muito positiva isso poderá ser um sinal que as chefias estão a ser pouco exigentes com os seus colaboradores. Nesse caso talvez faça sentido entregar a tarefa a especialistas externos.
6.4.1. Administração Pública em Angola
Segundo Amaral (2006), a Administração Pública responde a «um conjunto de necessidades colectivas cuja satisfação é assumida como tarefa fundamental pela colectividade, através de serviços por esta organizada e mantido». O mesmo autor assevera que o termo Administração Pública aponta para dois sentidos distintos tendo como base a grafia. Num primeiro momento, quando escrito com iniciais maiúsculas para referir a Administração Pública, em sentido orgânico ou subjectivo. E, quando escrito com iniciais minúsculas para fazer menção sobre a administração pública, em sentido material ou em sentido objectivo (cf. Amaral, 2006:29).
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Na mesma linha de pensamento está Andrade (2013:10) que afirma que «a administração pública implica a existência necessária de fins públicos, isto é, visa directamente a satisfação daquelas necessidades colectivas que sejam qualificadas interesses públicos por referência ao entendimento, em cada época, do que é indispensável ou adequado à realização das finalidades últimas da comunidade política». Desse modo, podemos depreender da reflexão destes autores que os sentidos atribuídos ao termo administração pública, surgem da necessidade da organização das sociedades, tendo como objecto principal a satisfação do bem comum.
A Administração Pública em Angola data desde a presença da
Administração Pública Portuguesa e tem o seu início a partir de 11 de Novembro de 1975, como resultado da independência nacional. Este acontecimento de relevância histórico remeteu o país para a necessidade de funcionamento de uma nova Administração Pública. Deste modo, parece-nos ser consensual afirmar que a trajectória da Administração Pública em Angola, está associada aos acontecimentos políticos do país, razão pela qual, tenha existido a Administração Pública da primeira, segunda, terceira, quarta e quinta Repúblicas.
O Governo de Angola tem vindo a introduzir reformas administrativas desde o ano de 1990 com o objectivo de estabelecer «os princípios gerais em matéria de emprego público, regime e estruturação de carreira, remuneração, segurança social, formação e disciplina administrativa pública» (Legislação sobre a função pública, 1995:2).
No ano de 1991 surgiu o primeiro pacote legislativo da função pública com destaque para os períodos de funcionamento e de trabalho na Administração Pública, bem como normas sobre o regime de recrutamento e selecção de candidatos para os quadros da Administração Pública e os princípios de estruturação das carreiras na função pública.
Por esta razão, no sentido de adequar a legislação sobre a função pública ao contexto actual, o Governo de Angola, através da Assembleia Nacional (AN), está a proceder à revisão de algumas normas que constituem o primeiro pacote legislativo, já referenciado. Assim sendo, destacamos as normas que «estabelecem os princípios gerais sobre recrutamento e selecção de candidatos na Administração Pública e o que define as condições e procedimentos de elaboração, gestão e controlo dos quadros de pessoal da Administração Pública, respectivamente» (Decretos Presidenciais nºs 102 e 104/11:5-7).
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Nesta perspectiva, as normas surgem com o objectivo de melhorar as técnicas de recrutamento e selecção de candidatos, uma vez que, são processos que contribuem para a qualidade dos funcionários que ingressam na Administração Pública. A elaboração e o controlo do pessoal são pressupostos importantes, tendo em conta «a necessidade do controlo do crescimento e evolução dos efectivos da função pública e do peso salarial na estrutura do orçamento de funcionamento da Administração Pública» (Decreto Presidencial n.º 104/11:7).
6.4.1.1. A importância da sistematização terminológica nas organizações públicas
A sistematização terminológica pode ser entendida como o «conjunto estruturado de noções que reflecte as relações estabelecidas entre as noções que o compõem e no qual cada noção é determinada pela sua posição no sistema» (Xavier e Mateus, 1992:356).
Esta afirmação leva-nos à reflexão sobre a estrutura nocional que por sua vez conduz-nos ao mapa conceptual, cuja manifestação é resultado de um conjunto de conceitos de um determinado domínio. O uso de terminologias sistematizadas é um meio privilegiado para garantir a qualidade das comunicações entre especialistas. Biderman (2001:164) lembra que «para colectar os termos de um domínio terminológico é preciso definir claramente o que é um conceito. Um conceito é uma representação abstracta composta por conjunto de traços comuns e essenciais a um grupo de entidades (objectos ou ideias) que se obtém pela subtracção das características individuais dessas entidades».
6.4.1.1.1. Responsáveis pela Avaliação de Desempenho
Segundo Chiavenato (1998, p. 104), de acordo com a política da avaliação de recursos humanos. A responsabilidade pela Avaliação do Desempenho das pessoas pode ser atribuída ao gerente, ao próprio indivíduo, ao indivíduo e seu gerente conjuntamente, à equipe de trabalho, ao órgão de recursos humanos ou a uma comissão de avaliação do desempenho:
354
a. Gerente: Em várias organizações é de responsabilidade do gerente a linha de desempenho de seus subordinados e suas avaliações. É o gerente que avalia o desempenho do pessoal com assessoria do departamento de recursos humanos.
b. Próprio indivíduo: Nas organizações mais democráticas, é o próprio indivíduo o responsável por seu desempenho e auto-avaliação.
c. Indivíduo e o gerente: Aqui ressurge a velha administração por objectivos (APO), essencialmente democrata, participativa, envolvente e fortemente motivadora.
d. A equipe de trabalho: Outra forma de avaliar pessoas é formando equipes que avalie cada um de seus membros e que a equipe imponha as providências necessárias para melhorar cada vez mais.
e. Órgão de recursos humanos: De carácter extremamente centralizado e burocrático, neste caso cabe ao órgão de recursos humanos a responsabilidade pela Avaliação de Desempenho de todas as pessoas da organização.
f. A comissão de avaliação: Trata-se de uma avaliação colectiva feita por um grupo de pessoas. A comissão é geralmente constituída de pessoas pertencentes a diversos órgãos ou departamentos e é formada de membros permanentes e de membros transitórios.
Por que temos que avaliar o desempenho na Administração Pública angolana?
Toda pessoa precisa receber retroacção a respeito de seu desempenho para saber como está fazendo seu trabalho. Sem essa retroacção, as pessoas caminham às cegas. Também a organização precisa saber como as pessoas desempenham suas actividades para ter uma ideia de suas potencialidades. Assim, pessoas e organizações precisam conhecer algo a respeito de seu desempenho.
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Administração Angolana como qualquer administração necessita ser avaliada através de um sistema para poder, através de um processo de retro alimentação, rever suas estratégias e métodos de trabalho, minimizando os efeitos da tendência à entropia e melhorando suas práticas. Assim ela se recicla, oxigena-se e torna-se capaz de sobreviver em ambientes turbulentos e mutáveis.
No âmbito da aplicação, quem é o responsável pelo processo de avaliação? E a quem é dirigida a avaliação de desempenho na administração pública angolana?
Quem avalia os colaboradores são as chefias diretas, portanto nós temos (recursos humanos) a responsabilidade de gerir o processo em termos informáticos e o processo de treinar as pessoas para o processo, mas quem procede a avaliação é a chefia direta do trabalhador. É sempre a chefia direta com o imput da supervisão do chefe do chefe (avaliador de 2º nível). Todos os trabalhadores são alvo de avaliação, e por isso as chefias tem formação sobre avaliação de desempenho.
Como são definidos os objetivos na avaliação de desempenho? Todos os trabalhadores têm conhecimento dos objetivos?
Todos nós aceitamos os objectivos que estão definidos, pode é haver na altura uma desistência, e os objectivos são negociados, que podem ser feitos por mim ou pelo meu director (chefia directa) mas que devem ser enquadrados nos objectivos da direcção, os objectivos são em cascata, de cima para baixo. Há alguns objectivos tenho e que não posso dizer que não, mas existem objectivos que posso negociar. Existem no mínimo três objectivos, podem ser mais do que cinco, mas não acontece muito.
Como é monitorizada a avaliação de desempenho?
O próprio regulamento prevê que haja um compasso, um período a meio, de redefinição e renegociação dos objectivos, que podem ser ajustados. No meu caso específico, não abrimos esse momento, projectos que estavam negociados no início que por diversas vicissitudes, que tenham que ser alterados.
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Como se relaciona a avaliação de desempenho Administração Pública angolana com a formação profissional, com o desenvolvimento de carreiras e remunerações?
Na formação, nas carreiras e nas remunerações. O sistema de avaliação de desempenho dá resposta aos outros subsistemas da Gestão de Recursos Humanos. O próprio documento de avaliação tem como requisito fundamental a elaboração de um plano de desenvolvimento, em que eu posso chegar ao fim do ano, e não cumpro um dos meus objectivos, por uma razão específica, sei lá, vem uma empresa de fora, e eu tenho problemas com o meu inglês, uma coisa que se pode constatar é que houve uma falha aqui, porque o inglês não é o melhor, então vamos lá fazer formação de inglês.
Quais os critérios tidos em conta na avaliação na Administração Pública em angolana?
Critérios quantitativos que tem a ver obviamente com a obtenção de resultados e também critérios qualitativos que tem a ver com as competências que estão inerentes aquilo que são as funções, não é. Há algumas funções que não têm inerentes algumas competências. Quem não tem funções de liderança, não é avaliado pelo desenvolvimento de pessoas. Temos uma escala onde eles são medidos, que tem muito haver com os ícones, que são estabelecidos objectivos para área que são os objectivos individuais e os departamentos. Há uma escala que nos posicionamos.
Qual a periodicidade das avaliações na Administração Pública angolana?
Há uma avaliação anual e depois há revisão da avaliação no meio do ano. Para todos os trabalhadores. Embora em Junho, não é bem uma avaliação é uma reflexão de acordo com os acontecimentos, esta empresa é de facto bastante dinâmica, há coisa que são necessárias limar ao meio do ano.
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6.5. Fontes de Avaliação de Desempenho na Administração Pública angolana
Quando chega o momento de avaliar os trabalhadores, a organização encontra-se numa situação sensível, sendo importante escolher as pessoas que procederão a uma avaliação justa e equitativa. A avaliação de desempenho é um processo bastante emocional. Qualificar pessoas com quem se trabalha diariamente torna o processo de avaliação uma situação sensível e susceptível de provocar transtornos pessoais e organizacionais e, portanto, uma avaliação justa e equitativa é uma tarefa difícil.
As organizacionais que estão capacitados para realizar a avaliação de desempenho são o chefe directo, os colegas do avaliado e o próprio avaliado (auto-avaliação) ou os subordinados. O facto de ser a chefia directa responsável pela avaliação está muito relacionado com a estrutura organizacional, pressupondo que está em melhores condições para avaliar a adequação do desempenho uma vez que orienta o trabalhador.
6.5.1. Formação para a Avaliação de Desempenho na
Administração Pública angolana
Num programa de avaliação de desempenho é fundamental não esquecer a formação sobre a avaliação de desempenho. O programa de formação, em que o seu planeamento tem como ponto de partida os objectivos que se pretendem alcançar e o contexto do ambiente organizacional. Assim, o programa de formação para os avaliadores tem sobretudo duas dimensões, transmitir informações sobre o funcionamento da avaliação de desempenho, isto é, conhecer os objectivos e os procedimentos que irão ser adoptados e desenvolver competências de gestão necessárias à sua operacionalização.
À semelhança, portanto, do que existe em grande parte das Administrações, é indispensável o estudo sistemático das funções diferenciadas da Administração Pública angolana, constituindo tal estudo o instrumento-base para a prática de uma correcta gestão dos recursos humanos na Administração em que se inclui o desenvolvimento das carreiras, e para o apoio ao processo de localização dos quadros.
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Para uma correcta gestão dos recursos humanos, uma vez que permite:
• Conhecer de uma forma sistematizada as diversas funções da Administração. Não se sabe objectivamente na Administração Pública angolana quem faz o quê;
• Conhecer e adequar as diversas designações funcionais aos respectivos conteúdos. Não se consegue saber, por exemplo, quais são as diferentes tarefas cometidas aos diversos adjuntos técnicos ou às secretárias ou aos técnicos superiores;
• Prestar apoio à criação ou correcção das carreiras. É indispensável saber com objectividade qual o fundamento que levou a posicionar diferentemente, em termos de indexação salarial, determinada carreira face a outra;
• Constituir os fundamentos gerais para o aperfeiçoamento da estrutura salarial da Administração Pública. Poder-se-ia questionar se todos os técnicos superiores devem ter a mesma remuneração e qual a fundamentação respectiva.
• Definir as áreas de trabalho de cada trabalhador. Por exemplo, a classificação de serviço é utilizada para a avaliação do desempenho dos notados sem parâmetros objectivos de referência como é a descrição de funções;
• Objectivar as acções de recrutamento e selecção. Ou seja, seleccionar pessoas com determinadas capacidades correspondentes às exigências de uma função particular;
• Objectivar, também, as acções de formação. Ou seja, adequar os conteúdos programáticos, a metodologia e os meios pedagógicos, em função da população-alvo, ou seja, da natureza particular da função que se pretende treinar;
• Comparar dados estatísticos entre áreas funcionais e funções de vários serviços ou para sistematização estatística em estudos sócio-profissionais diversos na Administração Pública: quantos engenheiros, quantos arquitectos, quantos desenhadores; as monografias profissionais;
• Prestar apoio a acções de organização de serviços e à informação profissional na Administração Pública: o funcionograma, as disfunções e os conflitos de competências e outros; informar os candidatos ao emprego público; ainda as monografias profissionais, etc.
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Para o processo de localização porque:
• Permite executar com maior objectividade a gestão previsional dos efectivos (os planos de localização) conhecendo-se melhor que funções e quantas funções necessitam de quadros locais e quais as medidas de recrutamento e de formação a tomar;
• Permite conhecer e caracterizar as exigências funcionais próprias de cada função diferenciada da Administração Pública, com vista a determinar quais os níveis de competência linguística em português e chinês necessários para o desempenho da função e consequentemente para a elaboração dos requisitos específicos para efeitos de concursos públicos.
Afigura-se igualmente importante o conhecimento preciso da comunidade de trabalho da Administração Pública angolana para o processo de integração dos funcionários angolanos , pois terá que haver a avaliação dos conteúdos funcionais vigentes nas duas Administrações.
Na Administração Pública de Angola a semântica da Análise e Qualificação de Funções foi introduzida, mas a sua metodologia e técnicas nunca foram adoptadas como prática institucional.
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DESCRIÇÃO DO MODELO DE
CLASSIFICAÇÃO DE SERVIÇO
ANGOLANO 7
7.1. Decreto nº 25/94 de 1 de Julho da República de Angola sobre a classificação de serviço.
O presente Decreto (Anexo 1) aprova e estabelece regras e procedimentos a serem observados em matéria de classificação de serviço dos funcionários públicos.
No acto da classificação de serviços além de ser obrigatório dar informação anual aos funcionários sobre a sua classificação, são também estabelecidos indicadores que permitem a obtenção de uma valoração simultânea com a valoração para os concursos de acesso e promoção, conjugando os conhecimentos académicos, técnico profissionais, a sua capacidade, competência e o seu comportamento perante o trabalho.
Sendo assim, de acordo com o Decreto nº 25/94 de 1 de Julho:
a. A avaliação permanente e a classificação de serviço constituem factores de ponderação no resultado dos concursos de acesso;
b. São competentes para atribuir as classificações de serviço todos os que desempenham funções de direcção e chefia em relação aos seus subordinados;
c. A informação de serviço é sempre a aprovação do superior hierárquico;
d. Para efeito de promoção por via de concurso, são tomadas em conta as classificação de serviço dos últimos 3 anos;
e. O funcionário deve ser classificado até 31 de Janeiro de cada ano, em relação ao ano interior. É dever do superior hierárquico avaliar e informar atempadamente os seus subordinados, e é um direito do funcionário ser avaliado periodicamente pelo seu trabalho.
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A atribuição de classificação de serviço dos trabalhadores da Administração Pública mostra-se cada vez mais como uma necessidade importante para a elevação do desempenho e da qualidade da actividade administrativa. O decreto acima mencionado aplica-se a “todos os funcionários com categoria igual ou inferior à assessor dos serviços e organismos da Administração Central e Local do Estado. Ficam excluídos da aplicação deste diploma os titulares de cargos de Direcção e Chefia”.
A informação de serviço anual é, portanto, obrigatoriamente dada a conhecer ao funcionário, datando e assinando o respectivo impresso. Não se conformando com a resposta dada pelo seu chefe ou notador a um ou mais indicadores pode o funcionário fazer essa reclamação no acto da tomada de conhecimento daquela decisão. O recurso deve ser decidido no prazo de 15 dias, contados a partir da data da interposição.
As respostas aos parâmetros são quantificadas correspondendo o somatório dos pontos obtidos (pontuação total) à sua classificação de serviço e valores atribuídos na escala de muito bom, bom e regular.
A pontuação total (0 a 20 pontos) determina os valores a atribuir (de 0 a 20) e a classificação final do funcionário.
Decorridos os prazos de reclamação e recurso e respectivas decisões, o superior hierárquico dará conhecimento das classificações finais aos seus subordinados.
A opinião do chefe sobre os seus subordinados é obrigatoriamente expresso na folha de informação, mas não é quantificável, nem sujeito a reclamação ou recurso. Trata-se de um parecer do superior hierárquico com vista a fazer realçar os seus aspectos positivos e negativos, no sentido do seu melhor enquadramento desenvolvimento profissional, etc,. não é exigível, portanto, que dele seja dado conhecimento ao funcionário.
De todo o exposto, resulta a preocupação da Lei em que, a informação de serviço seja o mais possível objectiva. Ela deverá corresponder e representar a capacidade, competência, comportamento e atitudes do funcionário, onde a natureza e importância fundamental do documento, contenha toda a informação pertinente da vida profissional do funcionário e as repercussões que são subjacentes.
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7.2. Modelo de Avaliação do Desempenho (classificação de serviço)
Os objectivos da classificação de serviço obtêm-se através de um sistema de notação, e visa:
a. A avaliação do funcionário tendo por base os conhecimentos e qualidades de que fez prova no exercício das suas funções:
b. A valorização individual, a melhoria da eficácia e a possibilidade dada a cada funcionário de conhecer o juízo que os seus superiores hierárquicos formulam quanto ao desempenho das suas funções:
c. Contribuir para o diagnóstico das situações de trabalho com vista ao estabelecimento de medidas tendentes à sua correcção e transformação.
A classificação do serviço reveste carácter ordinário e extraordinário: ordinário refere-se ao período do ano civil imediatamente anterior, devendo ser classificado somente os funcionários que possuam pelo menos, seis meses de efectivo serviço no referido período. Há lugar à classificação extraordinária a pedido do funcionário quando, decorre um ano civil, não lhe tenha sido atribuída classificação de serviço. A classificação é obrigatória considerada nos seguintes casos:
a. Promoção e progressão na carreira;
b. Celebração de novos contratos para diferente categoria ou cargo;
c. Provimento em cargos de Direcção e Chefia.
7.2.1. Competência para Classificação

A competência para classificação de serviço, pertence conjuntamente aos superiores hierárquicos imediato e de segundo nível do notado adiante designados por notadores.
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Considera-se superior hierárquico de segundo nível o responsável que, na escala hierárquica, se situa na posição imediatamente superior ao chefe imediato do notado.
A competência para classificar o pessoal operário pertence conjuntamente ao superior hierárquico imediato do notado e ao funcionário permanente ao pessoal técnico superior, técnico ou técnico médio que tiver a seu cargo o pessoal operário.
A competência prevista nos nº 1 e 3 será exercida pelos notadores que reúnam o mínimo de seis meses de exercício conjunto de funções em contacto funcional com o notado no decurso do ano a que se reporá a classificação.
Quando a estrutura orgânica de determinado serviço ou organismo não permitir a aplicação nos nº 1 e 3, o titular do órgão designará dois notadores com competência para classificar, os quais terão necessariamente de se situar em posição hierárquica e funcional superior ao notado.
Exercício da competência: A competência de classificação deve ser exercida até 31 de Janeiro de cada ano. O exercício para classificação será precedido, sempre que possível, de reunião conjunta dos notados de cada organismo ou serviço para consenso quanto aos procedimentos a adoptar. Nas reuniões de notados deverão participar representantes dos serviços em matéria de recursos humanos.
Comissão de Avaliação: Em todos os órgãos da Administração e Institutos Públicos será constituída uma comissão de avaliação, composta por quatro vogais, sendo dois representantes efectivos da Administração e dois representantes efectivos do pessoal.
A comissão de avaliação, é um órgão consultivo do titular do órgão. Os vogais representantes da Administração serão designados em número de quatro pelo titular do órgão de entre notadores, devendo o respectivo despacho fixar os membros efectivos e os suplentes bem como o notador que orientará os trabalhos da comissão de avaliação. Os vogais representantes do pessoal serão eleitos por escrutínio secreto em número de quatro, dois efectivos e dois suplentes, por todos os funcionários da unidade orgânica, sendo vogais efectivos os dois mais votados. A designação e eleição dos vogais deverão ser feitas no mês de Dezembro de cada ano, para funcionar no ano imediatamente à seguir.
Nenhum representante poderá ser designado ou eleito dois anos consecutivos para comissão de avaliação.
364
7.2.2. Impedimento
Sempre que por impedimento de qualquer dos vogais se verifique interrupção do mandato, estes são submetidos pelos respectivos suplentes, até a conclusão do período a que se refere o nº 5 do artigo anterior.
Sempre que num processo de reclamação, sobre o qual tenha de se pronunciar a comissão de avaliação, estejam envolvidos, como notador ou notado, qualquer dos seus vogais, estes são substituídos para apreciação desse processo, pelos respectivos suplentes.
Parecer da Comissão de avaliação: Os pareceres da comissão de avaliação, a proferir no prazo máximo de 15 dias úteis contados à partir da data a que se refere o nº 3 do artigo 11.º, devem conter propostas de solução da reclamação e revestem a forma de relatório fundamentado, a elaborar pelo vogal designado para orientar os trabalhos e a subscrever por todos os vogais.
Quando na comissão de avaliação não se verificar maioria na votação das propostas de solução referidas no número anterior, deve o respectivo relatório conter as propostas em debate e a sua fundamentação.
No caso referido, no número anterior, cabe ao responsável máximo da unidade orgânica a que pertence o notado decidir de entre as propostas alternativas apresentadas, mediante despacho fundamentado.
Homologação da Classificação de Serviço: A homologação da classificação, após a aplicação de per-equação a que compete ao titular do órgão e terá lugar até 30 dias após a sua recepção.
Nenhum processo de notação subirá à homologação antes de decorrido o prazo mencionado, quando haja lugar à reclamação.
Quando o titular do órgão decidir não homologar qualquer processo de classificação que lhe seja submetido, proferirá sobre o mesmo despacho, fundamentado sua decisão e ouvirá a comissão de avaliação, a qual virá proferir o seu parecer no prazo de 10 dias.
Da classificação, após homologação, é dado conhecimento ao interessado. Por fim, existem outros sistemas de classificação que poderão ser utilizados no sistema de classificação de serviços mas, apenas quando estejam em causa funções específicas e são feitas mediante proposta do Ministério competente e do membro do Governo que tiver a seu cargo, a função pública para aprovação do Conselho de Ministros.
365
Área: Recursos Humanos
Rotina: Avaliação
OBJECTIVOS: A avaliação do mérito do funcionário no exercício das funções que lhe são atribuídas, nomeadamente as qualidades de adaptação, a capacidade de execução e a eficácia na organização do trabalho, a eficiência e o comportamento pessoal.
Todos os funcionários do Estado deverão ser classificados até 31 de Janeiro de cada ano em relação ao ano anterior. Estas classificações serão tomadas em conta para efeitos de promoção por via de concurso e bónus de antiguidade.
OBSERVAÇÕES: Decreto nº 25/94, de 1 de Julho.

1 DRH Prepara material para classificação de serviço Todas as áreas de serviço Modelo folha de classificação de serviço
2 Chefe
Director ou
Anotador Preenche os dados na ficha atribuindo os
valores conforme
os parâmetros indicados Funcionário Folha de classificação preenchida
3 Funcionário Toma conhecimento da
classificação assina e reclama caso não concorde Superior Folha de classificação assinada
366
4 Superior Hierárquico Emite um juízo opinativo
sintetizando acerca do funcionário DRH Folha de classificação completa
5 DRH Em função da classificação obtida toma
providências necessárias
6 DRH Transcreve classificação
para resumo
da classificação
anual e submete a
homologação do titular da pasta Entidade competente Resumo da
classificação anual
7 DRH Actualiza registo biográfico
do processo
individual com
classificação obtida Processo individual Registo biográfico
8 DRH Anota no registo dos documentos a folha de
classificação que será arquivada Processo individual Registo dos documentos
9 DRH Arquiva folha de classificação anual no processo individual Processo individual Folha de classificação anual
10 DRH Após concluído actualização
dos processos
elabora resumos quantitativos
de classificação anual do
Organismo. Entidade competente Resumo
quantitativo da
classificação anual
367

República de Angola
(a) ______________________________________________________
(b) ______________________________________________________
NOTAÇÃO ANUAL DO PESSOAL TÉCNICO SUPERIOR, DO PESSOAL
TÉCNICO E TÉCNICO MÉDIO
NOME ___________________________________________________
CATEGORIA _____________________________________________
DATA DA NOTAÇÃO //_ CLASSIFICAÇÃO DE SERVIÇO Período a que respeita a notação De // a //__
RESUMO

Competência Profissional _____________________
Dinamismo e Iniciativa _______________________
Cumprimento das Tarefas ____________________
Relações Humanas no Trabalho ________________
Adaptação Profissional _______________________
Assiduidade ________________________________
Pontualidade _______________________________
Disciplina __________________________________
Racionalização do uso e manutenção dos meios ___
Apresentação e Compostura ___________________
368
Pontuação obtida _______________________________
Despacho: _________________________________

Em //_ O (a)_____________
(a) Cargo da entidade competente para homologar
O NOTADO
Tomei conhecimento após homologação
Em______//

PEREQUAÇÃO
Sn – In
C = g +_ N x n Pontuação final obtida__________________________________
C – Pontuação final após perequação g – pontuação obtida pelo notado
369
S – Somatório das pontuações obtidas por todos os funcionários e agentes dos serviços ou organismos que têm a mesma categoria do notado.
I – Somatório das pontuações obtidas pelos funcionários e agentes de idêntica categoria, atribuídas pelos notadores que avaliaram o notado.
N – Número total de funcionários e agentes pertencentes à categoria do notado.
n – Número de funcionários e agentes da mesma categoria apurados pelos notadores que avaliaram o notado.
O NOTADO
Tomei conhecimento:
_______________________________________ em //_ OS NOTADORES __________________________________________ em //_ _________________________________________ em //__
(a) Ministério ou Secretária de Estado
(b) Órgão a que pertence o notado
370
APRECIAÇÃO GERAL
(A PREENCHER PELOS NOTADORES)

Apreciação geral salientando se há ou não adaptação à função, quais os pontos fortes e fracos e quais os meios de aperfeiçoamento adequados:

Opinião sobre a aptidão do notado para o eventual exercício de funções de categoria superior e de funções de chefia:

371
FUNÇÕES EXERCIDAS DURANTE O PERÍODO EM APRECIAÇÃO
ENTIDADE FUNÇÕES EXERCIDAS PERÍODO

ANTIGUIDADE
De Serviço _________________________________
De Carreira ________________________________
Na Categoria _______________________________
ACTIVIDADES RELEVANTES DURANTE O PERÍODO EM APRECIAÇÃO
Formação Trabalhos Missões Específicas

PONTUALIDADE 2. DINAMISMO E INICIATIVA
Pontual 10 Dinâmico e com iniciativa 15
Atrasos raros 7 Dinâmico só na execução 12
Atrasos frequentes 3 Diligente na execução 6
ASSIDUIDADE 4. CUMPRIMENTO DE TAREFAS
Assíduo 10 Sobrecumpre tarefas 17
Raramente falta 7 Cumpre os prazos 12
Falta algumas vezes 3 Cumpre dificilmente 8
Falta sistematicamente – Não cumpre os prazos –
372
DISCIPLINA 6. COMPETÊNCIA PROFISSIONAL
Exemplar 15 Trabalho de excelente qualidade 17
Disciplinado 12 Trabalho de boa qualidade 12
Ocasionalmente indisciplinado 9 Trabalho de razoável qualidade 8
Indisciplinado – Trabalho de má qualidade –
RACIONALIZAÇÃO DO
USO E MANUTENÇÃO DOS 8. RELAÇÕES DE TRABALHO MEIOS
Usa totalmente os meios e zela pela manutenção 17 Excelentes relações de trabalho 15
Usa bem os meios e não permite danificação 12 Boas relações de trabalho 9
Usa mal os meios 9 Dificuldades de relacionamento 6

Usa mal os meios e danifica-os – Mau relacionamento –

APRESENTAÇÃO E COMPOSTURA 10. CAPACIDADE PARA DIRIGIR

Porte impecável 10
Bom porte 7
Pouca postura 3
Desleixado –

Distribui tarefas, controla e apoia 17
Distribui tarefas e controla 12
Distribui tarefas 8
Não distribui tarefas –

CAPACIDADE PARA ENSINAR 12. ADAPTAÇÃO PROFISSIONAL
Excelente adaptação 16
Adaptação razoável 12
Dificuldades de adaptação 8
Não se adapta –
Persuasivo e exigente 15
Não persuasivo e exigente 12
Persuasivo e não exigente 8
Não persuasivo nem –
exigente
EXPRESSÃO ESCRITA
Excelente expressão escrita 15
Fluente expressão escrita 12
Razoável 10
Deficiente 6
373

República de Angola
(c) __________________________________________________________ ______
(d) __________________________________________________________

NOTAÇÃO ANUAL DO PESSOAL ADMINISTRATIVO
NOME _______________________________________________________
CATEGORIA _________________________________________________ _ DATA DA NOTAÇÃO // CLASSIFICAÇÃO DE SERVIÇO Período a que respeita a notação De // a //__
RESUMO

Competência Profissional _____________________
Dinamismo e Iniciativa _______________________
Cumprimento das Tarefas ____________________
Relações Humanas no Trabalho ________________
Adaptação Profissional _______________________
Assiduidade ________________________________
Pontualidade _______________________________
Disciplina __________________________________
Racionalização do uso e manutenção dos meios ___
Apresentação e Compostura ___________________
374

Pontuação obtida _______________________________
Despacho: _________________________________________________

Em //_ O (a)_____________
(b) Cargo da entidade competente para homologar
O NOTADO
Tomei conhecimento após homologação
Em______//

PEREQUAÇÃO
Sn – In
C = g +_ N x n Pontuação final obtida__________________________________
C – Pontuação final após perequação g – pontuação obtida pelo notado
375
S – Somatório das pontuações obtidas por todos os funcionários e agentes dos serviços ou organismos que têm a mesma categoria do notado.
I – Somatório da pontuações obtidas pelos funcionários e agentes de idêntica categoria, atribuídas pelos notadores que avaliaram o notado.
N – Número total de funcionários e agentes pertencentes à categoria do notado.
n – Número de funcionários e agentes da mesma categoria apurados pelos notadores que avaliaram o notado.
O NOTADO
Tomei conhecimento:
_______________________________________ em //_ OS NOTADORES __________________________________________ em //_ _________________________________________ em //__
(c) Ministério ou Secretária de Estado (d) Órgão a que pertence o notado
376
APRECIAÇÃO GERAL
(A PREENCHER PELOS NOTADORES)

Apreciação geral salientando se há ou não adaptação à função, quais os pontos fortes e fracos e quais os meios de aperfeiçoamento adequados:

Fazer referência se o notado está apto a ser admitido definitivamente, sempre que estiver em causa a conversa da nomeação provisória definitiva:

FUNÇÕES EXERCIDAS DURANTE O PERÍODO EM APRECIAÇÃO

377
ANTIGUIDADE
De Serviço __________________________________
De Carreira _________________________________
Na Categoria _______________________________
ACTIVIDADE RELEVANTES DURANTE O PERÍODO EM APRECIAÇÃO

PONTUALIDADE 2. DINAMISMO E INICIATIVA
Pontual 10 Dinâmico e com iniciativa 15
Atrasos raros 7 Dinâmico só na execução 12
Atrasos frequentes 3 Diligente na execução 6
ASSIDUIDADE 4. CUMPRIMENTO DE TAREFAS
Assíduo 10 Sobrecumpre tarefas 17
Raramente falta 7 Cumpre os prazos 12
Falta algumas vezes 3 Cumpre dificilmente 8
Falta sistematicamente – Não cumpre os prazos –
378
DISCIPLINA
Exemplar 15
Disciplinado 12
Ocasionalmente indisciplinado 9
Indisciplinado –
RACIONALIZAÇÃO DO
USO E MANUTENÇÃO DOS MEIOS
Usa totalmente os meios e zela pela manutenção 17
Usa bem os meios e não permite danificação 12
Usa mal os meios 9
Usa mal os meios e –
danifica-os
APRESENTAÇÃO E
COMPOSTURA
COMPETÊNCIA PROFISSIONAL
Trabalho de excelente qualidade 17
Trabalho de boa qualidade 12
Trabalho de razoável qualidade 8
Trabalho de má qualidade –
RELAÇÕES DE TRABALHO
Excelentes relações de trabalho 15
Boas relações de trabalho 9
Dificuldades de relacionamento 6
Mau relacionamento –
CAPACIDADE PARA DIRIGIR

Porte impecável 10 Distribui tarefas, controla e apoia 17
Bom porte 7 Distribui tarefas e controla 12
Pouca postura 3 Distribui tarefas 8
Desleixado – Não distribui tarefas –

CAPACIDADE PARA 12. ADAPTAÇÃO PROFISSIONAL ENSINAR
Persuasivo e exigente 15 Excelente adaptação 16
Não persuasivo e exigente 12 Adaptação razoável 12
Persuasivo e não exigente 8 Dificuldades de adaptação 8
Não persuasivo nem – Não se adapta –
exigente
EXPRESSÃO ESCRITA
Excelente expressão escrita 15
Fluente expressão escrita 12
Razoável 10
Deficiente 6
379

República de Angola
(e) __________________________________________________________ _
(f) __________________________________________________________
NOTAÇÃO ANUAL DO PESSOAL AUXILIAR
NOME _______________________________________________________
CATEGORIA _________________________________________________ _ DATA DA NOTAÇÃO // CLASSIFICAÇÃO DE SERVIÇO Período a que respeita a notação De // a //__
RESUMO

Competência Profissional _____________________
Dinamismo e Iniciativa _______________________
Cumprimento das Tarefas ____________________
Relações Humanas no Trabalho ________________
Adaptação Profissional _______________________
Assiduidade ________________________________
Pontualidade _______________________________
Disciplina __________________________________
Racionalização do uso e manutenção dos meios ___
Apresentação e Compostura ___________________
380
Pontuação obtida _______________________________
Despacho: __________________________________________________

Em //_ O (a)_____________
(c) Cargo da entidade competente para homologar
O NOTADO
Tomei conhecimento após homologação
Em______//

PEREQUAÇÃO
Sn – In
C = g +_ N x n Pontuação final obtida__________________________________
C – Pontuação final após perequação g – pontuação obtida pelo notado
381
S – Somatório das pontuações obtidas por todos os funcionários e agentes dos serviços ou organismos que têm a mesma categoria do notado.
I – Somatório da pontuações obtidas pelos funcionários e agentes de idêntica categoria, atribuídas pelos notadores que avaliaram o notado.
N – Número total de funcionários e agentes pertencentes à categoria do notado.
n – Número de funcionários e agentes da mesma categoria apurados pelos notadores que avaliaram o notado.
O NOTADO
Tomei conhecimento:
_______________________________________ em //_ OS NOTADORES __________________________________________ em //_ _________________________________________ em //__
(e) Ministério ou Secretária de Estado (f) Órgão a que pertence o notado
382
APRECIAÇÃO GERAL
(A PREENCHER PELOS NOTADORES)

Apreciação geral salientando se há ou não adaptação à função, quais os pontos fortes e fracos e quais os meios de aperfeiçoamento adequados:

Opinião sobre a aptidão do notado para o eventual exercício de funções de categoria superior e de funções de chefia:

FUNÇÕES EXERCIDAS DURANTE O PERÍODO EM
APRECIAÇÃO
ENTIDADE FUNÇÕES EXERCIDAS PERÍODO

383
ANTIGUIDADE
De Serviço __________________________________
De Carreira _________________________________
Na Categoria _______________________________

PONTUALIDADE 2. DINAMISMO E INICIATIVA
Pontual 10 Dinâmico e com iniciativa 15
Atrasos raros 7 Dinâmico só na execução 12
Atrasos frequentes 3 Diligente na execução 6
ASSIDUIDADE 4. CUMPRIMENTO DE TAREFAS Assíduo 10 Sobrecumpre tarefas 17 Raramente falta 7 Cumpre os prazos 12 Falta algumas vezes 3 Cumpre dificilmente 8 Falta sistematicamente – Não cumpre os prazos –
1. COMPETÊNCIA
DISCIPLINA PROFISSIONAL
Exemplar 15 Trabalho de excelente qualidade 17
Disciplinado 12 Trabalho de boa qualidade 12
Ocasionalmente indisciplinado 9 Trabalho de razoável qualidade 8
Indisciplinado – Trabalho de má qualidade –
RACIONALIZAÇÃO DO 8. RELAÇÕES DE TRABALHO
USO E MANUTENÇÃO DOS
MEIOS
Usa totalmente os meios e zela pela manutenção 17 Excelentes relações de trabalho 15
Usa bem os meios e não permite danificação 12 Boas relações de trabalho 9
Usa mal os meios 9 Dificuldades de relacionamento 6
Usa mal os meios e danifica-os – Mau relacionamento –
384
APRESENTAÇÃO E 10. CAPACIDADE PARA DIRIGIR COMPOSTURA
Porte impecável 10 Distribui tarefas, controla e apoia 17
Bom porte 7 Distribui tarefas e controla 12
Pouca postura 3 Distribui tarefas 8
Desleixado – Não distribui tarefas –
CAPACIDADE PARA 12. ADAPTAÇÃO PROFISSIONAL ENSINAR
Persuasivo e exigente 15 Excelente adaptação 16
Não persuasivo e exigente 12 Adaptação razoável 12
Persuasivo e não exigente 8 Dificuldades de adaptação 8
Não persuasivo nem exigente – Não se adapta –
EXPRESSÃO ESCRITA
Excelente expressão escrita 15
Fluente expressão escrita 12
Razoável 10
Deficiente 6
385

República de Angola
(g) __________________________________________________________ ________
(h) __________________________________________________________

NOTAÇÃO ANUAL DO PESSOAL OPERÁRIO
NOME _______________________________________________________
CATEGORIA _________________________________________________ _ DATA DA NOTAÇÃO // CLASSIFICAÇÃO DE SERVIÇO Período a que respeita a notação De // a //__
RESUMO

Competência Profissional _____________________
Dinamismo e Iniciativa _______________________
Relações Humanas no Trabalho ________________
Assiduidade ________________________________
386
Pontuação obtida _______________________________
Despacho: __________________________________________________

Em //_ O (a)_____________
(d) Cargo da entidade competente para homologar
O NOTADO
Tomei conhecimento após homologação
Em______//

PEREQUAÇÃO
Sn – In
C = g +_ N x n Pontuação final obtida__________________________________
C – Pontuação final após perequação g – pontuação obtida pelo notado
387
S – Somatório das pontuações obtidas por todos os funcionários e agentes dos serviços ou organismos que têm a mesma categoria do notado.
I – Somatório das pontuações obtidas pelos funcionários e agentes de idêntica categoria, atribuídas pelos notadores que avaliaram o notado.
N – Número total de funcionários e agentes pertencentes à categoria do notado.
n – Número de funcionários e agentes da mesma categoria apurados pelos notadores que avaliaram o notado.
O NOTADO
Tomei conhecimento:
_______________________________________ em //_ OS NOTADORES __________________________________________ em //_ _________________________________________ em //__
(a) Ministério ou Secretária de Estado (b) Órgão a que pertence o notado
388
APRECIAÇÃO GERAL
(A PREENCHER PELOS NOTADORES)

Apreciação geral salientando se há ou não adaptação à função, quais os pontos fortes e fracos e quais os meios de aperfeiçoamento adequados:

Opinião sobre a aptidão do notado para o eventual exercício de funções de categoria superior e de funções de chefia:

FUNÇÕES EXERCIDAS DURANTE O PERÍODO EM APRECIAÇÃO

389
ANTIGUIDADE
De Serviço __________________________________
De Carreira _________________________________
Na Categoria _______________________________

PONTUALIDADE 2. DINAMISMO E INICIATIVA
Pontual 10 Dinâmico e com iniciativa 15
Atrasos raros 7 Dinâmico só na execução 12
Atrasos frequentes 3 Diligente na execução 6
ASSIDUIDADE 4. CUMPRIMENTO DE TAREFAS
Assíduo 10 Sobrecumpre tarefas 17
Raramente falta 7 Cumpre os prazos 12
Falta algumas vezes 3 Cumpre dificilmente 8
Falta sistematicamente – Não cumpre os prazos –
DISCIPLINA 6. COMPETÊNCIA PROFISSIONAL
Exemplar 15 Trabalho de excelente qualidade 17
Disciplinado 12 Trabalho de boa qualidade 12
Ocasionalmente indisciplinado 9 Trabalho de razoável qualidade 8
Indisciplinado – Trabalho de má qualidade –
RACIONALIZAÇÃO DO 8. RELAÇÕES DE TRABALHO
USO E MANUTENÇÃO
DOS MEIOS
Usa totalmente os meios e zela pela manutenção 17 Excelentes relações de trabalho 15
Usa bem os meios e não permite danificação 12 Boas relações de trabalho 9
Usa mal os meios 9 Dificuldades de relacionamento 6
Usa mal os meios e danifica-os – Mau relacionamento –
390
APRESENTAÇÃO E 10. CAPACIDADE PARA DIRIGIR COMPOSTURA
Porte impecável 10 Distribui tarefas, controla e apoia 17
Bom porte 7 Distribui tarefas e controla 12
Pouca postura 3 Distribui tarefas 8
Desleixado – Não distribui tarefas –
CAPACIDADE PARA 12. ADAPTAÇÃO PROFISSIONAL ENSINAR
Persuasivo e exigente 15 Excelente adaptação 16
Não persuasivo e exigente 12 Adaptação razoável 12
Persuasivo e não exigente 8 Dificuldades de adaptação 8
Não persuasivo nem – Não se adapta –
exigente
EXPRESSÃO ESCRITA
Excelente expressão escrita 15
Fluente expressão escrita 12
Razoável 10
Deficiente 6
FICHA DE CLASSIFICAÇÃO ANUAL
(Orientações para o preenchimento do formulário)
Apresentação
A folha de classificação anual tem por objectivo avaliar o mérito do funcionário no exercício das funções que lhe são atribuídas.
Este modelo foi aprovado pelo Decreto nº 25/94 de 1 de Julho
Após a conclusão do processo de avaliação até 31 de Janeiro de cada ano, estes formulários alimentarão o preenchimento do resumo de classificação anual e serão arquivados no processo individual do funcionário, depois de anotado no registo biográfico a classificação obtida.
391
Orientação para o preenchimento
Proceder ao preenchimento de acordo com as informações que cada modelo solicita.
Observações:
A folha de classificação anual deve ser preenchida numa só via que após a sua homologação deve-se:
• Fotocopiar um exemplar que fica na área do trabalhador;
• Original arquivado no processo individual do trabalhador.
(ORGANISMO)
RESUMO DA CLASSIFICAÇÃO ANUAL __ ANO:
SERVIÇO:
Nº DE FUNCIONÁRIOS:
Nº DE FUNCIONÁRIOS AVALIADOS
FUNCIONÁRIOS PONTUAÇÃO CLASSIFICAÇÃO
REGULAR BOM MUITO BOM

TOTAL
ELABORADO POR CONFERIDO POR
392
RESUMO DA CLASSIFICAÇÃO ANUAL
(Orientações para o preenchimento do formulário)

Apresentação
O modelo presente tem como objectivo agrupar os funcionários avaliados através da folha de classificação anual, permitindo uma análise da classificação de cada funcionário.
Através deste modelo poderão ser localizados os possíveis desvios ocorridos durante o processo de classificação.
Utilizará como fonte de informação as folhas de classificação anual e deverá ser objecto de estudo por parte dos Recursos Humanos e dos respectivos serviços com objectivo de identificar os problemas e propor medidas correctivas.
Orientação para o preenchimento
O preenchimento deverá ser feito anualmente, após a recepção das folhas de classificação anual.
• ANO: preencherá com o ano a que se refere a classificação;
• SERVIÇOS: indicar os serviços a que pertencem os funcionários do mapa;
• Nº DE FUNCIONÁRIOS: número total de funcionários dos serviços;
• Nº DE FUNCIONÁRIOS AVALIADOS: número de funcionários para os quais foram preenchidas as folhas de classificação anual;
• OCORRÊNCIAS: preencher o nome, a pontuação e a classificação anual para cada funcionário dos serviços;
• ELABORADO POR: nome da pessoa que elaborou o mapa e a data;
• CONFERIDO POR: nome da pessoa que conferiu o mapa e data.
393
(ORGANISMO)
RESUMO QUANTITATIVO DA CLASSIFICAÇÃO ANUAL
SERVIÇOS Nº DE FUNCIONÁRIOS CLASSIFICAÇÃO
TOTAL AVALIADOS REGULAR BOM MUITO BOM

TOTAL DO ORGANISMO
ELABORADO POR CONFERIDO POR
394
RESUMO QUANTITATIVO DA CLASSIFICAÇÃO ANUAL
(Orientações para o preenchimento do formulário)

Apresentação
O modelo proposto tem por objectivo permitir a análise da classificação anual do organismo, fornecendo as informações por Serviços.
Deverá apoiar os níveis decisórios na definição das políticas de pessoal e formação profissional.
Utilizará como fonte de informação o resumo da classificação anual por Serviços.
• ANO: preencher com o ano a que se refere a classificação;
• OCORRÊNCIAS: para cada Serviços informar, (Nome dos Serviços, Número total de funcionários avaliados em cada Serviço);
• CLASSIFICAÇÃO: Informar quantos funcionários obtiveram Regular, Bom e Muito Bom;
• TOTAL DO ORGANISMO: Soma das classificações obtidas em cada serviço;
• ELABORADO POR: data e nome da pessoa que elaborou o mapa;

CONFERIDO POR: data enorme da pessoa que conferiu o mapa; 7.3. Decreto n.º 25/95 de 1 de Julho
Considerando que a atribuição de classificação de serviço dos trabalhadores da Administração Pública se mostra cada vez mais como uma necessidade premente para a elevação do desempenho e da qualidade da actividade administrativa.
395
Nos termos da Lei Constitucional o Governo decreta o seguinte:
Classificação de serviço
• Objecto: O presente diploma tem como objectivo o estabelecimento de regras e procedimentos a serem observados em matéria de classificação de serviço dos funcionários públicos.
• Âmbito: O disposto no presente diploma aplica-se à todos os funcionários com categoria igual ou inferior à assessor dos serviços e organismos da Administração Central e Local do Estado.
Ficam excluídos da aplicação deste diploma os titulares de cargos de Direcção e Chefia (objectivos e classificação de serviço).
A classificação de serviço obtém-se através de um sistema de notação, e visa:
a. A avaliação do funcionário tendo por base os conhecimentos e qualidades de que fez prova no exercício das suas funções;
b. A valorização individual, a melhoria da eficácia e a possibilidade dada a cada funcionário de conhecer o juízo que os seus superiores hierárquicos formulam quanto ao desempenho das suas funções;
Contribuir para o diagnóstico das situações de trabalho com vista ao estabelecimento de medidas tendentes à sua correcção e transformação.
Carácter de classificação de serviço
A classificação de serviço reveste carácter ordinário e extraordinário.
A classificação de serviço ordinário refere-se ao período do ano civil imediatamente anterior, devendo ser classificado somente os funcionários que possuam pelo menos, seis meses de efectivo serviço no referido período.
Há lugar à classificação extraordinária a pedido do funcionário quando, decorrido um ano civil, não lhe tenha sido atribuída classificação de serviço.
396
Obrigatoriedade de classificação de serviço
A classificação é obrigatoriamente considerada nos seguintes casos: a. Promoção e progressão na carreira;
b. Celebração de novos contratos para diferente categoria ou cargo;
c. Provimento em cargos de Direcção e Chefia;
Sistema de notação
• O sistema de notação processa-se pela aplicação das fichas numeradas de 1 a 4 de acordo com os modelos em anexo;
• As fichas de notação nº 1 a 4 destinam-se aos seguintes grupos de pessoal;
• Ficha de notação nº 1 para pessoal técnico superior, técnico e técnico médio;
• Ficha de notação nº 2 para pessoas administrativo;
• Ficha de notação nº 3 para pessoal auxiliar;
• Ficha de notação nº 4 para pessoal operário;
Competência para classificação
A competência para classificar, pertence conjuntamente aos superiores hierárquicos imediato e de segundo nível do notado adiante designados por notadores, salvo o disposto nos nº 3 e 4 do presente artigo.
Considera-se superior hierárquico de segundo nível o responsável que, na escala hierárquica, se situa na posição imediatamente superior ao chefe imediato do notado.
A competência para identificar o pessoal operário pertence conjuntamente ao superior hierárquico imediato do notado e ao funcionário pertencente ao pessoal técnico superior, técnico ou técnico médio que tiver a seu cargo pessoal operário.
A competência prevista nos nº 1 e 3 será exercida pelos notadores que reúnam no mínimo de seis meses de exercício conjunto de funções em contacto funcional com o notado no discurso do ano a que se reporta a classificação.
397
Quando a estrutura orgânica de determinado serviço ou organismo não permitir a aplicação nos nº 1 e 3, o titular do órgão designará dois notadores com competência para classificar, os quais terão necessariamente de se situar em posição hierárquica e funcional superior ao notado.
Exercício da competência
A competência prevista nos nº 1, 3 e 5 do artigo anterior deve ser exercida até dia 31 de Janeiro de cada ano.
O exercício para classificar será precedido, sempre que possível, de reunião conjunta dos notadores de cada organismo ou serviço para consenso quanto aos procedimentos a adoptar.
Nas reuniões de notadores deverão participar representantes dos serviços em matéria de recursos humanos.
Base do processo de notação
O processo de notação baseia-se na apreciação de cada funcionário em relação à cada um dos factores definido na respectiva ficha de notação.
Nas fichas de notação nº 1, 2, 3 e 4 cada factor é susceptível de graduação em quatro parâmetros sendo o resultado da pontuação a atribuir ao notado da média aritmética da pontuação obtida nos factores.
Mediante despacho do membro do Governo competente e sob proposta das comissões de avaliação os diversos serviços e organismos da Administração poderão introduzir coeficientes de notação a que se refere o nº 2, tendo em atenção as funções efectivamente desempenhadas no respectivo organismo ou serviço.
Conhecimento aos notadores
Terminado o processo de notação referido no artigo anterior, será dado conhecimento por escrito do conteúdo da respectiva ficha em entrevista individual com os notadores.
As entrevistas referidas no número anterior deverão ter lugar até 15 de Fevereiro de cada ano.
398
Reclamação
O interessado após tomar conhecimento do conteúdo das fichas de notação, pode apresentar aos notadores, no prazo de 5 dias úteis, reclamação escrita com indicação dos factos ou circunstâncias que julgue susceptíveis de fundamentar a revisão da classificação atribuída.
A reclamação a que se refere o número anterior será objecto de apreciação pelos notadores, que proferirão decisão fundamentada, a qual será dada a conhecer, por escrito, ao interessado, no prazo máximo de 5 dias úteis.
O notado, após tomar conhecimento da decisão prevista no número anterior, poderá solicitar, nos 5 dias úteis subsequentes, que o seu processo seja submetido à parecer da comissão paritária de avaliação.
Comissão de avaliação
Em todos os órgãos da Administração e Institutos Públicos será constituída uma comissão de avaliação, composta por quatro vogais, sendo dois representantes efectivos da Administração e dois representantes efectivos do pessoal
A comissão de avaliação, é um órgão consultivo do titular do órgão. Os vogais representantes da Administração serão designados em número de quatro pelo titular do órgão de entre notadores, devendo o respectivo despacho fixar os membros efectivos e os suplentes bem como o notador que orientará os trabalhos da comissão de avaliação.
Os vogais representantes do pessoal serão eleitos por escrutínio secreto em número de quatro, dois efectivos e dois suplentes, por todos os funcionários da unidade orgânica, sendo vogais efectivos os dois mais votados.
A designação e eleição dos vogais deverão ser feitas no mês de Dezembro de cada ano, para funcionar no ano imediatamente à seguir.
Nenhum representante poderá ser designado ou eleito dois anos consecutivos para a comissão de avaliação.
399
Impedimento
Sempre que por impedimento de qualquer dos vogais se verifique interrupção do mandato, estes são substituídos pelos respectivos suplentes, até a conclusão do período a que se refere o nº 5 do artigo anterior.
Sempre que num processo de reclamação, sobre o qual tenha de se pronunciar a comissão de avaliação, estejam envolvidos, com notador ou notado, qualquer dos seus vogais, estes são substituídos, para apreciação desse processo, pelos respectivos suplentes.
Parecer da comissão de avaliação
Os pareceres da comissão de avaliação, a proferir no prazo máximo de 15 dias úteis contados à partir da data a que se devem conter as propostas de solução da reclamação e revestem a forma de relatório fundamentado, a elaborar pelo vogal designado para orientar os trabalhos e a subscrever por todos os vogais.
Quando na comissão de avaliação não se verificar maioria na votação das propostas de solução referidas no número anterior, deve o respectivo relatório conter as propostas em debate e a sua fundamentação.
No caso referido, no número anterior, cabe ao responsável máximo da unidade orgânica a que pertence o notado decidir de entre as alternativas apresentadas, mediante despacho fundamentado.

Correcção das Pontuações
As pontuações obtidas pelos notados de cada serviço ou organismo deverão ser corrigidas antes da homologação, de acordo com a seguinte perequação:

Sendo:
c- Pontuação final após perequanção; g- Pontuação obtidas pelo notado;
400
s- Somatório das pontuações obtidas por todos funcionários e agentes do serviço ou organismo que têm a mesma categoria atribuídas pelos notadores que avaliarem o notado;
I – Somatório das pontuações obtidas pelos funcionários de idêntica categoria atribuídas pelos notadores que avaliarem o notado;
N- Número total de funcionário do serviço pertencentes à categoria do notado; n- Número de funcionários da mesma categoria apurado pelos notadores que avaliarem o notado.
Homologação da Classificação
A homologação da classificação, após a aplicação de perequação a que se refere o artigo 15.º, compete ao titular do órgão e terá lugar até 30 dias após a sua recepção.
Nenhum processo de notação subirá à homologação antes de decorrido o prazo mencionado quando haja lugar à reclamação.
Quando o titular do órgão decidir não homologar qualquer processo de classificação que lhe seja submetido, proferirá sobre o mesmo despacho, fundamentado sua decisão e ouvirá a comissão de avaliação, a qual deverá proferir o seu parecer no prazo de 10 dias .
Da classificação, após homologação, é dado conhecimento ao interessado.
Recursos Hierárquicos
Da homologação cabe o recurso hierárquico ao membro do Governo competente, a interpor no prazo de 10 dias contando a partir da data que o recorrente tomou conhecimento da homologação.
Sobre o recurso interposto nos termos do número anterior, devera ser proferida decisão no prazo de 15 dias, contadas à partir da data de interposição.
401
Confidencialidade das notações
As fichas de notação têm carácter confidencial e são arquivadas no respectivo processo individual.
Todos os órgãos ou entidades intervenientes no processo de notação ficam obrigados ao dever de sigilo profissional sobre esta matéria.
Promoção de ex-responsável
Na promoção do pessoal que tiver desempenhando funções de direcção e chefia deverá considerar-se a classificação de serviço obtida no último ano de exercício de funções na categoria de origem.
Quando a prestação de serviço militar obrigatório impeça a atribuição da classificação que se refere as alíneas a) e b), será automaticamente adoptada a última classificação de serviço obtido no ano anterior ao início da situação que deu origem ao impedimento.
Órgãos de recursos humanos
Os serviços com competência em matéria de recursos humanos deverão assegurar a organização, dinamização e acompanhamento do processo de classificação de ser instituído pelo presente diploma.
As comissões de avaliação poderão solicitar a presença de técnicos de serviços a que se refere o número anterior, os quais, neste caso, participarão nas reuniões das comissões de avaliação sem direito de voto.
A participação referida no número anterior é obrigatória sempre que a comissão de avaliação se ocupe da matéria.
Outros sistemas de classificação
Poderão ser utilizados outros sistemas de classificação de serviços quando estejam em causa funções específicas, mediante proposta do Ministério competente e do membro do Governo que tiver a seu cargo a função pública para aprovação do Conselho de Ministros.
402
Revogação da legislação
É revogada toda a legislação que contrarie o disposto no presente diploma.

REGIME JURÍDICO E CONDIÇÕES DE EXERCÍCIO DE CARGOS DE DIRECÇÃO E CHEFIA
TÍTULO I
Regime Jurídico Objecto e Âmbito de Aplicação
Objecto e âmbito

O presente diploma estabelece o regime jurídico e as condições de exercício de cargos de Direcção e Chefia do quadro comum dos serviços e organismos da Administração Central e Local do Estado, bem como, as necessárias adaptações, dos Institutos Públicos.
2.º O regime previsto no presente diploma não se aplica aos Institutos Públicos cujos titulares estejam subordinados ao Estatuto do Gestor Público.
3.º Lei específica definirá o regime jurídico aplicável aos cargos de Direcção e Chefia do quadro especial.
Titulares de cargos de direcção e chefia
Consideram-se titulares de cargos de direcção e chefia, as entidades que exercem actividades de gestão, coordenação e controlo nos serviços ou organismos públicos referidos no artigo anterior.
403
São cargos de Direcção os seguintes:
• À nível central;
• Director Nacional;
• Secretário Geral.
Dos mencionados no número anterior os seguintes suplementos:
• Horas extraordinárias;
• Subsídio nocturno;
• Subsídio de dias de descanso.
A aplicação dos suplementos referidos nos números anteriores depende da verificação dos pressupostos e das condições verificadas na lei competente.
Prestações sociais
As prestações sociais a atribuir aos titulares de cargos de direcção e chefia nos moldes definidos no sistema retributivo da Função Pública são as seguintes:
• Abono de família;
• Prestações complementares do abono de família;
• Subsídio de funeral; • Subsídio por morte.
A atribuição das prestações sociais referidas no número anterior far-se-ão nos termos da lei.
Descontos
As remunerações percebidas pelos titulares de cargos de direcções e chefia estão sujeitas aos descontos previstos no sistema retributivo da Função Pública.
404
Disposições finais
Revogação de legislação
É revogada toda legislação que contrarie o disposto no presente diploma.
Vigência
O presente diploma entra em vigor 90 dias após a sua publicação.
Dúvidas e omissões
As dúvidas e omissões resultantes da interpretação e aplicação do presente diploma, serão resolvidas pelos Ministros de Administração Pública, Emprego e Segurança Social e das Finanças.
Índices remuneratórios para os titulares de cargo de direcção e chefia.
Cargos de direcção cargos de chefia
Estrutura Cargo Índice
Remun. Estrutura Cargo Índice
Remun.
CENTRAL
LOCAL Direcção Nacional
Secretário-Geral
Inspector-Geral
Director Geral de Instituto Público
Director Provincial
Deleg. Provincial
Adm. Municipal 150
150
150
150
140
140 130 CENTRAL
LOCAL Chefe de Depart.
Chefe de Repart. Chefe de Secção
Chefe de Depart.
Prov.
Chefe de Sec.
Prov.
Chefe de Sec. 130 110
100
130 100
100
Mun.
405
Decreto-Lei n.º13/94
Considerando a necessidade de dar cumprimento à orientação programática n.º 17/90, 20 de Outubro, sobre a disciplina da estruturação dos serviços públicos;
Considerando que, por caberem no âmbito da referida disciplina, poderão ser igualmente reguladas as matérias respeitantes à criação, reestruturação e extinção dos serviços;
Nestes termos, no uso da autorização legislativa concedida pela Resolução n.º 10/94 de 17 de Junho da Assembleia Nacional e ao abrigo do artigo 113.º da Lei Constitucional, o Governo decreta o seguinte:
ORGÂNICA DOS SERVIÇOS PÚBLICOS CENTRAIS E LOCAIS DO ESTADO
CAPÍTULO I
Disposições gerais
Objecto
O presente diploma estabelece as regras de organização dos Serviços de Administração Central e Local do Estado.
Âmbito
Este diploma aplica-se aos Serviços Públicos dos Ministérios e Secretarias de Estado bem como dos órgãos Locais de Administração do Estado.
As disposições constantes do presente diploma, aplicam-se aos Institutos Públicos à título supletivo, desde que se mostrem adequadas à orgânica dos mesmos.
Noção
São considerados Serviços Públicos, as estruturas administrativas criadas no seio dos Ministérios e Secretarias de Estado e Institutos Públicos com o fim de desempenharem as atribuições destes, sob direcção dos respectivos órgãos.
406
CAPÍTULO II
Estruturação dos serviços públicos centrais e locais
SECÇÃO I
Organização de sistemas
Sistemas
São organizados sob forma de sistema as funções administrativas comuns a todos os Ministérios e Secretarias de Estado que, por decisão do Governo, careçam de normalização e coordenação
central.
São definidos como sistema as funções de orçamento, recursos humanos, planeamento, estatística, cooperação e património.
Órgãos
Os sistemas são integrados por órgãos centrais, sectoriais e subsectorias de acordo com a natureza e a finalidade de cada função.
Regulamentação
O Governo, sob a proposta dos Ministérios e Secretarias de Estado que tiverem a seu cargo uma ou mais funções que devem ser organizadas sob a forma de sistema, de acordo com o artigo 4.º deste diploma, aprova a legislação sobre as formas de organização e funcionamento de sistemas.
Dupla subordinação
Os órgãos sectoriais e sub-sectoriais responsáveis por funções organizadas sob a forma de sistema, estão sujeitos à orientações técnicas, norma e regulamentos do órgão central do sistema, sem prejuízo da subordinação do órgão em cuja estrutura administrativa estiverem integrados.
Funcionamento
Os Ministérios e Secretarias de Estado que tiverem a seu cargo a coordenação central e um ou mais sistemas devem cuidar do seu normal funcionamento, de modo a garantir o máximo de rendimento e a redução dos custos operacionais.
407
Coordenação
A nível de cada Ministério devem ser garantidos mecanismos de coordenação e controlo intra-ministerial das funções administrativas.
SECÇÃO II
Estrutura interna dos serviços centrais
Serviços centrais
Os serviços centrais são aqueles que exercem a sua competência a nível de todo o território nacional e se organizam em Ministérios e Secretarias de Estado.
Os serviços centrais estruturam-se em serviços de apoio, serviços de concepção, execução e serviços de coordenação.
Serviços de apoio
Nos Ministérios e Secretarias de Estado deverão existir os serviços do apoio enumerados nos n.º 1, 2 e 3 seguintes:
Serviços de Apoio Consultivo:
• Conselho Superior ou Conselho Consultivo; • Conselho de Direcção.
Serviços de Apoio-Técnico:
• Gabinete Jurídico;
• Secretaria Geral;
• Gabinete de Estudos, Planeamento e Estatística;
• Inspecção-Geral ou Gabinete de Inspecção.
Serviços de Apoio Instrumental:
• Gabinete do Ministro ou do Secretario de Estado;
• Gabinete do Vice-Ministro;
• Gabinete de Intercâmbio Internacional;
• Centro de Documentação e Informação.
408
Os serviços referidos nos n.º 2 e 3, com excepção das alíneas a) e b) deste, terão com as devidas adaptações as estruturas internas definidas nos n.º 1 ou 2 do artigo 13.º
A estrutura interna dos serviços previstos nas alíneas a) e b) do
n.º 3, será objecto de regulamentação própria.
Inspecção-Geral e Gabinete de Inspecção deverão existir, respectivamente, em organismos com actividade horizontal e naqueles em que a complexidade e especificidade de funções imponha a necessidade dessa existência.
Serviços executivos centrais
Os serviços executivos centrais são os que têm, sob sua responsabilidade a execução das atribuições fundamentais e específicas dos Ministérios e Secretarias de Estado.
A unidade principal na categoria dos serviços executivos dos Ministérios e Secretarias de Estado é a Direcção Nacional que engloba serviços especializados aos quais são incumbidas funções de concepção, direcção, controlo e execução de medidas de política para o respectivo sector designadamente:
• Preparar os elementos necessários à definição da política Ministerial relativa ao respectivo sector, bem como a sua aplicação;
• Assegurar a coordenação, direcção e controlo técnico dos órgãos e serviços subordinados.
A estrutura da Direcção Nacional consta das disposições do artigo 13.º.
Estrutura interna das direcções nacionais
As Direcções Nacionais deverão estruturar-se internamente em:
• Departamentos; • Secções.
409
Caso a complexidade e as exigências funcionais o justifiquem a estrutura interna das Direcções Nacionais poderá ser a seguinte:
• Departamento;
• Repartições;
• Secções.
SECÇÃO III
Estrutura interna dos serviços locais
Serviços executivos locais
Além dos serviços executivos centrais, os Ministérios e Secretarias do Estado dispõem de serviços executivos locais, que são órgãos desconcentrados do Estado e que têm por missão a execução de actividades especificas, a recolha de dados operacionais para a concepção de medidas públicas sectórias locais, bem como o acompanhamento e controlo das orientações e directrizes superiormente definidas para o respectivo domínio de actividade.
A estruturação dos serviços executivos locais deverá territorialmente estar organizada da seguinte forma:
a. Ao nível provincial, em Departamento e serviços;
b. Ao nível Municipal, em Secções.
Ao nível comunal ao serviços executivos locais, deverão corresponder à uma extensão dos serviços Municipais, constituindo-se aqueles em unidades de trabalho representativos destes.
410
SECÇÃO IV
Natureza dos serviços
Conselho superior ou conselho consultivo
É o órgão de actuação periódica ao qual cabe em geral funções consultivas e que é integrado por quadros de Direcção Central e Local do respectivo órgão, bem como quando se entender necessário poder contar com a participação de entidades não pertencentes aos quadros de respectivo sector cuja colaboração se reconheça conveniente e útil.
Conselho de direcção
É órgão do Mistério ou Secretaria de Estado ao qual cabe coadjuvar o Ministério ou Secretário do Estado na coordenação das actividades dos diversos serviços.
Gabinete Jurídica
É órgão de apoio técnico ao qual cabe superintender e realizar toda actividade jurídica de assessoria e de estudos de matéria técnico-jurídica.
Secretaria-Geral
É órgão que se ocupa da generalidade das questões administrativas comuns a todos os serviços do Ministério ou Secretaria de Estado, bem como, da gestão do pessoal, do orçamento, do património, da informática e das relações públicas.
A gestão do pessoal a que se refere o número anterior, poderá ser exercida de forma autónoma desde que o número de pessoal o justifique e a proposta de autonomização seja aprovada, pelos Ministros da Administração Pública e das finanças.
Funcionalmente a Secretaria-Geral equipara-se à Direcção Nacional e estrutura-se de acordo com o estabelecido para este serviço.
411
Inspeção Geral ou Gabinete de Inspeção
É o órgão que asseguram o acompanhamento, o apoio e a fiscalização do cumprimento das funções horizontais ou da organização e funcionamento dos serviços em especial, no que se refere à legalidade dos actos, à eficiência e o rendimento dos serviços, a utilização dos meios bem como a proposição de medidas de correcção e de melhoria.
Gabinete de Estudos, Planeamento e Estatística
O Gabinete de Estudos, Planeamento e Estatística é um órgão de assessoria geral e especial de natureza interdisciplinar que tem como funções de preparação de medidas de política e estratégia global do sector respectivo, de estudos e análise regular sobre a execução geral das actividades dos serviços, bem como a orientação e coordenação da actividade de estatística, dentre outras.
Gabinetes dos Membros do Governo
Junto de cada Membro do Governo deve haver um Gabinete que é um serviço de apoio directo e pessoal e que tem por atribuição assistir o Membro do Governo no desempenho das suas funções.
Gabinete de Intercâmbio Internacional
O Gabinete de Intercâmbio Internacional é o órgão de relacionamento e cooperação entre o Ministério ou Secretaria de Estado e os organismos homólogos de outros países e as Organizações Internacionais.
Centro de Documentação e Informação
O Centro de Documentação e Informação é o órgão de apoio instrumental nos domínios da documentação em geral e em especial na selecção e difusão de informação.
412
SECÇÃO V
Bases de Estruturação
Organização
A estruturação dos serviços públicos deve pautar-se pelos princípios da racionalidade, objectividade e flexibilidade aos objectivos fundamentais da eficiência e da eficácia administrativa.
A flexibilidade referida no número anterior terá como limites, sem prejuízo dos parâmetros:
a. Do ponto de vista da estrutura, uma correspondência tão quanto possível, quer em termos de nível, quer em termos de número entre as unidades ou sub-unidades orgânicas e as áreas diferenciadas de actuação;
b. Do ponto de vista da fixação dos quadros de pessoal, o equilíbrio entre as cargas de trabalho e os efectivos necessários.
Critérios de delimitação
Os serviços públicos estruturar-se-ão nos termos das disposições das unidades orgânicas a serem formuladas de modo a traduzirem a sua identificação e abrangerem as respectivas atribuições fundamentais.
A estrutura orgânica dos serviços não é impeditiva da adaptação de nomenclatura específica em função das características especiais do serviço e da natureza da sua área de invenção.
Para delimitação dos níveis correspondentes às unidades e subunidades a criar, deverão ser considerados os seguintes critérios:
a. Nível de responsabilidade orgânica para avaliar o impacto e a magnitude que os resultados produzidos por cada unidade orgânica tem nos objectivos totais ou finais dos
Ministérios e Secretarias de Estado;
413
b. Nível de amplitude de gestão para avaliar o grau de diversidade e complexidade das actividades cometidas à cada unidade orgânica;
c. Coeficiente de enquadramento para avaliar a relação entre o número de cargos de direcção e chefia dentro de cada unidade orgânica.
Criação de outras unidades orgânicas
A criação de unidades ou sub-unidades orgânicas que não obedeçam à estruturação definida no artigo 13º deve ser justificada em função das atribuições permanentes ou da necessidade da actividade desenvolvida.
Correspondência entre cargos e unidades orgânicas
O número de lugares de pessoal de direcção e de chefia deve corresponder ao número de unidades e sub-unidades orgânicas fixadas na legislação orgânica de cada serviço.
Regime de instalação
Na criação de novos serviços o titula do organismo em que se integram ou de que dependem deverá, mediante despacho, nomear comissões instaladoras para a respectiva instalação.
Do despacho referido no número anterior constarão ainda:
a. O prazo de duração do regime de instalação que não deverá, em regra, exceder sei meses;
b. A especificação do respectivo regime de pessoal, de acordo com os princípios genéricos fixados.
414
Equipas se projecto
Por despacho da entidade competente e desde que se mostre necessário, poderão ser constituídas equipas de projectos especiais integradas por funcionários ou pessoal contratado, devendo ser fixado no mesmo despacho:
a) O objectivo e a duração possível do projecto;
b) A cobertura orçamental;
c) A designação da chefia do projecto e a remuneração correspondente.
(Quadros de pessoal)
Os quadros de pessoal devem reflectir qualitativa e quantitativamente asa necessidades do serviço, avaliadas em função da sua natureza e objecto prosseguido e das respectivas cargas de trabalho.
Na fixação do número de lugares para cada categoria integrada em carreira vertical, deve observar-se o princípio de que o número de lugares de categoria superior deverá ser inferior ao número de lugar da categoria imediatamente inferior.
Os quadros de pessoal podem ser alterados por despacho do titular ouvidos os Ministérios da Administração Pública; Emprego e Segurança Social e das Finanças, sempre que se verifiquem ocorrência especiais, designadamente alteração das atribuições dos serviços ou seja manifesta a sua inadequação ao disposto no nº 1 deste artigo.
As alterações decorrentes do número anterior não poderão inovar em matéria de carreira e do respectivo regime.
415
CAPÍTULO III
Criação, reestruturação e extinção de serviços
Criação e reestruturação de serviços
A criação, reestruturação ou extinção dos serviços públicos bem como a revisão dos respectivos quadros de pessoal será da competência do Ministro de tutela, ouvidos previamente os Ministros da Administração Pública. Emprego e Segurança Social e das Finanças.
Os diplomas orgânicos devem conter capítulos sobre:
a. Natureza jurídica e atribuições;
b. Órgãos e sub-unidades orgânicas, respectivas competências e normas de funcionamento, quando não constem já de diploma genérico sobre procedimentos administrativos;
c. Pessoa, com remissão para a lei aplicável às respectivas carreiras ou por definição do regime especial aplicável;
d. Disposições finais e transitórias.
Os diplomas orgânicos relativos aos serviços com autonomia administrativa e financeira devem definir no capítulo referido na alínea a) do nº 2, do respectivo regime de administração financeira e patrimonial.
Estrutura dos quadros de pessoal
Os diplomas orgânicos a aprovar após a publicação da presente lei deverão estruturar os quadros de pessoal de acordo com os seguintes grupos:
a. Pessoal de direcção e de chefia;
b. Pessoal técnico;
c. Pessoal administrativo;
d. Pessoal de serviços auxiliares;
416
O quadro de pessoal técnico referido na alínea b) é constituído pelo pessoal técnico superior, pessoal técnico e pessoal técnico médio.
As carreiras específicas deverão constituir grupos autónomos que se deverão integrar no quadro de pessoal de acordo com o princípio de aproximação por níveis de qualificação e salarial.
Fundamentação dos projectos de diploma
Os projectos de diploma respeitante a criação ou reestruturação de serviços públicos deverão ser instruídos com:
a. A fundamentação da estrutura proposta, numa óptica de racionalização orgânica e funcional;
b. A análise qualitativa das necessidades em matéria de pessoal por referência à estrutura proposta;
c. Um mapa de modelo anexo sempre que dos diplomas resulte a criação ou alteração de quadros de pessoal;
d. A previsão dos custos imediatos.
Nos casos previstos no artigo 27º a fundamentação do projecto deverá conter a indicação da sua especialidade.
Os projectos de despacho de criação ou de alteração dos quadros de pessoal serão instruídos nos termos das alíneas b) e d) nº 1.
Na preparação de projectos deve ter-se em conta:
a. A eventual existência de serviços que prossigam objectivos idênticos ou complementares:
b. O acréscimo da eficiência de serviços e inserção dos encargos dos projectos na política orçamental;
c. A adequação da estrutura e dos efectivos aos objectivos à prosseguir pelo serviço;
d. A compatibilização com o regime geral da Função Pública.
417
Extinção
Na sequência da necessidade da racionalização das estruturas ou quando se concluam os objectivos subjacentes às atribuições de um serviço, deve proceder-se à extinção ou a fusão com outros serviços já existentes.
O diploma que proceder à extinção ou fusão prevista no nº 1 estabelecerá, relativamente ao seu pessoal:
a. A sua transição para o serviço que tenha absorvido, total ou parcialmente, as atribuições do serviço extinto;
b. A sua transição para outro ou outros serviços;
c. Esquemas especiais de aposentação voluntaria;
d. Reclassificação ou reconversão profissional.
Os critérios a adoptar na decisão deverão garantir a adequação entre as qualificações e experiencia profissional do pessoal e as efectivas carências e disponibilidades dos serviços de transição.
Reclassificações
Em caso de criação ou alteração dos quadros de pessoal, é vedado prever promoções automáticas ou reclassificações, salvo nos casos previstos nos números seguintes.
Quando, por força da reestruturação ou extinção de serviços ou da criação ou extinção de carreira ou categorias, existam funcionários ou agentes cujas funções não tenham ou deixem de ter correspondência no quadro a que pertençam ou venham a pertencer, haverá reclassificação profissional a qual se fará para carreiras ou categorias correspondentes às funções exercidas.
A reclassificação profissional faz-se para categoria que, dentro da carreira, detenha o índice salarial mais próximo do que o funcionário possuía ou deve ser dispensado o requisito habitacional.
418
A reclassificação profissional processa-se por despacho do titular, independentemente de visto e posse, com anotação da Câmara do Civil e do Administrativo do Tribunal Supremo e publicação no Diário da República.
Gestão previsional de efectivos
Os serviços devem elaborar anualmente um plano de gestão de efectivos em função da evolução dos seus programas de actividades e das suas disponibilidades financeiras tendo em consideração as normas aplicáveis sobre progressão e promoção do seu pessoal.
O plano previsto no nº anterior instruirá a proposta de orçamento para o ano seguinte.
CAPITULO IV
Disposição finais e transitórias
Extinção
São extintos os sectores em todos os serviços da Administração Central e Local do Estado.
Dúvidas e Omissões
As dúvidas e omissões resultantes da interpretação e da aplicação do presente diploma, serão resolvidos pelo Ministro da Administração Pública, Emprego e Segurança Social.
419
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POSFÁCIO
Nos dias actuais se verifica uma um marco de transformações a todos os níveis do aparelho da Administração Pública no escopo mundial e angola não foge a regra, ergue-se uma demanda irrecusável: a edificação de um serviço público ancorado no mérito, na ética da responsabilidade e na valorização das competências humanas. Esta obra, de incontestável profundidade teórica e aplicabilidade prática, desponta como farol orientador num tempo em que a função pública é convocada a abandonar os contornos estáticos da gestão tradicional e a abraçar, com lucidez e estratégia, o paradigma da excelência institucional.
Mais do que um ensaio sobre avaliação de desempenho, este livro é uma convocação à refundação da cultura de gestão de pessoas no Estado. Ancorado nos preceitos da Lei n.º 12/22, de 11 de Abril, a Nova Lei de Bases da Função Pública, o autor opera uma leitura crítica e transformadora do Decreto n.º 25/94, resgatando seu conteúdo normativo à luz dos desafios reais da governação pública no século XXI. O goza de autoridade académica e profissional para trazer com profundidade esta análise. Professor Doutor João Funzi Chimpo é um académico e profissional de mãos cheias, com bastante experiência nas áreas de Gestão de Pessoas e Administração Pública. Investigador e docente em pós-graduação, com actuação destacada em avaliação de desempenho, liderança e modernização da função pública. Autor ainda é consultor reconhecido pelo rigor académico e contributo estratégico para a gestão pública angolana.
Cada linha aqui escrita é um gesto de ousadia metodológica e de maturidade científica. Ao tratar a avaliação de desempenho como um instrumento de desenvolvimento organizacional, e não meramente de controlo administrativo, o autor transcende os limites da tecnocracia e restitui ao servidor público o seu lugar de protagonista na construção do bem comum. A avaliação é apresentada não como um fim disciplinador, mas como um meio estruturante de reconhecimento, alinhamento institucional, eficiência operacional e justiça operacional.
Nesta obra, descortinam-se, com rigor nunca antes sistematizado, as interações entre desempenho e estratégia, entre resultados e ética,
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entre políticas públicas e valorização do capital humano. A obra articula, com notável originalidade, os fundamentos da gestão por competências, a centralidade das pessoas na administração moderna, e a premência de um modelo avaliativo que seja ao mesmo tempo transparente, equitativo e promotor da excelência pública.
O autor, ao dialogar com a literatura nacional e internacional, constrói pontes entre teoria e realidade, entre decreto e impacto, entre pessoa e instituição. E fá-lo sem concessões à superficialidade, mas com densidade analítica e paixão epistemológica, características que marcam os grandes trabalhos científicos de referência.
Este compêndio não é simplesmente uma contribuição académica, científica ou técnica mas, trata-se de um verdadeiro legado. Um instrumento para líderes públicos, académicos, gestores de recursos humanos, decisores políticos e jovens estudantes que desejam compreender, praticar e transformar a função pública com espírito crítico, visão estratégica e compromisso ético.
Que esta obra não apenas seja lida, mas estudada em instituições de ensino técnico, médio e superior. Que não seja simplesmente um manual de consulta, mas praticada. Que não apenas fundamente reformas, mas que consiga criar convicções pois, sabe-se que as convicções geram verdadeiramente reformas no escopo organizacional com um todo.
Professor Zacarias Samba, Ph.D.
Doutor em Ciências Empresariais
Investigador, autor e Conferencista. Profissional com experiência
em funções de topo a nível intermédia e estratégica.

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2 comentários sobre “LIVRO – A LEI DE BASES DA FUNÇÃO PÚBLICA, E AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO NA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA”

fascinatingbc0b79dd46 disse:

16 de outubro de 2025 às 11:29

Posso ter em PDF?

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1. revista G disse:
  
  3 de novembro de 2025 às 06:23
  
  BOM DIA CARISSIMO. ENTRA EM CONTACTO PÉLO WATSAP; +244 923 486 495
  
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